6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.3. NỘI DUNG CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.3.1.Tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối
Công ty càng muốn tiếp cận với khách hàng trong kênh phân phối của mình bao nhiêu, thì lực lượng bán hàng càng phải tuyển nhiều bấy nhiêu.
Việc xây dựng mạng lưới các nhà trung gian bao gồm việc tìm kiếm các nhà trung gian tiềm năng, lựa chọn những người thích hợp với các yêu cầu của công ty, và thiết lập các mối quan hệ làm việc với họ. Hệ thống kênh phân phối bao gồm tất cả các hoạt động bắt đầu từ nhà sản xuất và kết thúc với khách hàng cuối cùng. Nói cách khác, người bán phải tác động tới cả hai giai đoạn của kênh phân phối, một ở trong nước và một ở thị trường nước ngoài.ở trong nước, người bán phải có phòng chuyên trách (thường là bộ phận Marketing quốc tế của công ty) làm việc với các thành viên cần thiết thuộc kênh phân phối trong việc di chuyển hàng hoá giữa các nước. ở thị trường nước ngoài, người bán phải giám sát hệ thống kênh phân phối cung cấp sản phẩm tới khách hàng cuối cùng. Thực ra các công ty đều muốn kiểm soát hay tham gia trực tiếp vào quá trình phân phối thông qua các thành viên của kênh và khách hàng cuối cùng. Nếu một công ty không tích cực trong việc kiểm soát kênh phân phối có thể sẽ phải chấp nhận một hệ trống phân phối không đảm bảo và dẫn tới thất bại trong việc thực hiện các mục tiêu Marketing. Nhưng trên thực tế, sự tham
gia kiểm soát hệ thống kênh phân phối không phải luôn thực hiện được, bên cạnh đó chi phí cho hoạt động này không phải là nhỏ. Do vậy, việc lựa chọn đối tượng tham gia và việc quản lý hệ thống kênh phân phối là những vấn đề được ưu tiên hàng đầu trong việc thiết lập một hệ thống phân phối.
Việc tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối rất quan trọng, nó ảnh hưởng đến sự tồn tại và hoạt động của kênh. Do đó, việc tuyển chọn các thành viên trong kênh là một việc làm rất cần thiết, phải được cân nhắc cẩn thận và kĩ càng. Quá trình tuyển chọn các thành viên trong kênh được xem xét kỹ kỹ không được phó thác cho phương pháp ngẫu nhiên hay tình cờ. Người quản lý kênh thường xem xét các loại thành viên tiềm năng, đưa ra các tiêu chuẩn và phương pháp lựa chọn để có thể tuyển chọn được chính xác các thành viên kênh.
a. Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng
Khi các nhà sản xuất đã lựa chọn được mục tiêu và chính sách phù hợp cho công ty, bước tiếp theo sẽ là việc tuyển chọn trung gian có đủ điều kiện cần thiết cho việc phát triển kênh phân phối. Các trung gian bên ngoài công ty được phân loại theo tiêu chí họ có quyền sở hữu đối với hàng hoá hay không. Trung gian là đại lý hoạt động với tư cách đại diện cho nhà cung cấp chứ không phải của chính bản thân đại lý đó. Trung gian là các nhà buôn nắm quyền sở hữu hàng hoá, họ thực hiện việc mua bán hàng hoá một cách độc lập trên danh nghĩa của chính mình. Sự khác biệt cơ bản giữa đại lý và nhà buôn là ở chỗ sự kiểm soát của nhà sản xuất đối với hoạt động phân phối sẽ bị ảnh hưởng bởi những trung gian nắm quyền sở hữu hàng hoá trong kênh phân phối.
Trung gian là những thực thể không dễ dàng được định nghĩa một cách chính xác và rõ ràng. Rất hiếm khi có thể tìm thấy một tổ chức kinh doanh có những đặc điểm hoàn toàn giống như một trong những hình thức trung gian nói trên. Vì vậy, việc hiểu được bản chất các chức năng của trung gian là đặc biệt cần thiết trong hoạt động kinh doanh quốc tế bởi vì nếu hiểu sai về loại hình
trung gian có thể khiến cho các nhà Marketing không thể hiểu được gì hơn ngoài tên gọi của các loại hình đó. Việc tìm kiếm người trung gian phân phối nên bắt đầu từ nghiên cứu thị trường và xác định tiêu chuẩn để đánh giá những người trung gian phục vụ cho thị trường đó. Việc liệt kê các tiêu chuẩn xác định người trung gian khác nhau tuỳ thuộc vào loại trung gian công ty cần, cũng như mối quan hệ của họ với công ty .Nhìn chung, những tiêu chuẩn sau thường được chú trọng khi xác định trung gian:
-Khả năng bán hàng
-Sức mạnh tài chính
-Sự ổn định và khả năng quản lý
-Uy tín của trung gian
Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp nhà quản lý kênh tìm kiếm được thành viên kênh đó là:
-Tổ chức bán hàng theo khu vực: đây là lực lượng bán sẵn có của công ty trên thị trường. Họ sẽ cung cấp những nguồn thông tin về các trung gian của kênh, về các trung gian tiềm năng trong vùng. Những thông tin của họ là những thông tin cực kỳ có giá trị bởi họ là những người làm việc trong khu vực này, họ hiểu về thị trường trong khu vực đó và họ biết ai là người có năng lực, có thể đáp ứng được yêu cầu để trở thành thành viên chính thức của công ty.
-Các nguồn tin thương mại.
-Các khách hàng: Đây cũng là một nguồn thông tin quan trọng bởi khách hàng là người có ý kiến rất thực. Bởi vậy công ty có thể thực hiện các cuộc nghiên cứu đối với người tiêu dùng để tìm ra thành viên kênh tiềm năng.
Ngoài ra công ty còn có thể sử dụng các nguồn khác như:
-Quảng cáo.
-Tham gia hội chợ.
b.Xác định tiêu chuẩn lựa chọn
-Sức mạnh bán hàng: hầu hết các công ty chú ý đến khả năng bán hàng của các trung gian tiềm năng như là tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt. Thước đo đánh giá sức mạnh bán hàng, đặc biệt đối với trung gian bán buôn là chất lượng của lực lượng bán, số người bán thực sự đang làm việc và có khả năng thực thu.
-Điều kiện tài chính: Gần như là toàn bộ nhà sản xuất đều xác định và điều tra về tình hình tài chính và tín dụng của các trung gian triển vọng là quan trọng. Đây là tiêu chuẩn sử dụng nhiều nhất để chấp nhận các thành viên trong kênh tương lai.
-Quy mô: Đôi khi thành viên tiềm năng được đánh giá qua quy mô là một tiêu chí quan trọng. Các trung gian có quy mô càng lớn thì dễ thành công, đạt nhiều lợi nhuận, được tổ chức tinh vi và có các dòng sản phẩm tốt hơn các trung gian lớn thường tuyển nhân viên bán hàng giỏi và thường được trang bị tốt hơn về trụ sở so với các trung gian nhỏ khác.
-Khả năng quản lý: Một người trung gian không có giá trị nếu chất lượng quản lý tồi, yếu tố chính để đánh giá khả năng tổ chức, đào tạo và duy trì lượng bán.[ 1, tr.224]
c. Đánh giá và thưởng phạt các thành viên trong kênh
Các nhà quản trị kênh phân phối phải định kỳ đánh giá các hoạt động của các thành viên theo những tiêu chuẩn như: Đánh giá mức doanh số đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng, huấn luyện công ty và dịch vụ trước và sau bán hàng của các thành viên.
Các nhà quản trị kênh thương đạt định mức doanh số cho cơ sở, cho mỗi thời kỳ và có thể lưu thành một số danh sách mức doanh số đạt được của từng thành viên, đồng thời có co sánh tỷ lệ tăng trưởng trung bình của cơ sở và thị phần đạt được để làm tiêu chuẩn đánh giá.
Mức dự trữ bình quân cũng là tiêu chuẩn quan trọng, nó đánh giá được khả năng cung cứng nguồn hàng, mức dự trữ gây ra chi phí bảo quản cao không
hiệu quả, mức dự trữ thấp thường xảy ra, tình trạng thiếu hàng nếu là hàng hóa có tình thời vụ cao, gây thiệt hại cho nhà phân phối. Vậy thành viên nào có mức dự trữ bình quân tối ưu là tiêu chuẩn đánh giá tốt.
Thời gian giao hàng thể hiện mức độ quản lý, nguyên tắc trong công việc là theo phương châm kinh doanh và uy tín của thành viên. Nó đánh giá hiệu quả kinh doanh, chất lượng phục vụ của thành viên đối với khách hàng
Cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng là một trong những tiêu thức thường được đánh giá. Nó thể hiện trình độ quản lý, trình độ nghiệp vụ tác nghiệp trong kinh doanh của cá thành viên trong kênh.
Dịch vụ trước và sau bán hàng của các thành viên là tiêu thức đánh giá mức cạnh tranh và phát triển thị trường, những tiêu thức này rất quan trọng trong vai trò mắt xích của mỗi thành viên trong kênh.
1.3.2.Khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối
Để các thành viên của kênh tích cự hợp tác tiêu thụ sản phẩm trong dài hạn người quản lý kênh của cá doanh nghiệp cần giải quyết những vẫn đề sau:
-Trước hết, các nhà sản xuất phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong kênh.
-Giúp đỡ các thành viên trong kênh: Sự hỗ trợ các nhà sản xuất dối với các thành viên trong kênh cần phải được tổ chức thành những chương trình, được sếp đặt cẩn thận, có thể chia chúng thành 3 nhóm: Hỗ trợ trực tiếp, hợp tác, lập chương trình phân phối.
-Thực hiện khuyến khích các thành viên trong kênh: Nhận thức được sự cần thiết phải thực hiện để khuyến khích các hoạt động của các thành viên kênh thông qua việc sử dụng một cách khéo léo và có hiệu quả. Cơ sở nguồn lựa dựa trên 5 nguồn: Phần thưởng, sự ép buộc, sự hợp pháp, hiển nhiên thừa nhận và chuyên gia. Do đó, hiểu được rằng việc sử dụng một cách khéo léo về quyền lực thực sự thiết lập mang tính liên kết về mặt tổ chức giữa kênh và những khó
khăn về dạng tổ chức này.
Để thúc đẩy bán hàng, công ty thường áp dụng các chính sách khác nhau để khuyến khích các thành viên trong kênh. Muốn phát huy cao độ tác dụng của các chính sách khuyến khích, công ty cần tìm hiểu nhu cầu, mong muốn của từng thành viên để làm căn cứ cho các chính sách.
Chính sách có tác động mạnh nhất là chiết khấu bán lẻ cao, các điều kiện ưu đãi trong hợp đồng, phần thưởng vật chất và tinh thần cho các thành viên bán hàng giỏi. Các biện pháp phạt cũng được thực hiện đối với các thành viên hoạt động kém.
Chính sách khôn khéo hơn là chính sách thiết lập mối quan hệ cộng tác lâu dài ổn định với các thành viên trong kênh. Hai bên cùng bàn bạc để dẫn đến một thoả thuận đáp ứng mong đợi của hai bên. Các mức thưởng khác nhau tương ứng với các kết quả hoạt động khác nhau theo thoả thuận đối với mỗi thành viên trong kênh.
Phương pháp thứ ba là kế hoạch hoá việc phân phối trong kênh. Công ty thành lập bộ phận chuyên trách về phân phối. Bộ phận này vạch ra mục tiêu, kế hoạch, biện pháp xúc tiến hỗ trợ tiêu thụ. Công ty hỗ trợ đắc lực cho các thành viên về quảng cáo, khuyến mại, trưng bày hàng hoá, huấn luyện kỹ năng bán hàng chăm sóc khách hàng cho các thành viên. Các hoạt động hỗ trợ đó làm cho các thành viên cảm thấy yên tâm và gắn bó với công ty như là một thành viên trong hệ thống Marketing của công ty.
1.3.3.Nhận diện tiềm tàng và thực tại xung đột kênh
a.Những nguyên nhân tiềm tàng gây xung đột kênh
-Xung khắc về mục đích: đây là nguyên nhân chủ yếu gây ra mâu thuẫn trong kênh và thường xuyên xảy ra. Ví dụ nhà sản xuất muốn thị trường tăng trưởng nhanh thông qua chính sách giá thấp nhưng đại lý muốn có mức lợi
nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời trước mắt. Đây là một mâu thuẫn khó giải quyết.
-Mâu thuẫn do vai trò và quyền hạn. Ví dụ nhà sản xuất tạo kênh trực tiếp bán hàng cho những khách hàng lớn thông qua lực lượng bán hàng của mình nhưng cũng cho phép đại lý bán hàng cho những khách hàng lớn dẫn đến mâu thuẫn về địa bàn, về điều kiện bán.
-Mẫu thuẫn do sự chồng chéo về vùng lãnh thổ, sự phân định địa bàn không rõ rang các thành viên kênh.
-Mâu thuẫn do sự khác biệt về nhận thức. Người sản xuất có thể cho răng tình hình kinh tế giai đoạn tới lạc quan và mong muốn đại lý dự trữ nhiều hơn nhưng các đại lý có thể bi quan về tình hình kinh tế sắp tới và họ không muốn dự trữ nhiều hàng hóa.
-Một loại mâu thuẫn khác có thể xảy ra là do người trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất. Những đại lý độc quyền thường chịu ảnh hưởng của những may rủi ro quyết định về mẫu mã, mặt hàng và giá cả của người sản xuất.
b.Các loại mâu thuẫn có thể phát sinh trong kênh phân phối
-Mâu thuẫn chiều ngang: là những mâu thuẫn nảy sinh giữa các thành viên cùng một cấp của kênh phân phối. Chẳng hạn trong cùng một hệ thống kênh phân phối xảy ra mâu thuẫn giữa các đại lý với nhau về giá cả, địa bàn hoạt động…
-Mâu thuẫn theo chiều dọc: là mâu thuẫn xảy ra giữa các cấp khác nhau trong cùng một kênh, thông thường loại mâu thuẫn này xuất phát từ quyền lợi về kinh tế. Chẳng hạn mâu thuẫn giữa đại lý và người bán buôn hoặc mâu thuẫn giữa người bán buôn và người bán lẻ.
-Mâu thuẫn đa kênh: Loại mâu thuẫn này tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng
một thị trường. Mâu thuẫn đa kênh có thể trở nên gay gắt khi các thành viên của kênh được hưởng giá thấp hơn hoặc sẵn sàng bán với mức lợi nhuận thấp hơn.
c.Các bước giải quyết mâu thuẫn, cạnh tranh
Những mâu thuẫn trong kênh phân phối thường gây ra những trở ngại cho việc vận hành có hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Nhưng cũng có một số mâu thuẫn tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động của kênh. Việc cải tiến kênh phân phối, làm cho nó năng động và thích ứng linh hoạt hơn với môi trường đã thay đổi, vấn đề không chỉ là loại bỏ mâu thuẫn mà quản lý tốt hơn mâu thuẫn đó.
-Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận những mục tiêu cơ bản. Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận được với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi. Mục tiêu đó có thể tồn tại, gia tăng thị phần, nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mã khách hàng.
-Tiến hành việc trao đổi giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người sản xuất của một cấp này có thể làm việc với đại lý độc quyền ở một cấp khác hay ngược lại. Như vậy họ có thể hiểu và thông cảm với quản điểm của nhau hơn trong việc hợp tác.
-Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng thì các thành viên của kênh phân phối có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử. Biện pháp ngoại giao có nghĩa là cá bên thành viên cử ra một nhóm người để gặp gỡ đại diện của phía bên kia đề cùng nhau thương lượng nhằm tìm ra giải pháp cho vấn đề mà hai bên quan tâm.
-Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các mâu thuẫn phải được điều giải một cách hiệu quả. Việc hợp tác, chuyên môn hóa vai trò và điều giải mâu thuẫn
chỉ thực hiện được nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh, kênh phân phối sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một bộ máy điều hành có quyền lực