Quản lý tri thức chịu trách nhiệm về lựa chọn, thực hiện và đánh giá tri thức,
định hướng mục tiêu nhằm cải thiện cách của một tổ chức xử lý các tri thức nội bộ và bên ngoài tổ chức, qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động. Khoa học tổ chức có một lịch sử lâu đời trong việc xem xét các quá trình thay đổi tổ chức và có ảnh hưởng lớn đối với việc quản lý tri thức trong các lĩnh vực thay đổi của tổ chức và quản trị sự thay đổi, phát triển tổ chức, đặc biệt là các tổ chức học tập, văn hóa tổ chức và lý thuyết về sự
phát triển của tổ chức. HTQLTT đòi hỏi phải xuất phát từ các cách thức tổ chức cả
trên phương diện khoa học quản lý cũng như kỹ thuật, công nghệ. Tiếp cận theo trường phái Mô hình HTTT kết hợp với thuyết khuếch tán đổi mới, Svetlana Sajeva & Robertas Jucevicius (2010) đề xuất mô hìnhHTQLTT gồm 06 nhân tố, giải quyết được nhu cầu quản lý tri thức trong DNVVN. Nghiên cứu sử dụng mô hình này và áp dụng
để kiểm chứng trong môi trường DNVVN ở Việt Nam:
(1).Nhân tố Quy trình quản lý tri thức (KMP): đây là nhân tố được đề cập tới
đầu tiên trong mô hình, KMP là quy trình được đưa ra nhằm hỗ trợ việc sử dụng và phát triển tri thức của doanh nghiệp (Stankeviciute, 2002). Nếu không có KMP thì sẽ
không hình thành nên được HTQLTT. KMP gồm 3 biến: Quy trình thực hiện và phối hợp (KMP1), Quy trình chính thức hóa (KMP2), Quy trình đo lường hiệu suất (KMP3).
(2).Nhân tố Chiến lược lãnh đạo (SL): Theo (Maier, 2007) trong tất cả những nỗ lực để thay đổi tổ chức, nỗ lực quan trọng hàng đầu của nhà quản trị là phải đặt ra mục tiêu chiến lược tri thức và cung cấp vốn ngân sách để chủđộng thực hiện thay đổi những hành vi cần thiết giúp cải thiện việc quản lý các tri thức. Vì vậy chiến lược lãnh
56
nhìn và mục tiêu chiến lược lãnh đạo (SL2), Hỗ trợ tài chính (SL3), Phân bổ thời gian (SL4), Khen thưởng và tạo động lực (SL5).
(3).Nhân tố Cơ cấu tổ chức (OI): Stacey (1995) cho rằng Cơ cấu tổ chức là một mạng lưới chính thức hoặc không chính thức. Mạng lưới chính thức được tạo ra từ
những hạn chế trong quá trình thành lập doanh nghiệp, và nó tồn tại nhằm thúc đẩy cơ
chế tự ổn định của doanh nghiệp. Mạng lưới không chính thức là một chuyển mạng lưới của các mối quan hệ xã hội và nó tạo ra ranh giới giữa những con người trong một tổ chức. Do đó, cơ cấu tổ chức xác định các thành viên trong tổ chức thuộc mạng lưới chính thức hay không chính thức hoặc nằm trong các nhóm, và cách họ tương tác với nhaụ OI gồm 4 biến: Cơ cấu tổ chức linh hoạt (OI1), Làm việc theo nhóm (OI2), Tạo ra chức năng hoặc vị trí mới (OI3), Mạng xã hội (OI4).
(4).Nhân tố Cơ sở hạ tầng công nghệ (TI): Cơ sở hạ tầng công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ quá trình quản lý tri thức. Theo McNabb (2007) Công nghệ là công cụđể chuyển đổi các dữ liệu, và các thông tin tri thức. Công nghệ phân phối tri thức theo chiều dọc và chiều ngang, giúp cho các thông tin tri thức dễ tìm kiếm và dễ sử dụng hơn. TIgồm 3 biến: Sự tồn tại của công nghệ thông tin và truyền thông phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp (TI1), Khả năng tiếp cận các công nghệ
thông tin và truyền thông tại doanh nghiệp (TI2), Doanh nghiệp có ứng dụng thường xuyên các công nghệ thông tin và truyền thông (TI3).
(5).Nhân tố Tổ chức học tập (OL): Học tập là quá trình tiếp thu các tri thức mới, có khả năng và sẵn sàng ứng dụng các tri thức đó trong việc ra quyết định (Lee & Choi, 2003). Tổ chức học tập ở mức độđơn giản cho cá nhân, nhóm hoặc Tổ chức học tập ở mức độ phức tạp có sự tương tác giữa các cá nhân và các nhóm với nhau (Juceviciene và Burksiene, 2009). Theo Grundstein & Rosenthal- Sabroux (2007) mục
đích của việc Tổ chức học tập trong HTQLTT nhằm nâng cao tri thức cá nhân, tăng cường năng lực, và chuyển đổi chúng thành tri thức tập thể có giá trị thông qua tương tác, đối thoại, thảo luận, trao đổi kinh nghiệm, và quan sát. Để duy trì hoạt động quản lý tri thức trong doanh nghiệp, cần đưa ra các phương tiện học tập và thường xuyên tổ
chức học tập. Theo Collison&Parcell (2005) Tổ chức học tập cần phải đồng thời được thực hiện trước, trong và sau quá trình quản lý tri thức. OL gồm 3 biến: Học tập trước quá trình quản lý tri thức (OL1), Học tập trong quá trình quản lý tri thức (OL2), Học tập sau quá trình quản lý tri thức (OL3).
(6).Nhân tố Văn hóa tổ chức (KC): Để có thể Tổ chức học tập thường xuyên và có hiệu quả, không thể không có một sự thay đổi cơ bản trong văn hóa tổ chức, phải tạo ra văn hóa học tập, tin tưởng, sáng tạo và chia sẻ những tri thức có giá trị trong tổ
57
chức. KC gồm 5 biến: Văn hóa cộng tác (KC1), Văn hóa tin tưởng (KC2), Văn hóa sáng tạo (KC3), Văn hóa học tập (KC4), Văn hóa chia sẻ tri thức (KC5).
Sau khi xây dựng được các nhân tốảnh hưởng đến HTQLTT, nghiên cứu đề xuất các giả thuyết về mối quan hệ giữa các nhân tố trong mô hình, cụ thể:
H1: Quy trình quản lý tri thức có tác động tích cực lên HTQLTT. H2: Chiến lược lãnh đạo có tác động tích cực lên HTQLTT. H3: Cơ cấu tổ chức có tác động tích cực lên HTQLTT.
H4: Cơ sở hạ tầng công nghệ có tác động tích cực lên HTQLTT. H5: Tổ chức học tập có tác động tích cực lên HTQLTT.
H6: Văn hóa tổ chức có tác động tích cực lên HTQLTT.
Dựa trên cơ sở Mô hình đánh giá HTQLTT (Svetlana Sajeva & Robertas Jucevicius, 2010) và tác động của HTQLTT vào sự phát triển của tổ chức (Svetlana Sajeva, 2010),luận án đã xây dựng lên mô hình nghiên cứụ
Hình 2.8. Mô hình KMS
Nguồn: Tác giả đề xuất
TI OL TI2 TI1 OL OL OL TI3 H4 KM KMP KMP KMP KC KC KC KC KC KC KMS OI SL OI2 OI1 OI3 OI4 SL SL SL SL SL H1 H2 H3 H5 H6
78
H4: Giả thuyết giữa Cơ sở hạ tầng công nghệ (TI) với HTQLTT (KMS). Giá trị ước lượng của mối quan hệ này là: -0.826 (se = 2.543). Như vậy giả thuyết này được chấp nhận. Nghĩa là Cơ sở hạ tầng công nghệ có tác động tiêu cực với Hệ thống quản lýtri thức. Doanh nghiệp cần cân đối giữa việc đầu tư phát triển Cơ sở hạ tầng công nghệ cùng việc phát triển, đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ kịp thờị Vì HTQLTT cần có sự
gắn kết chặt chẽ giữa con người và công nghệ, đầu tư mua sắm thêm hạ tầng công nghệ phải song hành với nâng cao trình độ người dùng mới phát huy tác dụng và làm giảm tác động tiêu cực từ việc gia tăng nhanh Cơ sở hạ tầng công nghệ.
H5: Giả thuyết giữa Tổ chức học tập (OL) với HTQLTT (KMS) của người lao
động. Giá trị ước lượng của mối quan hệ này là -16.253 (se = 33.791). Như vậy giả
thuyết này được chấp nhận.Nghĩa là Tổ chức học tập có tác động tiêu cực tới Hệ thống quản lýtri thức. Điều này thấy rõ vai trò quan trọng của việc tổ chức học tập. Trong thực tế hiện nay phần lớn doanh nghiệp đã chú trọng đến việc đào tạo, nâng cao trình
độ đội ngũ nhưng cách thức tổ chức còn nặng hình thức và thành tích. Việc tổ chức học tập không mang lại nhiều hiệu quả trái lại còn gây mất thời gian, công sức, tiền bạc nên hiệu quả từ việc tổ chức học tập có tác động tới HTQLTT. Ở dữ liệu khảo sát trong Luận án được tiến hành vào thời điểm, tại doanh nghiệp chưa thực sự có việc Tổ
chức học tập tốt nên dẫn đến kết quả có tác động tiêu cực tới HTTT quản lý. Đây là một hướng mở để có thể kiểm định lại và khám phá sâu hơn những nguyên nhân từ
việc tổ chức học tập hình thức, thành tích, không hiệu quả sẽ có tác động không tốt tới HTQLTT trong doanh nghiệp.
H6: Giả thuyết giữa Văn hóa tổ chức (KC) với HTQLTT (KMS. Giá trị ước lượng của mối quan hệ này là -2.488 (se = 4.998). Như vậy giả thuyết này được chấp nhận. Nghĩa là Văn hóa tổ chức có tác động tiêu cực với Hệ thống quản lýtri thức. Trong thời điểm nghiên cứu tiến hành khảo sát dữ liệu, các doanh nghiệp được khảo sát vẫn chưa thực sự xây dựng được văn hóa tổ chức một cách chuẩn tắc. Các điều lệ, quy định về văn hóa doanh nghiệp không được xây dựng ngay từ khi thành lập doanh nghiệp. Thời điểm triển khai văn hóa mới, người lao động đã quen với lề lối làm việc, văn hóa cũ nên khiến văn hóa tổ chức trở thành một cản trởđối với HTQLTT. Muốn Văn hóa tổ chức trở thành điểm quan trọng tác động tích cực tới hiệu quả hoạt động doanh nghiệp, doanh nghiệp cần chú trọng xây dựng ngay từ thời điểm bắt đầu thành lập.
Kết quả nghiên cứu cho thấy doanh nghiệp nhỏ và vừa cũng đã phần nào nhận thức được vai trò, ý nghĩa cũng như tác động của quản lý tri thức trong hoạt động kinh
79
doanh của doanh nghiệp mình, có thể nhấn mạnh rằng, mỗi thành phần của HTQLTT có thểđược đặc trưng bởi các thông số khác nhaụ
Trong nghiên cứu này đã xác định một số nhân tố giúp quản lý hiệu quả, và
được coi là điều kiện quan trọng cho việc tạo ra và phát triển thành công HTQLTT, giá trị thông số của các kết quả này được sử dụng cho các doanh nghiệp nhỏ và vừạ
Tuy nhiên, nghiên cứu giảđịnh đối với các doanh nghiệp cụ thể thì các nhân tố được cụ thể hơn, và đòi hỏi phải phân tích chi tiết hơn về các tiêu chí của các thông số
cần thiết cho HTQLTT.
Tri-thức là một tài sản có giá trị của doanh nghiệp cần được quản lý đúng cách, tuy nhiên nó có thể không được quản lý trực tiếp. Tổ chức chỉ có thể tạo ra một môi trường thuận lợi bằng cách cung cấp các điều kiện thuận-lợi cho người lao-động tham gia vào các hoạt động liên quan đến tri thức, tạo ra môi trường như HTQLTT đầy đủ. Nghiên cứu này đã khảo sát 23 nhân tố cần thiết của HTQLTT, các tham số này được xác định là các nhân tố cần thiết khi xây dựng một HTQLTT. Tuy nhiên phải thừa nhận rằng: các nhân tố này có thể chi tiết hơn với các tiêu chí cụ thể hơn để tạo ra và phát triển một HTQLTT duy nhất trong một doanh nghiệp nhỏ và vừa cụ thể.
Kết luận chương
Trong chương này tác giả trình bày nghiên cứu từ tổng quan tới chi tiết về
HTQLTT trong DNVVN tại Việt Nam. Cùng với việc tổng quan các trường phái nghiên cứu về HTQLTT, tác giảđã khảo sát hiện trạng và xác định được cấp độ phát triển của HTQLTT trong DNVVN ở Việt Nam.Cuối cùng, tác giảđã đề xuất và kiểm định mô hình các nhân tốảnh hưởng tới HTQLTT trong DNVVN tại Việt Nam.
80
CHƯƠNG 3
THIẾT KẾ KIẾN TRÚC TỔNG THỂ CHO HỆ THỐNG QUẢN LÝ TRI THỨC TẠO LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO DOANH NGHIỆP
VỪA VÀ NHỎỞ VIỆT NAM
Trong chương này tác giả trình bày về việc thiết kế kiến trúc tổng thể cho HTQLTT. Phần đầu tập trung nghiên cứu về các phương pháp thiết kế kiến trúc tổng thể cho HTTT nói chung, qua đó đánh giá, phân tích và lựa chọn phương pháp Togaf
để xây dựng kiến trúc tổng thể cho HTQLTT cho DNVVN ở Việt Nam. Phần tiếp theo của chương trình bày các kết quả của việc xây dựng kiến trúc từ tổng thể tới chi tiết cho HTQLTT. Cuối cùng là giới thiệu kết quả thực nghiệm khi áp dụng kiến trúc tổng thểđể xây dựng và triển khai HTQLTT tại doanh nghiệp cụ thể.
3.1. Phương pháp thiết kế kiến trúc tổng thể
Quá trình xây dựng, phát triển hệ thống đòi hỏi tốn rất nhiều chi phí, công sức và gặp nhiều vướng mắc trong việc hoàn thiện hệ thống một cách đầy đủ, chuẩn mực. Để
giải quyết vấn đề này, doanh nghiệp cần đến một cái nhìn tổng thể về tổ chức kết nối giữa quy trình quản-lý tri-thức và nền tảng công nghệ thông tin. Giải pháp có thể sử dụng là Kiến trúc tổng thể (Enterprise Architect - EA) - giúp thực hiện đồng bộ chiến lược, quy trình, nghiệp vụ và công nghệ thông tin của tổ chức; -giúp gia tăng hiệu-quả thực thi công nghệ thông tin; đóng góp vào hiệu quả kinh doanh. “Kiến trúc tổng thểđược hiểu là tập hợp các nguyên tắc, phương pháp, mô hình được sử dụng để mô tả cơ cấu tổ chức, quy trình nghiệp vụ, cơ sở hạ tầng, HTTT hay bất cứ thành phần cấu thành nào khác của một cơ quan, tổ chức hoặc doanh nghiệp” theo Nguyễn Minh Hồng (2011). Goethals (2003) cũng nhận định “ Kiến trúc tổng thể là công cụ hỗ trợ ra quyết định, kiến trúc tổng thể cho phép nhà quản lý bao quát tất cả các bộ phận chức năng, cách thức doanh nghiệp tổ chức hoạt động, các quy trình và mối quan hệ giữa các quy trình. Bằng cách thiết lập một mối liên kết giữa các mục tiêu kinh doanh chiến lược và năng lực kinh doanh, kiến trúc tổng thể sẽ giúp doanh nghiệp đẩy mạnh quá trình tạo ra giá trị kinh doanh và phát triển bền vững. Nó không chỉđảm bảo tính ổn định và linh hoạt cho hệ thống công nghệ thông tin, mà còn là cách thức tận dụng các ứng dụng, quy trình và tài nguyên mạng để đạt hiệu suất cao hơn và sinh lợi cho toàn doanh nghiệp”.
Để xây dựng kiến trúc tổng thể (EA) người kiến trúc sư hệ thống sẽ phân tích và thiết kế các ý tưởng thành các mô hình kiến trúc, sau đó đưa ra các bản vẽ, tài liệu, mô hình phù hợp cho từng đối tác liên quan hệ thống, cuối cùng là tập hợp tất cả các bản vẽ, tài liệu thành một tập phiên bản và quản lý từng phiên bản thiết kế. Nhiều tác
81
giả trên thế giới đã nghiên cứu và đưa ra các phương pháp, cách tiếp cận khác nhau để
xây dựng kiến trúc tổng thể.
Trên thực tế, do các kiến trúc tổng thể về công nghệ thông tin là đồ sộ và rất phức tạp, khối lượng công việc cần phải làm để xây dựng kiến trúc tổng thể là rất lớn. Vì vậy cần phải có một quy trình thiết kế tiêu chuẩn và các công cụ hỗ trợ gọi chung là Khung kiến trúc (Achitecture Framework). Hiện nay, có nhiều trường phái khác nhau khác nhau được xây dựng bởi các tổ chức và chuyên gia trên thế giới để xây dựng kiến trúc tổng thể. Bắt đầu từ 1987, John Zachman đã công bố Khung kiến trúc tổng thể do mình xây dựng. Khung Zachman đưa ra các thành phần chính: thiết lập các đối tác có liên quan đến hệ thống (gọi là stakeholder) và các quan điểm để mô tả hệ thống phức tạp (Goethals, 2003). Có sáu stakeholder: bộ phận lập kế hoạch, nhà đầu tư, thiết kế, xây dựng, nhà thầu phụ, và người dùng. Nội dung thứ hai của khung Zachman đề tới sáu câu hỏi cơ bản: cái gì, như thế nào, ởđâu, ai, khi nào và tại saọ
Được sử dụng khá phổ biến như Zachman là Khung kiến trúc TOGAF. Khung kiến trúc TOGAF (The Open Group Architecture Framework) là một khung kiến trúc cung cấp phương pháp luận nhằm thiết kế, xây dựng và đánh giá một kiến trúc tổng thể về
công nghệ thông tin phù hợp nhất cho một cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp (Sabine Buckl, 2009). TOGAF do Open Group xây dựng nhằm mục tiêu hỗ trợ truy cập thông tin tích hợp bên trong và giữa các tổ chức dựa trên các chuẩn mở và tính tương tác toàn cầụ
Ngoài ra, còn nhiều các nhân và tổ chức tiến hành nghiên cứu và xây dựng khung kiến trúc khác.Lịch sử ra đời các khung kiến trúc phổ biến: TAFIM - năm 1994; Clinger-Cohen năm 1996, FEA năm 1999, TOGAF năm 2003 và gần đây nhất tác giả
Gartner công bố Khung kiến trúc do mình xây dựng vào năm 2005. Lịch sử phát triển kiến trúc tổng thể xem hình 3.5:
Hình 3.1. Lịch sử ra đời các Khung kiến trúc
82
Phương pháp luận với mỗi khung kiến trúc là nhân tố quan trọng để có được một thiết kế đúng, hợp lý, thống nhất chung cho toàn hệ thống. Vì vậy, tùy thuộc vào từng tổ chức mà lựa chọn một trong các khung kiến trúc khác nhaụ
Cách tiếp cận, phương pháp luận của các khung kiến trúc tổng thể là rất khác nhaụ Trong quá trình xây dựng kiến trúc tổng thể, người ta không thể đưa ra đánh giá phương pháp nào là tốt nhất mà chỉ có thể lựa chọn phương pháp nào phù hợp