2.2.1. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc của một số công ty
2.2.1.1. Kinh nghiệm tạo động lực của Công ty Cơ giới và Xây dựng Thăng Long
Công ty Cơ giới và Xây dựng Thăng Long là đơn vị xây dựng cầu đường hàng đầu của Việt Nam.
Chính sách lương, thưởng: Chính sách lương thưởng của Công ty Xăng dầu Quân đội được xây dựng nhằm đảm bảo tiêu chí: tương xứng với kết quả công việc, cạnh tranh theo thị trường, công bằng và minh bạch. Công ty áp dụng chế độ trả lương một phần theo sản phẩm làm cho người lao động vì lợi ích vật chất mà quan tâm đến việc nâng cao năng suất lao động. Đồng thời khuyến khích công nhân viên quan tâm đến nâng cao trình độ văn hóa, chuyên môn, khoa học kỹ thuật. Đồng thời, có nhiều hình thức thưởng khác nhau, không những đáp ứng được nhu cầu của nhân viên về ổn định thu nhập mà còn kịp thời động viên kích thích họ làm việc hăng say, cống hiến hết mình vì doanh nghiệp.
- Chính sách thăng tiến: Công ty luôn có chính sách tạo điều kiện về cơ hội, môi trường và các chế độ cho các nhân viên tiềm năng. Trong đó có các chính sách: Quy hoạch cán bộ nguồn, chính sách luân chuyển cán bộ, chính sách bổ nhiệm, miễn nhiệm công bằng và minh bạch. Bên cạnh đó, Công ty luôn có chính sách thu hút, bồi dưỡng, trọng dụng và đãi ngộ xứng đáng đối với người có tài năng.
- Chính sách đào tạo: Công ty khuyến khích và tạo điều kiện tốt nhất cho mọi nhân viên phát triển toàn diện về cả năng lực chuyên môn và kỹ năng mềm không chỉ thông qua công việc, mà còn qua đào tạo, tự đào tạo và trao đổi kiến thức.
2.2.1.2. Kinh nghiệm tạo động lực của Công ty xây dựng 319
Công ty xây dựng 319 là một công ty con trực thuộc Tổng công ty 319 – Bộ Quốc Phòng, là công ty có nhiều điểm tương đồng với Tổng công ty 789.
Các chính sách về tạo động lực vật chất:
- Về tiền lương, thưởng: Công ty xây dựng 319 vận dựng áp dụng Nghị định 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ về quy định hệ thống thang lương, bảng lương và chế độ phụ cấp lương trong các công ty nhà nước. Việc áp dụng nghị định này đã đảm bảo được quyền lợi cho người lao động nhất là lao động trong các ngành nghề độc hại, nặng nhọc, nguy hiểm.
Công ty thực hiện chính sách thưởng theo hiệu quả công việc quý, chia lại lợi nhuận cuối năm; thưởng các cá nhân, tập thể có thành tích trong hoạt động sản xuất kinh doanh cuối năm; quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi luôn được thực hiện đầy đủ, kịp thời để động viên khích lệ tinh thần làm việc của người lao động.
- Các điều kiện khác: Công ty đã tạo môi trường làm việc thuận lợi, thoải mái, tạo điều kiện làm việc tốt. Công ty thường xuyên củng cố và xây dựng công tác Đảng, nang cao tinh thần đoàn kết của tập thể cán bộ công nhân viên trong Công ty. Công ty luôn tìm ra được những chủ trương, phương hướng công tác trước mắt và lâu dài đúng đắn, có bộ máy tổ chức hợp lý, cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, trang thiết bị đầy đủ phục vụ quá trình sản xuất kinh doanh. Công ty xây dựng các nội quy, quy chế là thước đo quy chuẩn cho người lao động. Nó là công cụ giám sát các hoạt động của các phòng ban, các cửa hang đồng hời cũng là tấm gương phản chiếu hiệu quả sản xuất kinh doanh của từng cá nhân, tập thể mà nhờ đó Công ty đi vào nề nếp, đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban chức năng và các đơn vị trực thuộc.
2.2.2. Bài học rút ra cho nghiên cứu
Từ những kinh nghiệm tạo động lực của một số doanh nghiệp đã thành công trong thu hút và giữ chân người công nhân, tác giả rút ra một số kinh nghiệm có thể áp dụng cho Trung tâm sản xuất dịch vụ, Trường Đại học công nghiệp Dệt may Hà Nội như sau:
Thứ nhất, việc quan tâm đến nhu cầu vật chất (lương, thưởng,…) là điều quan trọng hơn hết. Nâng cao thu nhập cho người công nhân phải được coi là mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp. Cần gắn trách nhiệm và thu nhập thực tế của người công nhân với số lượng và chất lượng công việc mà họ đã hoàn thành. Như vậy, người công nhân sẽ nhận thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa thù lao mà họ nhận được với kết quả thực hiện công việc của bản thân, từ đó kích thích họ làm việc tốt hơn.
Thứ hai, để tạo động lực cho người công nhân không chỉ có quan tâm đến tiền lương. Công ty cần quan tâm tới công nhân của mình, các chế độ chính sách, chăm lo đời sống tinh thần của người công nhân như tổ chức các buổi ngoại khóa, tăng cường đề cao làm việc tập thể, có sự đồng thuận và phối hợp giữa các phòng ban, bộ phận và các cá nhân trong tập thể.
Thứ ba, phải có chính sách đề bạt, thăng tiến rõ ràng. Phải nuôi dưỡng và luôn quan tâm tới công tác này để người công nhân phải nỗ lực không ngừng và hy vọng những đóng góp của mình được đền đáp xứng đáng.
Thứ tư, Các nhà quản lý phải xây dựng môi trường làm việc an toàn, đầy đủ phương tiện vật chất để người công nhân yên tâm trong công việc. An toàn vệ sinh lao động, cải thiện điều kiện làm việc được chú trọng tạo tâm lý yên tâm, tin tưởng cho người công nhân chuyên tâm làm việc.
Thứ năm, Nhà quản lý luôn luôn lắng nghe, xem xét những thông tin phản hổi của người công nhân từ đó đưa ra những cách giải quyết hợp lý, hiệu quả, thuyết phục.
2.2.3. Các công trình nghiên cứu liên quan
Đề tài tạo động lực lao động tuy không mới nhưng được nhiều người nghiên cứu, tìm hiểu, bởi vấn đề tạo động lực trong mỗi doanh nghiệp là rất quan trọng, gắn liền tới mục tiêu và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đến nay cũng đã có nhiều tác giả nghiên cứu đề tài này và dưới đây là một số các công trình nghiên cứu liên quan, đó là:
Võ Thị Hà Quyên (2013), đã nghiên cứu đề tài “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần dệt may 29/3”.
Đề tài đã phân tích thực trạng sử dụng các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần dệt may 29/3. Các công cụ đó là: công cụ thù lao (tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi), môi trường làm việc, cơ hội phát
triển nghề nghiệp. Từ đó, tác giả đã đề xuất giải pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty.
Ngô Thị Loan (2015), đã nghiên cứu đề tài “Tạo động lực lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cơ khí ô tô Thanh Xuân, Tổng cục IV, Bộ Công an”.
Đề tài đã nghiên cứu, phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Thanh Xuân. Đồng thời, đề tài cũng đã được tổng hợp, đánh giá thực trạng và đề xuất một số giải pháp để tạo động lực lao động.
Tô Thị Bích Thảo (2015), đã nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xăng dầu Yên Bái”.
Luận văn vừa có những đóng góp cả về mặt khoa học và ứng dụng thực tiễn; đã nghiên cứu một cách có hệ thống về vấn đề lý luận về tạo động lực lao động. Luận văn phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực lao động, làm rõ những thành tựu và hạn chế, tìm nguyên nhân của những hạn chế, đề xuất các giải pháp mới về công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty.
PHẦN 3. ĐẶC ĐIỂM ĐƠN VỊ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. ĐẶC ĐIỂM TRUNG TÂM SẢN XUẤT DỊCH VỤ, TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP DỆT MAY HÀ NỘI HỌC CÔNG NGHIỆP DỆT MAY HÀ NỘI
3.1.1. Thông tin chung về Trung tâm
- Tên Trung tâm: Trung tâm sản xuất dịch vụ, Trường Đại học Công nghiệp Dệt may Hà Nội.
- Được thành lập dựa trên Trung tâm thực nghiệm sản xuất của Trường - Địa chỉ trụ sở của Trung tâm: Thôn Kim Hồ, xã Lệ Chi, huyện Gia Lâm, Hà Nội.
- Điện thoại: 0242.2409.900 - Email: info@truongmay-sxdv.vn
- Mã số thuế: 0100799629 - STK: 15110000069995.
- Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam, chi nhánh Thành Đô.
3.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Trung tâm
Trung tâm sản xuất dịch vụ, Trường Đại học Công nghiệp Dệt May Hà Nội được thành lập năm 1992 với chức năng nhiệm vụ là nơi để học sinh ra thực tập và kinh doanh dịch vụ, gia công hàng may mặc xuất khẩu.
Năm 1992, Trung tâm Sản xuất Dịch vụ (lúc đó gọi là xưởng) được thành lập với hai tổ sản xuất dựa trên ý tưởng của cán bộ, giáo viên, công nhân viên của Trường Đại học Công nghiệp dệt may Hà Nội. Mô hình của Nhà trường lúc bấy giờ là một trường trung cấp dạy nghề do các công ty và xí nghiệp gửi học sinh về để học công nghệ may.
Tháng 8/1993, xưởng sản xuất được mở rộng thành 4 tổ sản xuất may gồm 1 tổ cắt, 1 tổ hoàn thiện, 1 tổ KCS, 1 phòng kỹ thuật, 1 phòng điều hành. Do quy mô ban đầu còn nhỏ nên Xưởng chủ yếu nhận hàng gia công cho những công ty khác như: Công ty may Đáp Cầu, Công ty may Chiến Thắng, Công ty may Thăng Long...
Nhờ sản xuất luôn lấy chữ tín làm đầu nên các đơn hàng xưởng ngày càng nhận được nhiều đơn hàng. Để đáp ứng được những đơn hàng lớn, đầu năm 1996, Xưởng tiếp tục mở rộng thêm 2 tổ sản xuất nữa.
Đặc biệt vào tháng 7/1996, Xưởng đã nhận được đơn đặt hàng đầu tiên từ đối tác nước ngoài là hãng PACIPIC với mặt hàng áo jacket lông vũ . Lần đầu tiên cán bộ công nhân viên và học sinh của Nhà trường tiếp xúc với loại mặt hàng mới, khách hàng mới. Nhưng với nỗ lực của cán bộ công nhân viên xưởng đã làm rất tốt và đạt được những yêu cầu mà khách hàng nước ngoài đề ra.
Năm 2001, Xưởng sản xuất tiếp tục mở rộng thêm hai tổ sản xuất tiếp theo, số lượng người lao động tăng lên đến 450 công nhân trong toàn xưởng. Do nhu cầu sản xuất tăng mà xưởng thực tập sản xuất chưa có tư cách pháp nhân để xuất nhập khẩu trực tiếp với khách hàng nước ngoài vì xưởng thực tập Sản xuất là một bộ phận của Nhà trường. Đứng trước sự gia tăng của năng lực sản xuất, số lượng công nhân tăng, cán bộ công nhân viên Trường Cao đẳng Công nghiệp – Dệt may Thời Trang Hà Nội quyết định đưa xưởng thực tập sản xuất trở thành một công ty.
Vì vậy ngày 01/4/2008 Công ty Cổ phần May Hải Nam được thành lập theo giấy phép kinh doanh số 0103022176 do Sở kế hoạch và đầu tư Thành phố Hà Nội cấp ngày 29/1/2008.
Ngày 1/10/2012, Công ty cổ phần may Hải Nam chấm dứt hoạt động chuyển sang mô hình Trung tâm Sản xuất Dịch vụ trực thuộc Trường Cao đẳng Công nghiệp Dệt may Thời trang Hà Nội, được Nhà trường tổ chức sản xuất mô hình như một doanh nghiệp.
Tháng 3/2013 Trung tâm Sản Xuất Dịch vụ tiếp tục mở rộng và phát triển thêm 2 tổ sản xuất số lượng lao động tăng lên 509 lao động.
Đến tháng 7/2014 Trung tâm Sản xuất Dịch vụ tiếp tục mở rộng và phát triển thêm được 1 tổ sản xuất và nâng số tổ may lên 12 với số lượng lao động là 603 lao động.
Đến năm 2016 do tình hình lao động của Trung tâm có nhiều biến động, số lao động nghỉ việc diễn biến phức tạp, Trung tâm nhận nhiều khách hàng, mã hàng khó đòi hỏi nhiều lao động trong một tổ nên Trung tâm đã gộp 12 tổ thành 10 tổ may. Và số lao động duy tri thường xuyên là trên, dưới 500 công nhân. Đến nay, Trung tâm đã trở thành một đơn vị sản xuất lớn với trang thiết bị hiện đại và đội ngũ công nhân lao động có tay nghề cao có thể đáp ứng được nhiều đơn hàng khó của các đối tác nước ngoài.
3.1.3. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh
- Nghành nghề kinh doanh chính: Nhận gia công các sản phẩm may mặc của các công ty trong và ngoài nước
- Các sản phẩm chính của Trung tâm: + Áo Jacket các loại
+ Bộ Comple, Vest các loại + Quần áo sơ mi nam, nữ
3.1.4. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức bộ máy của Trung tâm được sắp xếp như cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp loại vừa của ngành dệt may, chỉ khác trung tâm trực thuộc nhà trường ngoài hoạt động sản xuất kinh doanh còn làm nhiệm vụ đào tạo học sinh, sinh viên thực tập thực tế. Mô hình cơ cấu tổ chức cụ thể như sau:
Sơ đồ 3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Trung tâm sản xuất dịch vụ
Giám đốc Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật Phó giám đốc phụ trách kinh doanh Phó giám đốc phụ trách sản xuất Phòng kỹ thuật Tổ Cắt, Tổ cơ điện, Tổ hoàn thành Phòng Lean Phòng kế hoạch XNK Phòng kế toán HCQT Các tổ may (10 tổ), Khối vệ sinh
Để hoạt động sản xuất kinh doanh không bị trùng lặp, gián đoạn, Trung tâm có sự phân chia chức năng cụ thể cho từng bộ phận như sau:
- Giám đốc: Do Hiệu trưởng nhà trường bổ nhiệm để điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày Trung tâm. Giám đốc chịu trách nhiệm trước pháp luật và Ban giám hiệu nhà trường về việc thực hiện quyền và nghĩa vụ của mình. Giám đốc thực hiện việc quyết định của Hiệu trưởng trường, quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh hằng ngày của Trung tâm. Đồng thời, tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của Trung tâm, ban hành quy chế quản lý nội bộ của Trung tâm, bổ nhiệm, miễn nhiệm, bãi nhiệm người quản lý trong Trung tâm. Ký kết hợp đồng nhân danh Trung tâm, kiến nghị phương án cơ cấu tổ chức Trung tâm, kiến nghị phương án sử dụng lợi nhuận hoặc xử lý lỗ trong kinh doanh, tuyển dụng lao động,…Thực hiện việc bổ nhiệm, khen thưởng, bãi miễn, kỷ luật nhân viên, đề ra các chính sách khuyến khích người lao động làm việc một cách tích cực và hiệu quả.
-Phó Giám đốc: Giúp Giám đốc điều hành Trung tâm. Trung tâm có 3 phó giám đốc và mỗi người được giao một nhiệm vụ để quản lý khác nhau: Là người có nhiệm vụ cố vấn, hỗ trợ cho Giám đốc trong công tác chỉ huy điều hành và quản lý Trung tâm, đề xuất các định hướng phát triển. Khi vắng mặt, Giám đốc ủy quyền cho các Phó Giám đốc trong việc điều hành công việc. Trực tiếp ký các hóa đơn chứng từ có liên quan tới các lĩnh vực được phân công. Có trách nhiệm báo cáo lại cho Giám đốc tình hình hoạt động kinh doanh của trung tâm và các công việc cần giải quyết khi Giám đốc đi vắng, bao gồm:
+ Phó Giám đốc Kinh doanh: Chịu trách nhiệm trước giám đốc về công tác điều hành toàn bộ các hoạt động Kế hoạch, xuất nhập khẩu, tài chính quản trị. Trực tiếp tổ chức, chỉ đạo, điều hành phụ trách các bộ phận: Kế hoạch, Xuất nhập khẩu, Kế toán tài chính, hành chính quản trị. Hoạch định, triển khai thực hiện các kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh hàng năm phù hợp với định hướng chiến lược của Trung tâm trong ngắn hạn và dài hạn.
+ Phó Giám đốc Kỹ thuật: Chịu trách nhiệm trước giám đốc về công tác điều hành toàn bộ các hoạt động về mảng kỹ thuật, chất lượng sản phẩm. Trực tiếp tổ chức, chỉ đạo, điều hành phụ trách Phòng kỹ thuật và Phòng Lean.