5. Kết cấu của luận văn
3.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế
3.4.3.1. Nguyên nhân chủ quan
- Bệnh viện chƣa coi trọng việc phân tích công việc: Phân tích công việc chƣa đƣợc thực hiện chuyên sâu, chƣa có cán bộ chuyên trách đảm nhận và chƣa đƣợc tiến hành một cách khoa học. Bởi vì đây là một nội dung quan trọng trong quản trị nhân sự cho nên công tác này chƣa đƣợc thực hiện tốt sẽ ảnh hƣởng đến các công tác khác.
- Việc nghiên cứu phân tích công việc chỉ dừng lại ở sự nhìn nhận khách quan bên ngoài và ý kiến chủ quan của ngƣời phân tích vì vậy nó ảnh hƣởng tới việc đánh giá chất lƣợng công việc. Đó chính là việc dẫn đến tình trạng một số cán bộ trong bệnh viện có trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn non kém, chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu về chất lƣợng của công việc.
- Vì công tác phân tích công việc chƣa đƣợc thực hiện tốt nên nó ảnh hƣởng tới công tác chuẩn bị nội dung đào tạo bồi dƣỡng trình độ để đáp ứng các yêu cầu của công việc.
- Công tác tuyển dụng chƣa chuyên nghiệp, ít thông tin, nhiều khâu chƣa khách quan.
- Công tác đánh giá sau đào tạo còn xem nhẹ nên chƣa đúc rút đƣợc kinh nghiệm cho các đợt đào tạo tiếp theo.
- Công tác phát triển nhân sự tại bệnh viện còn mang nhiều tính hình thức, chủ quan. Các cán bộ thuộc diện quy hoạch thƣờng do Trƣởng khoa, phòng và ban giám đốc bệnh viện giới thiệu. Các vị trí mới đƣợc bổ nhiệm không qua tổ chức thi tuyển mà chỉ lấy ý kiến tín nhiệm nên chƣa khách quan. - Một số cán bộ công nhân viên trong bệnh viện có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ còn non kém, chất lƣợng làm việc chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu hiện tại, ý thức trách nhiệm trong công việc chƣa cao.
3.4.3.2. Nguyên nhân khách quan
- Do là bệnh viện tuyến huyện nên chiến lƣợc phát triển con ngƣời chƣa đƣợc quan tâm đúng mức, chính sách tuyển dụng đào tạo mới chỉ đáp ứng nhu cầu bức thiết trƣớc mắt, chƣa đƣợc quy hoạch và đầu tƣ tƣơng xứng với yêu cầu phát triển lâu dài.
- Công tác khuyến khích vật chất nhƣ tiền lƣơng, tiền thƣởng chƣa phát huy đƣợc vai trò của mình vì tiền thƣởng còn quá ít, chƣa có tác dụng kích thích mạnh mẽ tinh thần của cán bộ nhân viên. Mức thƣởng sáng kiến còn tƣơng đối thấp.
- Chính sách của nhà nƣớc thu hút nguồn nhân sự của bệnh viện tuyến huyện không rõ ràng. Việc tuyển dụng và sử dụng lao động chỉ tập trung ở những lao động có trình độ ngang bằng.
- Chất lƣợng nguồn nhân sự còn nhiều vấn đề cần giải quyết, còn chậm phát triển.
Chƣơng 4
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA HUYỆN GIA LỘC, TỈNH HẢI DƢƠNG 4.1. Những định hƣớng chiến lƣợc về công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện đa khoa huyện Gia Lộc, tỉnh Hải Dƣơng
4.1.1. Định hướng chung của Bệnh việnđa khoa huyện Gia Lộc, tỉnh Hải Dương
Trong báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2014, bệnh viện đã đƣa ra phƣơng hƣớng hoạt động đến năm 2020 nhƣ sau:
Tiếp tục giữ vững và duy trì tinh thần phục vụ bệnh nhân, thực hiện trách nhiệm, vai trò chủ đạo trong việc khám và điều trị cho nhân dân trong và ngoài huyện.
Đẩy mạnh công tác đầu tƣ phát triển và hiện đại hóa cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho bệnh nhân và tạo dựng nền móng vững chắc cho sự phát triển lâu dài.
Bảo đảm an toàn tuyệt đối về con ngƣời, tài sản. Bảo đảm việc làm và thu nhập cho nhân viên.
Có một đội ngũ y bác sĩ nhiệt tình, có tinh thần trách nhiệm và trình độ chuyên môn cao.
Tạo sự chuyển biến trong công tác quản lý nhân viên, đổi mới cơ chế phân phối tiền lƣơng, tiền thƣởng tạo động lực, lợi ích cho nhân viên, nâng cao hiệu quả bệnh viện. Đào tạo, xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý, điều hành và chuyên môn, nghiệp vụ chuyên sâu.
4.1.2. Định hướng công tác quản trị nhân sự của Bệnh viện trong thời gian tới
Xây dựng đội ngũ nhân viên có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất lƣợng lao động. Phải có sự đổi mới tƣ duy trong quá trình phục vụ bệnh nhân của mỗi cán bộ công nhân viên bằng cách tiếp tục đẩy mạnh công tác đào tạo, tạo ra những chuyển biến thật sự về chất trong đội ngũ nhân viên.
Trong thời gian tới hoàn thành chỉ tiêu về thu nhập cho cán bộ, nhân viên bệnh viện, bên cạnh đó nghiên cứu và cải tiến chế độ phân phối tiền lƣơng, tiền thƣởng nhằm tạo động lực nâng cao năng suất chất lƣợng nhân viên, gắn lợi ích với trách nhiệm và hiệu quả, hạn chế tối đa điều tiết nội bộ, bình quân chủ nghĩa. Phấn đấu tăng mức thu nhập cho nhân viên để họ ổn định cuộc sống gia đình và yên tâm công tác.
Xóa bỏ tƣ tƣởng bao cấp, ỷ lại, nêu cao tinh thần dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm đối với công việc đƣợc giao.
Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự để tăng hiệu quả của việc sử dụng nhân viên. Xây dựng đội ngũ nhân viên có ý thức kỷ luật, ý thức vệ sinh lao động và có tác phong công việc cao.
Tạo sự thống nhất, đồng bộ giữa các khoa, phòng cũng nhƣ các cá nhân với nhau để tạo điều kiện trong việc điều hành hoạt động, chấm dứt tình trạng chồng chéo trong giải quyết công việc.
Tiếp tục công tác chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong Bệnh viện cả về vật chất lẫn tinh thần. Về vật chất, cố gắng tăng các khoản thu nhập và các khoản thu nhập khác. Về tinh thần, tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí, tham quan, nghỉ mát trong các dịp lễ tết. Phát huy hơn nữa phong trào thi đua ngƣời tốt việc tốt, lao động giỏi, chiến sỹ thi đua.
Xây dựng đƣợc một đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao Thạc sĩ; Chuyên khoa I; chuyên khoa II; cử nhân; đại học điều dƣỡng với tình thần trách nhiệm “lƣơng y nhƣ từ mẫu”.
4.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Bệnh viện đa khoa huyện Gia Lộc, tỉnh Hải Dƣơng
4.2.1. Hoàn thiện công tác tuyển dụng
Công tác tuyển dụng là một yếu tố tạo nên sự thành công của bệnh viện. Quá trình tuyển dụng thành công thì bệnh viện mới có một nguồn nhân sự đảm bảo về chất lƣợng và đủ về số lƣợng để hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ
đƣợc giao, đóng góp tích cực vào sự tồn tại và phát triển. Bấy lâu nay việc tuyển chọn nhân viên còn khép kín, độ “mở” rất hạn chế, chủ yếu là tuyển “ngƣời nhà”, “quen biết”, với quy trình giản đơn. Đã đến lúc cần thực hiện công khai công tác tuyển chọn (xem xét cả hai nguồn tuyển chọn bên trong và bên ngoài bệnh viện); các tiêu chuẩn tuyển chọn phải đƣợc xây dựng cụ thể, rõ ràng, minh bạch; quy trình tuyển dụng phải chặt chẽ, quy củ.
Công tác tuyển dụng của bệnh viện cần đƣợc thực hiện theo các bƣớc nhƣ sau:
+ Bƣớc 1: Căn cứ chức năng nhiệm vụ đảm trách, các khoa, phòng, sẽ cân đối nhu cầu về nhân sự bộ phận mình, tiến hành phân tích công việc, mô tả công việc, lập số lƣợng cần tuyển, tiêu chuẩn cần tuyển.
+ Bƣớc 2: Lập Phiếu yêu cầu tuyển dụng nhân sự, sau đó chuyển Phiếu yêu cầu này sang Phòng tổ chức cán bộ.
+ Bƣớc 3: Phòng tổ chức cán bộ sẽ kiểm tra định biên, tiêu chuẩn dựa theo định biên lao động đƣợc giao. Sau đó phản hồi thông tin cho các khoa, phòng sử dụng nhân sự thống nhất và quyết định chỉ tiêu tuyển dụng.
+ Bƣớc 4: Phòng tổ chức cán bộ sẽ thiết lập Kế hoạch tuyển dụng đƣợc Giám đốc ký duyệt, triển khai và kiểm tra tiến trình thực hiện kế hoạch.
+ Bƣớc 5: Phòng tổ chức cán bộ thu thập thông tin cung cầu về thị trƣờng lao động. Xác định nguồn cung cấp. Xây dựng hệ thống lƣu trữ nguồn cung cấp.
+ Bƣớc 6: Bằng các hình thức khác nhau (Truyền đạt, giao tiếp, văn bản, quảng cáo trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng,...), Phòng tổ chức cán bộ sẽ thông báo tuyển dụng: Trong nội bộ, bên ngoài, các nguồn cung ứng khác. Nội dung thông báo cần: Mô tả công việc cần tuyển dụng, yêu cầu về trình độ - kỹ năng công việc, thể chất, điều kiện làm việc,... thời gian nhận hồ sơ tối thiểu 2 tuần để nhân sự có thời gian chuẩn bị hồ sơ theo yêu cầu.
+ Bƣớc 7: Phòng tổ chức cán bộ tiếp nhận hồ sơ, phân loại, thông tin cho các ứng cử viên bổ túc hồ sơ. Hội đồng xét duy trì hồ sơ gồm Phòng tổ chức cán bộ và phòng ban sử dụng nhân sự phối hợp kiểm tra, lọc hồ sơ và lập danh sách mời ứng viên phỏng vấn.
+ Bƣớc 8: Phòng tổ chức cán bộ, Giám đốc bệnh viện và các khoa, phòng sử dụng nhân sự phối hợp tổ chức phỏng vấn, đánh giá kết quả.
Bệnh viện có thể thiết kế một số mẫu phục vụ cho công tác tuyển dụng nhƣ sau:
MẪU 1: PHIẾU YÊU CẦU TUYỂN DỤNG
Bệnh viện đa khoa huyện Gia Lộc PHIẾU YÊU CẦU TUYỂN DỤNG I- YÊU CẦU CHUNG
Phòng ban/ Bộ phận: Trình độ học vấn: 12/12 Trung cấp Cao đẳng Đại học Trên đại học Vị trí tuyển dụng: Giới tính: Nam Nữ Tuổi :
Ngoại hình: Cần Tƣơng đối Không cần
Kinh nghiệm làm việc: Dƣới 1 năm Từ 1 đến dƣới 2 năm Từ 2 đến dƣới 3 năm Từ 3 đến 5 năm Trên 5 năm Không cần CHUYÊN MÔN:
MÔ TẢ CÔNG VIỆC CƠ BẢN:
II- YÊU CẦU VỀ KỸ NĂNG
1/ Trình độ ngoại ngữ:
+ Tiếng Anh : Level A Level B Level C + Khác
2/ Trình độ vi tính:
Word Powerpoint
Excel Internet
3/ Lập kế hoạch:
Tuần Năm Tháng
Access Solomon
Khác:
4/ Tính sáng tạo:
Tạo ra những cải tiến nhỏ trong phạm
vi công việc.
Tạo ra những cải tiến nhỏ trong phạm
vi của bộ phận
5/ Hiểu biết:
Hiểu rõ các mệnh lệnh, chỉ thị liên quan đến công việc
Hiểu rõ các kế hoạch làm việc của
nhóm hoặc bộ phận
Có thể nắm bắt, cập nhật thông tin
liên quan đến công việc
6/ Khả năng giải quyết công việc:
Công việc cần giải quyết nhanh chóng,
chính xác
Công việc cần giải quyết cẩn thận, tỷ mỉ
Công việc cần giải quyết trong thời hạn
đƣợc quy định
7/ Khả năng phán quyết
Công việc không cần phán quyết
Khi có các hƣớng dẫn/ chỉ thị chung cần đƣa ra các quyết định tác động đến kết quả làm việc của bộ phận/ bệnh viện
8/ Khả năng thuyết phục:
Không cần thuyết phục ngƣời khác
Cần thuyết phục các thành viên trong
nhóm/ bộ phận Cần thuyết phục số lƣợng bệnh nhân khó tính Cần thuyết phục cấp dƣới 9/ Năng lực lãnh đạo: Không cần Lãnh đạo một nhóm Lãnh đạo một phòng ban/ bộ phận III- SỨC KHỎE Cần thể hình: Cao:______________ m; Nặng :______________ kg Cần sức lực đặc biệt
Sức khỏe đủ đảm bảo cho công việc
MẪU 2: BẢNG ĐÁNH GIÁ SAU THỜI GIAN THỬ VIỆC
Bệnh viện đa khoa huyện Gia Lộc BẢNG ĐÁNH GIÁ SAU THỜI GIAN THỬ VIỆC
Họ tên:
Bộ phận:
Chức vụ:
Ngày nhận việc: Ngƣời quản lý trực tiếp : Chức vụ:
A. CÔNG VIỆC HIỆN TẠI ĐANG THỰC HIỆN (Xếp theo thứ tự ưu tiên):
STT CÔNG VIỆC CHÍNH CÔNG VIỆC PHỤ
1.
2.
3.
4.
5.
B. CẤP QUẢN LÝ TRỰC TIẾP ĐÁNH GIÁ (Điểm số tối đa là 10 điểm):
STT SO VỚI YÊU CẦU CÔNG VIỆC PHẦN ĐÁNH GIÁ ĐIỂM SỐ
1 Tính phức tạp
2 Khối lƣợng công việc (Số giờ làm
việc trong ngày)
3 Tính sáng tạo, linh động
4 Tính phối hợp, tổ chức
5 Tinh thần trách nhiệm
6 Tính kỷ luật
7 Kết quả đạt đƣợc
8 Kinh nghiệm giải quyết
9 Kỹ năng chuyên môn
10 Khả năng quản lý điều hành
TỔNG ĐIỂM TỐI ĐA (Nếu đánh giá toàn
bộ các chỉ tiêu): 100 XẾP LOẠI:
Ghi chú: Chỉ tiêu nào không có trong yêu cầu công việc thì không cần đánh giá (kết quả chỉ tính trên các chỉ tiêu yêu cầu)
XẾP LOẠI: XUẤT SẮC : 81% ≤ X ≤ 100% T.BÌNH: 51%≤ X ≤ 60% GIỎI : 71% ≤ X ≤ 80% YẾU: X≤ 50%
C. PHẦN NHẬN XÉT, ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT CỦA CẤP QUẢN LÝ 1. Đánh giá chung: MẶT TÍCH CỰC MẶT HẠN CHẾ TRIỂN VỌNG 2. Đề xuất: MẶT TÍCH CỰC MẶT HẠN CHẾ TRIỂN VỌNG
D. Ý KIẾN NHÂN VIÊN ĐƢỢC ĐÁNH GIÁ:
MẶT TÍCH CỰC MẶT HẠN CHẾ NGUYỆN VỌNG E. Ý KIẾN PHÒNG NHÂN SỰ: MẶT TÍCH CỰC MẶT HẠN CHẾ TRIỂN VỌNG
F. XÉT DUYỆT BAN GIÁM ĐỐC:
4.2.2. Hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên
Sự ra đi của những nhân viên giỏi chỉ vì họ không có cơ hội thăng tiến là một trong những nguyên nhân phổ biến đang diễn ra tại các bệnh viện. Thực tế này cũng đang diễn ra tại Bệnh viện đa khoa huyện Gia Lộc. Tuy nhiên đó không phải là lý do duy nhất để luân chuyển nhân viên - một bƣớc để có thể tiến hành đề bạt, bổ nhiệm. Một con ngƣời, nếu trong một thời gian dài phải thực hiện những công việc và nhiệm vụ quen thuộc đến độ tẻ nhạt sẽ đánh mất khả năng đánh giá tinh tƣờng, sắc sảo, khách quan, mất lòng tin và triệt tiêu động lực làm việc của họ. Sự thay đổi đúng lúc sẽ giúp nhân viên tích lũy đƣợc nhiều kinh nghiệm mới, thổi vào họ một luồng sinh khí mới, kích thích họ hăng say lao động, đóng góp nhiều hơn cho Bệnh viện.
MẶT TÍCH CỰC MẶT HẠN CHẾ TRIỂN VỌNG
Để hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên, cần thực hiện các giải pháp nhƣ sau:
- Xây dựng tiêu chuẩn cho từng chức danh, trong đó thể hiện các nội dung chính nhƣ:
+ Tiêu chuẩn cần có để đảm nhiệm chức vụ đó. Nội dung này giúp cho cấp trên có thể lựa chọn đúng ứng viên đạt tiêu chuẩn để đề bạt. Mặt khác ứng viên đƣợc đề bạt hiểu rõ những khiếm khuyết và hạn chế của mình để có biện pháp tự khắc phục.
+ Nhiệm vụ và chức năng của ngƣời đảm nhiệm chức vụ đó.
+ Quyền lợi và hƣớng thăng tiến trong tƣơng lai để phấn đấu cũng nhƣ yên tâm trong cƣơng vị mới.
Sau khi xây dựng đƣợc tiêu chuẩn cho từng chức danh, bệnh viện cần công khai các tiêu chuẩn này để cho các nhân viên cùng phấn đấu.
- Xây dựng sơ đồ thuyên chuyển nhân viên:
+ Nói cụ thể hơn là xây dựng đội ngũ kế cận cho các cấp quản trị gia. Trong sơ đồ nêu rõ những ứng viên có khả năng đào tạo để đảm nhận cho từng chức danh. Nội dung thông tin cần cung cấp của các ứng viên là: Tuổi tác, giới tính, tình hình đảm nhận công việc hiện tại, khả năng đảm nhận công việc dự kiến đề bạt.
+ Thông qua sơ đồ: Cấp trên có thể biết đƣợc những mặt mạnh, mặt yếu của từng ứng viên để có kế hoạch đào tạo bồi dƣỡng nhằm tạo nguồn. Mặt khác ứng viên dự kiến sẽ biết đƣợc hƣớng thăng tiến trong tƣơng lai để nỗ lực phấn đấu.
- Cần thực hiện thêm các chế độ:
+ Làm giàu công việc: Là giao thêm công việc để nhân viên có trách nhiệm nhiều hơn, chủ động hơn, kiểm soát công việc của mình nhiều hơn và nhận đƣợc nhiều thông tin phản hồi hơn. Nhƣ vậy nhân viên sẽ phát huy tài
năng, nghề nghiệp của mình, thông qua đó tạo nguồn để đề bạt hoặc bố trí công việc phức tạp hơn hoặc trọng trách hơn.