6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.2.1. Nghiên cứu bởi IDS (2007)
Viện nghiên cứu phát triển IDS(2007) (Institutes of Development Studies - IDS)xác định hai yếu tố then chốt tạo nên sự gắn bó. Đầu tiên là về mặt logic,đƣợc thể hiện bằng sự hiểu biết của nhân viên về vai trò của họ trong công ty, vị trí của họ trong tầm nhìn chung của công ty và vị trí tƣơng quan trong mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Thứ hai là yếu tố cảm xúc, thể hiện ở chỗ ngƣời lao động cảm nhận về tổ chức, nơi mà c ng việc cho họ cảm nhận sự hoàn thiện bản thân, và họ liên kết nhƣ thế nào đến nhà quản trị. Hai yếu tố này có thể đƣợc phân tích thành một số các nhân tố ảnh hƣởng đến các cấp độ của gắn bó công việc và tổ chức nhƣ đề cập dƣới đây.
Bản thân công việc
Công việc tự nó có thể tạo nên sự thỏa mãn công việc, nó sẽ dẫn đến động cơ thúc đẩy bên trong (các nhân tố nội sinh ảnh hƣởng đến hành vi con ngƣời, điều có thể xuất hiện từ bản thân công việc) và làm nên sự gắn bó. Các nhân tố hình thành nên công việc thú vị và thách thức, trách nhiệm (cảm nhận rằng công việc quan trọng và kiểm soát đƣợc nguồn lực), quyền hành (tự do thực hiện), phạm vi để sử dụng kĩ năng và khả năng, sự sẵn sàng các nguồn lực cần thiết để thực hiện công việc và cơ hội cho sự hoàn thiện.
Môi trường làm việc
Một m i trƣờng làm việc hỗ trợ, năng động, hứng thú tạo nên sự trải nghiệm rằng tác động lên sự gắn bó bởi ảnh hƣởng con ngƣời thể hiện vai trò và thực hiện vai trò này nhƣ thế nào. M i trƣờng năng động tạo ra các điều kiện cổ vũ thành tích cao và hành vi nổi trội hiệu quả. Các quá trình làm việc,
thiết bị, phƣơng tiện và các điều kiện vật lí trong đó có con ngƣời làm việc. M i trƣờng làm việc hỗ trợ sẽ tăng cƣờng các hoạt động cân bằng công việc – cuộc sống, quan tâm đến sức khỏe và điều kiện công việc, an toàn công việc và xem xét các khía cạnh phát triển cá nhân. M i trƣờng hứng thú tạo nên nhƣ theo cách gọi của Prucell và các đồng nghiệm (2013) là ý tƣởng lớn”, sự cảm nhận về sứ mệnh nhấn mạnh đến bởi giá trị, phát triển cá nhân và văn hóa thể hiện bởi tổ chức.
M i trƣờng là sự ảnh hƣởng của văn hóa tổ chức, những thứ cảm nhận bởi các thành viên tổ chức về văn hóa và nó tác động nhƣ thế nào. Nhƣ Prucell và các đồng nghiệp (2011) cho rằng cách các thực hành nguồn nhân lực đƣợc trải nghiệm bởi ngƣời lao động ảnh hƣởng bởi các giá trị của tổ chức và các chiến lƣợc chức năng, nhƣ chính sách tuyển dụng hoặc thời gian làm việc.
Lãnh đạo
Mức độ thúc đẩy tạo nên sự gắn bó và hành vi nổi trội tích cực phụ thuộc đáng kể vào việc cách thức nhà quản trị dẫn dắt đội ngũ nhân viên. Các nhà quản trị và các lãnh đạo nhóm thƣờng xem xét cách thức thực hiện các công việc và nó đƣợc thiết kế nhƣ thế nào.Họ có thể tạo nên cơ hội để phát triển cá nhân, cung cấp thông tin phản hồi để ghi nhận sự đóng góp của nhân viên.
Cơ hội phát triển cá nhân
Hầu hết mọi ngƣời đều muốn tiến lên phía trƣớc.Cơ hội để phát triển có đƣợc nhờ tạo lập các nhân tố thúc đẩy tác động đến sự gắn bó mà trƣớc hết là từ các nhân tố thuộc về bản thân công việc.
Cơ hội đóng góp
Sự gắn bó đƣợc cải thiện hơn nếu tiếng nói của ngƣời lao động đƣợc lắng nghe. Cần thiết làm cho ngƣời lao động cảm nhận các ý tƣởng của họ đƣợc xem xét đến và cảm nhận họ đã có đóng góp.
Cam kết với tổ chức
Các đặc điểm của sự cam kết đƣợc xác định bởi Mowdat và các đồng sự (1982) đó là:
-Mong muốn mạnh mẽ trong việc muốn trở thành thành viên của tổ chức;
-Niềm tin vào và chấp nhận những giá trị và mục đích của tổ chức; -Mở rộng phạm vi cho ngƣời lao động nhân danh tổ chức.
Kochan và Dyer (1993) xác nhận rằng các yếu tố ảnh hƣởng đến mức độ của sự cam kết ở điều đƣợc gọi là cam kết lẫn nhau, đó là:
-Cấp độ chiến lƣợc: các chiến lƣợc hỗ trợ kinh doanh, cam kết giá trị và tiếng nói hiệu quả về nguồn nhân lực trong việc ra quyết định chiến lƣợc của cấp quản trị.
-Cấp độ chức năng (nguồn nhân lực): việc thiết kế và triển khai thực hiện các chính sách nguồn nhân lực trong các lĩnh vực chức năng nhƣ tuyển dụng, đào tạo, quản trị thành tích cần đƣợc liên kết với việc tạo ra các nhân tố thúc đẩy cam kết.
-Cấp độ nơi làm việc: việc lựa chọn dựa trên các chuẩn mực cao, thiết kế nhiệm vụ đa dạng và làm việc nhóm, sự tham gia của ngƣời lao động trong việc tạo lập m i trƣờng cộng tác và tin cậy.
Purcell và các đồng sự (2003) đã xác định các chính sách chủ yếu và các yếu tố thực tiễn ảnh hƣởng đến mức độ cam kết, đó là:
-Tiếp nhận c ng tác đào tạo các năm qua; -Đảm bảo cơ hội thăng tiến;
-Đảm bảo cho hệ thống quản trị thành tích vận hành thông suốt; -Tìm kiếm sự thách thức trong công việc;
-Suy nghĩ đến việc tổ chức đã giúp họ đạt đƣợc sự cân bằng công việc và cuộc sống;
-Đảm bảo thúc đẩy công tác truyền thông trong tổ chức.
Trên cơ sở nghiên cứu các hệ thống sản xuất linh hoạt, MacDuffie (1995) xác nhận rằng các nỗ lực vƣợt bậc trong giải quyết vân đề sẽ chỉ có ý nghĩa đóng góp khi ngƣời lao động tin tƣởng rằng nhu cầu cá nhân của họ đƣợc liên kết với tổ chức, và tổ chức sẽ làm những điều có ích cho họ”.
Các nghiên cứu đƣợc thực hiện bởi Boswell (2006) về việc làm cho ngƣời lao động đóng góp hiệu quả cho tổ chức, theo đó đã định hƣớng liên kết hành vi ngƣời lao động đến thành tích tổ chức thông qua phản hồi thành tích, xác lập mục tiêu và sáng kiến trong việc tham gia.
1.2.2. Mô h nh nghi n c u ntecedents and consequences of employee
engagement” (Tạm dịch: Tiền đề và kết quả sự gắn bó nhân vi n)
Nghiên cứu của Alan M. Saks và cộng sự(2006) đề cập đến các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn bó của ngƣời lao động tại doanh nghiệp. Nhóm tác giả đã đƣa ra m h nh nhƣ sau:
Hình 1.1. M hì h Tiề ề và k t qu s g h vi ”
Nghiên cứu đã đuợc thực hiện c ng phu bằng phƣơng pháp định lƣợng, để kiểm định các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn bó của ngƣời lao động với công việc và tổ chức dựa trên lý thuyết trao đổi xã hội( SET-Social Exchange Theory). M h nh lý thuyết dựa trên các nghiên cứu của Kahn(1990); Maslach và cộng sự (2001); Bates(2004); Frank và cộng sự 2004; Colquitt và cộng sự (2001); Rhoades và cộng sự (2001) với 6 thành phần độc lâp gồm: (1) Đặc điểm công việc; (2) Khen thƣởng và c ng nhận; (3) Sự hỗ trợ từ tổ chức; (4)
Đặc điểm c ng việc Khen thƣởng và c ng nhận Sự hỗ trợ từ tổ chức Sự hỗ trợ từ cấp trên C ng bằng phân phối C ng bằng thủ tục Sự gắn bó của ngƣời lao động Thõa mãn c ng việc Cam kết tổ chức Ý định rời bỏ Thành viên trung thành
Sự hỗ trợ từ cấp trên; (5) C ng bằng phân phối; (6) C ng bằng thủ tục và 4 thành phân phụ thuộc gồm: (1) Thỏa mãn c ng việc; (2) Cam kết tổ chức, (3) Ý định rời bỏ, (4) Thành viên trung thành. Kết quả cho thấy sự gắn bó của ngƣời lao động có ý nghĩa rất lớn đến sự phát triển của tổ chức.
1.2.3. Nghiên cứu bởi Gallup, Towers Perrin, Blessing White, Hội đồng lãnh đạo doanh nghiệp (2006) đồng lãnh đạo doanh nghiệp (2006)
Năm 2006, The Conference Board c ng bố một bài viết có tên Employee Engagement - A review of current research and it implication” nó dựa trên cơ sở của một số nghiên cứu đƣợc tiến hành bởi chính Gallup, Towers Perrin, Blessing White, Hội đồng lãnh đạo doanh nghiệp và những ngƣời khác. Nó xác định các nhân tố chính ảnh hƣởng đến sự gắn bó liên quan đến vấn đề tham gia ngƣời lao động nhƣ:
- Tin tƣởng và thẳng thắn: các nhà quản lý nói đi đ i với làm việc.
- Bản chất của c ng việc: nhân viên nên t m một c ng việc đầy thử thách của họ đủ để thúc đẩy m nh.
- Hiệu suất làm việc của ngƣời lao động và hiệu suất c ng ty: nhân viên cần phải có sự hiểu biết rõ ràng về cách họ đóng góp vào hiệu suất của c ng ty.
- Cơ hội phát triển nghề nghiệp: nhân viên nên có con đƣờng nghề nghiệp rõ ràng và tăng trƣởng phát triển.
- Tự hào c ng ty: nhân viên nên cảm thấy quý trọng bằng cách kết hợp với tổ chức.
- Đồng nghiệp thành viên trong nhóm - mối quan hệ với các đồng nghiệp tăng cƣờng mức độ tham gia của nhân viên.
M h nh các nhân tố ảnh hƣởng đến sự gắn bó của nhân viên trong tổ chức mà nghiên cứu đƣa ra:
Hình1.2.M hì h ghi u G up, T wers Perri , B essi g White, H i ồ g ã h ạ d h ghiệp (2006)
Ngoài ra, còn những nhân tố khác cũng tăng cƣờng sự tham gia của nhân viên nhƣ là:
- Một nền văn hóa t n trọng ngƣời làm việc tại c ng ty cũng đƣợc đánh giá cao.
- Phản hồi, tƣ vấn và cố vấn.
- Khen thƣởng, c ng nhận và kế hoạch khuyến khích. - Lãnh đạo hiệu quả.
1.2.4. Nghiên cứu của Difeng Yu (2013), “A Case Study of Employee Engagement in AkzoNobel Corporate HR” Engagement in AkzoNobel Corporate HR”
Nghiên cứu của Difeng Yu (2013) đề cập đến các yếu tố ảnh huởng đến sự gắn bó của nhân viên tại AkzoNobel . Tác giả đã đƣa ra m h nh nhƣ sau:
Hình 1.3. M hì h C h t h h g s g h vi tại AkzoNobel”
Nghiên cứu đã đƣa ra 7 nhân tố tác động đến sự gắn bó của nhân viên: Phong cách lãnh đạo, Chủ động trong c ng việc, Cơ hội phát triển, Cơ hội thăng tiến, Hiệu ứng c ng việc, Phù hợp với bản thân, Quan hệ với đồng nghiệp. Trong đó, cơ hội phát triển là yếu tố tác động mạnh nhất.
1.2.5. Nghiên cứu bởi Robinson (2004)
Ronbinson và cộng sự (2004) nhấn mạnh tầm quan trọng cảm nhận của nhân viên đó nhƣ là một động lực chính của sự gắn kết. Trong giá trị của cảm xúc th ngƣời lao động là nhân tố chính tạo nên những ảnh hƣởng khác nhau về mức độ mà các nhân viên sẽ cảm nhận giá trị và gắn bó. Ronbinson
Sự gắn bó của nhân
viên Hiệu ứng c ng việc
Phù hợp với bản thân Cơ hội thăng tiến Cơ hội phát triển
Chủ động trong c ng việc Phong cách lãnh đạo
và cộng sự (2004) xem yếu tố cảm xúc nhƣ là một con trỏ hữu ích để tổ chức hƣớng tới những khía cạnh của c ng việc, có ảnh hƣởng tích cực đến ngƣời lao động tùy mức độ gắn bó của ngƣời lao động sẽ đƣợc duy tr hoặc cải thiện.
Trong bài nghiên cứu của Ronbinson và cộng sự (2004) cũng nêu ra đƣợc đặc điểm của một nhân viên gắn bó với tổ chức và nhân tố ảnh hƣởng đến sự gắn bó của nhân viên trong tổ chức nhƣ sau:
Các đặc điểm của một nhân viên gắn bó:
Hình 1.4. M hì h ặ iểm g h vi R i s et . (2004)
Các nhân tố ảnh hƣởng đến sự gắn bó:
M h nh các nhân tố ảnh hƣởng đến sự gắn bó của nhân viên trong tổ chức theo mức độ mà ngƣời lao động cảm nhận khi làm việc trong tổ chức
Một nhân viêngắn
Hình 1.5 M hì h h t h h g s g h vi tr g t h R i s (2004)
1.2.6. Nghiên cứu từ một bài báo của SHRM (Society for human resource management) resource management)
Theo nguồn dữ liệu năm 2013 của chuyên gia nhân sự của SHRM đã tổng kết từ việc khảo cứu 600 lao động làm việc ở Anh vào tháng 7 và 8 năm 2013 với mục đích là xác định các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn và sự gắn bó của ngƣời lao động tại nơi làm việc của họ. Theo những th ng tin khảo sát của chuyên gia với ngƣời đang làm việc về điều kiện gắn bó của họ, các khía cạnh đã có ít nhất 50% trở lên mức độ thỏa mãn. Theo chuyên gia nhân sự có 5 nhân tố tạo gắn bó th nhân tố chính chiếm 87% gắn bó thể hiện mối quan hệ của họ với các đồng nghiệp của họ, nó điều kiện gắn bó hàng đầu. Cơ hội sử dụng kỹ năng hoặc năng lực chiếm vị trí thứ hai là 86%. Đa dạng của c ng việc và đặc điểm c ng việc chiếm tỷ lệ là 86%. Cơ hội phát triển nghề nghiệp trong tổ chức của chiếm 83% đóng góp.79% là nhân tố mối quan hệ với ngƣời giám sát. Họ đề ra m h nh sự gắn bó của nhân viên nhƣ sau:
Hình1.6. M hì h ghi u SHRM (2013)
1.2.7. Mô h nh nghiên cứu “Nhân tố ảnh huởng đến sự gắn bó của ngƣời lao động có tr nh độ Đại học trở lên trong các doanh nghiệp ở thành phố Cần Thơ”
Nghiên cứu này thu thập và sử dụng dữ liệu thứ cấp sẵn có từ các báo của ban ngành và các cơ sở có liên quan, niên giám thống kê về t nh h nh doanh nghiệp trên địa bàn TPCT. Bảng câu hỏi đƣợc thiết kế sẵn để thu thập số liệu sơ cấp theo phƣơng pháp chọn mẫu thuận tiện ở các doanh nghiệp ở TPCT. Đối tƣợng phỏng vấn là nhân viên có tr nh độ từ đại học trở lên đang c ng tác trong các doanh nghiệp ở TPCT. Kích thƣớc mẫu thu thập gồm 200 quan sát.
Nghiên cứu này sẽ ứng dụng các lý thuyết và dựa trên khung nghiên cứu của các tác giả Hồ Phúc Thảo Trang (2011), Johnson Wang và Cathy
H.C.Hsu (2006), Lê Nguyễn Đoan Kh i và Nguyễn Thị Ngọc Phƣơng (2013) để thiết kế thang đo nhằm đánh giá các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn bó của nhân viên có tr nh độ từ đại học trở lên trong các doanh nghiệp ở TPCT.
Nghiên cứu sử dụng m h nh BinaryLogistic để xác định sự gắn bó của ngƣời lao động. Kết quả phân tích hồi quy logistic xác định các nhóm nhân tố - lƣơng, phúc lợi và thăng tiến;m i trƣờng làm việc; đặc điểm c ng việc; và phong cách lãnh đạo có ảnh hƣởng lớn đến quyết định gắn bó của ngƣời lao động có tr nh độ đại học trở lên trong các doanh nghiệp ở TPCT.
Hì h1.7. M hì h ghi u Nh t h hu g s g g i g trì h Đại họ tr tr g d h ghiệp thà h ph
Cầ Thơ
1.2.8. Mô h nh nghiên cứu của Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm trên tạp chí Phát triển kinh tế (2012) với tên đề tài “Sự gắn bó của nhân viên đối với công ty du lịch Khánh Hòa”
M h nh nghiên cứu các nhân tố ảnh hƣởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với c ng ty du lịch Khánh Hòa đƣợc phát triển dựa trên cơ sở lí thuyết và thang đo đã đƣợc kiểm nghiệm. Kết quả phân tích chỉ ra rằng 3 thành phần
Sự gắn bó của nguời lao động Sự tuyển dụng nhân sự Sự hứng thú trong c ng việc Đặc điểm c ng việc Phong cách lãnh đạo M i truờng làm việc
của sự gắn bó bị ảnh hƣơng bởi 5 nhân tố. Cụ thể, ngƣời lao động sẽ nổ lực hơn khi họ hài lòng với c ng việc hiện tại, đƣợc làm việc phù hợp với khả năng và khi họ cảm nhận đƣợc mục tiêu của m nh là phù hợp với mục tiêu chung của c ng ty. Tiếp theo, niềm tự hào của nhân viên bị ảnh hƣởng bởi sự hài lòng c ng việc và thƣơng hiệu tổ chức. Và cuối cùng, nhân viên sẽ gắn bó hơn khi họ nhận đƣơc hỗ trợ của c ng ty, đƣợc đào tạo, huấn luyện các kĩ năng, kiến thức cần thiết cho c ng việc, và đƣợc làm việc dƣới thƣơng hiệu c ng ty du lịch Khánh Hòa.
Hì h 1.8. Mô hình ghi u Hồ Huy T u và Phạm Hồ g Li m2012
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC VIÊN TRONG TỔ CHỨC
Theo nghiên cứu của các c ng tr nh trƣớc đây, th có nhiều nhân tố tác động đến sự gắn bó của nhân viên cho tổ chức. V thế, sau khi tập hợp các ý