8. Tổng quan tài liệ u
3.3.5.Đo lường kết quả thực hiện chương trình quản trị quan hệ khách
khách hàng
a. Đánh giá
- Đánh giá bên trong:
+ Ngân hàng phải thường xuyên phân tích những lợi ích mà một khách hàng mang lại cho ngân hàng để từ đó so sánh với những gì mình làm có mang lại hiệu quá như mong muốn hay không. Nếu kết quả đạt được thấp hơn so với kỳ vòng thì ngân hàng cần phải có những điều chỉnh về dịch vụ để tối
ưu hóa lợi ích mà khách hàng mang lại mà vẫn thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng.
+ Cần theo dõi khoảng thời gian từ thu nhận, xử lý thông tin đến khi ra quyết định thực hiện. Thời gian thực hiện các bước thu thập và phân tích thông tin kéo dài hơn so với quy định thẩm định hồ sơ (từ 5 đến 7 ngày làm việc kể từ khi nhận đủ hồ sơ theo quy định) thì ngân hàng cần điều chỉnh, nhằm xử lý thông tin kịp thời, không bỏ lỡ cơ hội kinh doanh của khách hàng cũng như của ngân hàng. Nếu ngân hàng chậm đưa ra các quyết định của mình thì khách hàng có thể bị lôi kéo bởi các ngân hàng thương mại khác.
+ Tỷ lệ sử dụng thông tin của các phòng nghiệp vụ: quản trị quan hệ
khách hàng nhằm tạo ra một kho dữ liệu thông tin về khách hàng cho các phòng nghiệp vụ có thể khai thác để nâng cao công tác chăm sóc khách hàng, mang đến hiệu quả trong hoạt động kinh doanh. Do đó, tỷ lệ quan tâm đến dữ
liệu thông tin khách hàng thể hiện vai trò của quản trị quan hệ khách hàng trong hoạt động tác nghiệp của một bộ phận nghiệp vụ cụ thể.
+ Thị phần và giá trị tiền gửi đạt được: đây là tiêu chí quan trọng cần phải đánh giá vì tất cả các khâu thực hiện của công tác quản trị quan hệ khách
hàng chỉ nhằm mục đích nâng cao hiệu quả kinh doanh của ngân hàng, tang cường nguồn vốn huy động tại địa phương. Nếu thị phần và giá trị tiền gửi ngày càng tăng, điều này chứng tỏ hiệu quả mà công tác quản trị quan hệ
khách hàng mang lại đúng với yêu cầu. Nếu thị phần và giá trị không tăng mà có chiều hướng giảm thì ngân hàng cần phải xem xét lại toàn bộ tiến trình thực hiện.
+ Chất lượng tín dụng đạt được: việc thực hiện quản trị quan hệ khách hàng cũng nhằm mục đích cảnh báo rủi ro, nâng cao chất lượng tín dụng, nhằm đảm bảo tính ổn định cho tình hình tài chính của Chi nhánh. Đây cũng là một tiêu chí đánh giá sự thành công hay không của công tác quản trị quan hệ khách hàng.
+ Kết quả các chỉ tiêu kinh doanh đạt được: vấn đề mấu chốt của công tác quản trị quan hệ khách hàng là hiệu quả hoạt động kinh doanh. Tất cả các tiến trình của quản trị quan hệ khách hàng đều hướng đến mục đích tối đa hóa lợi nhuận bên cạnh việc thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, hàng tháng, hàng quý Chi nhánh cần phải so sánh giữa các chương trình chăm sóc khách hàng và lợi nhuận mang lại từ những chương trình đó có đạt tỷ lệ cao không. Đây chính là chỉ tiêu chính để đánh giá sự thành công hay thất bại của công tác quản trị quan hệ khách hàng.
- Đánh giá bên ngoài:
+ Tỷ lệ khách hàng hài lòng đối với sản phẩm dịch vụ của ngân hàng: một nội dung của quản trị quan hệ khách hàng là thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng sử dụng sản phẩm, bởi lẽ, khách hàng hiện nay ngoài nhu cầu mua sản phẩm tốt, rẻ còn mong muốn được hưởng chất lượng dịch vụ hậu mãi, bảo hành tốt nhất, chuyên nghiệp nhất. Vì vậy, sự hài lòng của khách hàng đối với các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng là thước đo chính xác nhất về mức độ thành công của công tác quản trị quan hệ khách hàng mang lại.
Nếu tỷ lệ này càng cao có nghĩa là ngân hàng đã đáp ứng hầu hết các nhu cầu của khách hàng và cũng có nghĩa công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Chi nhánh đạt được sự thành công nhất định và tương đối hoàn chỉnh.
+ Số lượng các khiếu nại của khách hàng: tỷ lệ khách hàng khiếu nại về
các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng thấp, điều đó chứng tỏ, những gì ngân hàng đang cung cấp đáp ứng được sự kỳ vọng của khách hàng. Và đây là kết quả của quá trình thu thập, xử lý thông tin hiệu quả. Nếu các kiếu nại của khách hàng không giảm, thì điều đó có nghĩa quá trình thu thập và nguồn thông tin mà ngân hàng có được thật sự chưa chất lượng và cần xem xét lại từ
khâu thu thập đến khâu phân tích thông tin để từ đó cải thiện lại chất lượng dịch vụ cho phù hợp.
+ Số lượng khách hàng đến với Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn tỉnh Đắk Lắk: Trong bối cảnh, các ngân hàng thương mại nước ngoài đang ồ át tấn công vào thị trường bán lẻ, khối ngân hàng thương mại Việt Nam không thể ngồi yên hưởng lợi thế sân nhà như trước kia, nhiều ngân hàng xác định phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ là một bộ
phận quan trọng trong chiến lược phát triển của mình. Bước chuyển mình rõ ràng nhất để dành thị phần về tay mình được nhiều ngân hàng bắt đầu từ sự
nắm bắt các cơ hội có được từ các thị trường mới, từ việc áp dụng công nghệ
và sử dụng hệ thống tạo ra nhiều sản phẩm dịch vụ mới, phương thức phân phối hiệu quả, tăng cường mối quan hệ giữa khách hàng với ngân hàng. Chính vì vậy, một ngân hàng mà có nhiều khách hàng giao dịch thường xuyên với, có nghĩa là ngân hàng đó đã tạo ra được các sản phẩm, dịch vụ tốt hơn các ngân hàng khác. Và điều này chỉ có được khi ngân hàng làm tốt công tác quản trị quan hệ khách hàng, đây có thể xem là chìa khóa mở ra thị trường trong thời buổi cạnh tranh gay gắt. Do đó, Chi nhánh cần theo dõi và thống kê số
công tác quản trị quan hệ khách hàng của mình.
+ Độ phủ của thương hiệu Agribank: Chi nhánh cần đánh giá sự biết
đến thương hiệu Agribank đối với thị trường. Nếu thương hiệu Agribank
được nhiều người biết đến có nghĩa những sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng
đã mang lại nhiều tiện ích và thỏa mãn được nhu cầu khách hàng và được người sử dụng giới thiệu đến những người xung quanh. Như vậy, quản trị
quan hệ khách hàng đã làm tốt nhiệm vụ của mình và Chi nhánh thành công trong công tác phát triển thương hiệu. Ngược lại, nếu thương hiệu Agribank ít được biết đến trên thị trường thì có nghĩa, các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng không mang lại ấn tượng gì cho người sử dụng. Và đó là hệ quả của việc không hiểu rõ khách hàng.
b. Kiểm soát (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Sự hài lòng của khách hàng là kết quả cuối cùng mà quản trị quan hệ
khách hàng hướng đến. Việc khách hàng hài lòng với dịch vụ và sản phẩm của Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn tỉnh Đắk Lắk là một điều rất quan trọng. Và để thực hiện có hiệu quả những gì đã vạch ra cần phải có sự kiểm soát chặc chẽ của các phòng ban.
- Phòng Dịch vụ - Marketing: kiểm soát qua trình nhập các thông tin chung của khách hàng.
- Phòng tín dụng sẽ kiểm soát việc nhập thông tin tài chính khách hàng tiền vay và đánh giá các chỉ tiêu phi tài chính đối với khách hàng vay.
- Phòng Kế toán - Ngân quỹ kiểm soát quá trình nhập thông tin khách hàng tiền gửi (thông tin tài chính và thông tin phi tài chính).
- Định kỳ hàng quý phòng Kế hoạch - Tổng hợp tiến hành phân tích thông tin, phân nhóm khách hàng và báo cáo với lãnh đạo để phối hợp với các phòng chức năng (Marketing, Tín dụng, Kế toán - Ngân quỹ) áp dụng các chính sách khách hàng thích hợp.
3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỀ XUẤT THỰC HIỆN CÔNG TÁC CRM
TẠI AGRIBANK - CHI NHÁNH ĐẮK LẮK
Một số kiến nghị, đề xuất để thực hiện thành công chương trình quản trị
quan hệ khách hàng
3.3.1. Kiến nghịđối với Agribank - CN Đắk Lắk
Chương trình CRM mang tính cốt lỗi, ảnh hưởng trực tiếp đến khả
năng cạnh tranh của Agribank - CN Đắk Lắk. Do đó, để thực thi tốt chương trình này tác giả có một số kiến nghịđối với Ban Giám đốc:
- Lãnh đạo phải xây dựng tầm nhìn CRM cho Agribank - CN Đắk Lắk và nỗ lực hết sức để truyền bá, cổđộng nó.
- Tổ chức học tập về CRM đối với toàn thể cán bộ nhân viên, có chính sách hợp lý nhằm đào tạo nhân viên của Agribank - CN Đắk Lắk làm việc với phong cách chuyên nghiệp, năng động.
- Agribank - CN Đắk Lắk cần có trang Web riêng để khách hàng tìm hiểu các loại sản phẩm hiện có, chương trình hoạt động, góp ý kiến về chất lượng sản phẩm, dịch vụ cũng như chất lượng phục vụ.
- Thiết lập quy trình để đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng đối với những sản phẩm, dịch vụ do Agribank - CN Đắk Lắk cung cấp.
- Thiết lập quy trình giải quyết khiếu nại.
3.3.2. Kiến nghịđối với Agribank Việt Nam
Xây dựng một chiến lược và mục tiêu CRM nói chung cho toàn hệ
thống NH Agribank Việt Nam một cách rõ ràng và có hệ thống, trên cơ sở đó chi nhánh Đắk Lắk sẽ có tiền đề triển khai tốt hoạt động CRM nói chung và CRM DN nói riêng.
Hỗ trợ về mặt công nghệ đối với hoạt động CRM, vì chỉ khi hệ thống CRM được triển khai đồng nhất trên toàn hệ thống thì chi nhánh mới có được nguồn thông tin một cách đầy đủ và chuẩn xác.
3.3.3. Kiến nghịđối với các cơ quan ban ngành
Cần có một thể chế để ràng buộc các hoạt động của DN đi theo một quỹ đạo pháp lý hữu hiệu. Các cơ chế đó cần có những quy định ràng buộc DN phải minh bạch nguồn thông tin của mình và những quy định ghi rõ các hình thức xử lý đối với các trường hợp làm sai lệch thông tin hoặc che đậy thông tin. Từ đó, việc thu thập và xử lý thông tin của ngân hàng mới đảm bảo
độ an toàn và chính xác cao.
Xây dựng hệ thống cung cấp thông tin đồng bộ và đầy đủ về các DN.
Điều này có nghĩa là phải hình thành một hệ thống thu thập các thông tin của DN một cách đầy đủ từ đó công bố rộng rãi để các tổ chức tín dụng cũng như
các cơ quan ban ngành liên quan cập nhật khi cần thiết. Từ đó, việc tiếp cận thu thập thông tin về các DN giảm bớt về mặt thời gian, khối lượng thông tin thu thập được nhiều và đảm bảo về nội dung.
Thiết lập mạng lưới cung cấp thông tin về tình hình thị trường. Các thông tin về tình hình cung cầu hàng hóa, dịch vụ, các thông tin về dự báo nhu cầu tương lai, biến động về giá cả trong nước và thế giới cũng như chính sách phát triển công nghệ và thương mại quốc tế để từ đó để ngân hàng có cơ
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Dựa trên cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng đã tìm hiểu ở
chương 1 và thực trạng công tác tổ chức và thực hiện quản trị quan hệ khách hàng tại Agribank - CN Đắk Lắk được trình bày ở chương 2, chương 3 đã đưa ra một số giải pháp nhằm xây dựng và hoàn thiện công tác quản trị quan hệ
khách hàng trên thị trường mục tiêu đã xác định trong thời gian tới theo các bước sau:
- Cơ sở dữ liệu
- Phân tích cơ sở dữ liệu và phân loại khách hàng - Thiết kế các hoạt động tạo giá trị
- Các công cụ thực hiện tạo giá trị
KẾT LUẬN
Hoạt động marketing không có bài bản, dịch vụ chăm sóc khách hàng không được quan tâm thực hiện, chưa xây dựng được chiến lược quản trị quan hệ khách hàng… thì việc tìm ra một chiến lược kinh doanh nhằm thu hút, lựa chọn, xây dựng và duy trì quan hệ với những khách hàng có giá trị nhất để tạo ra nguồn thu nhập ổn định lâu dài, đồng thời góp phần hạn chế rủi ro là vấn đề
cấp thiết đối với Agribank - CN Đắk Lắk.
Với mục tiêu nghiên cứu cơ sở lý luận của quản trị quan hệ khách hàng và thực trạng CRM tại Agribank - CN Đắk Lắk trong thời gian vừa qua, để từ đó, thiết kế hệ thống quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp tại Agribank - CN Đắk Lắk, luận văn đã hoàn thành một số nội dung chủ yếu sau:
- Hệ thống hoá và phát triển hoàn chỉnh thêm những vấn đề lý luận cơ
bản về CRM.
- Phân tích thực trạng, các điều kiện ảnh hưởng đến CRM tại Agribank - CN Đắk Lắk.
- Thiết kế hệ thống quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp tại Agribank - CN Đắk Lắk.
- Dựa trên những căn cứ khoa học và thực tiễn để xây dựng một chính sách khách hàng theo nhóm khách hàng để phục vụ cho chương trình CRM.
Mặc dù đã cố gắng rất nhiều nhưng luận văn sẽ không tránh khỏi những sai sót và hạn chế. Kính mong quý Thầy, Cô trong hội đồng chỉ dẫn để đề
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt
[1] Phạm Chí Bình (2011), Quản trị quan hệ khách hàng ở Ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Quảng Nam,
Luận văn thạc sĩ QTKD, Đại học Đà Nẵng
[2] Dyché, J. (2002), The CRM handbook: A business guide to customer relationship management (Huỳnh Minh Em dịch: cẩm nang quản lý mối quan hệ khách hàng), NXB Tổng hợp, Tp.HCM.
[3] Nguyễn Văn Dung (2008), Quản lý quan hệ khách hàng, NXB Giao
thông vận tải, Tp. HCM.
[4] PGS. TS Hoàng Minh Đường, PGS.TS Nguyễn Thừa Lộc (2008), Giáo trình Quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB Lao động Xã hội
[5] TS Nguyễn Ngọc Huyền,TS. Đoàn Thị Thu Hà (2008), Giáo trình Quản trị học, Trường ĐH KTQD, NXB Giao thông vận tải
[6] Philip Kotler (2006), Quản trị Marketing, NXB Thống kê
[7] Phạm Thị Linh Nga (2012), Quản trị quan hệ khách hàng doanh nghiệp tại Ngân hàng thương mại cổ phần công thương Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng, Luận văn thạc sĩ QTKD, Đại học Đà Nẵng
[8] Hồ Thị Thanh Thúy (2013), Quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại Ngân hàng thương mại cổ phần công thương Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng , Luận văn thạc sĩ QTKD, Đại học Đà Nẵng
Tiếng Anh
[9] Ed Peelen, (2005), Customer Relationship Management, 1st edition, Prentice Hall
[10] S. Kutner and J.Cripps, (1997), “Managing the Customer Portfolio of (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Healthcare Enterprises”, The Healthcare Forum Journal, 4,no.5
Website:
[11] http://www.fiboweb.com/vn/view/details/crm-hosting-la-gi.html [12] http://www.crmvietnam.com
PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Quy định chấm điểm tài chính
Phụ lục 2
Quy định chấm điểm phi tài chính
S T T
Chi tiêu Thang điểm I. Khả năng trả nợ từ lưu chuyển
tiền tệ 6.0% 100% 1 1.1 30% 100 > 1,5 lần 80 Từ 1,3 lần đến 1,5 lần 60 Từ 1 lần đến dưới 1,3 lần 40 Từ 0,5 lần đến dưới 1 lần Khả năng trả nợ gốc trung,
dài hạn = (Thu nhập thuần sau thuế dự kiến + Chi phí khấu hao dự kiến trong năm tới)/Vốn vay đầu tư đến hạn
trả dự kiến trong năm tới 20 <0,5 lần
2 1.2
100 Không quá hạn
80 Quá hạn dưới 10 ngày
60 Quá hạn từ 10 ngày đến 90 ngày
40 Quá hạn từ 91 ngày đến 180 ngày Khả năng trả nợ gốc trung,
dài hạn đối với phần vốn vay trung, dài hạn đầu tư cho tài sản ngắn hạn = (Phải thu đầu
kỳ + Doanh thu trong kỳ - Phải thu cuối kỳ trong năm
tới)* tỷ lệ tài trợ vốn vay trung, dài hạn đầu tư tài sản ngắn hạn/Vốn vay trung, dài
hạn đầu tư tài sản ngắn hạn
đến hạn trả dự kiến trong năm tới
20 Quá hạn trên 180 ngày