6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.8.5.Khen thƣởng và phúc lợi
Trong m i trƣờng làm việc thực tế đã chứng minh những ngƣời lao động kh ng chỉ quan tâm đến yếu tố vật chất mà họ còn quan tâm nhiều đến các yếu tố tinh thần. Đây cũng chính là yếu tố có tác động mạnh nhất tác động đến sự gắn bó của ngƣời lao động của ngƣời lao động. Khi một tổ chức có những chính sách phúc lợi và khen thƣởng tốt sẽ tạo đƣợc sự gắn bó hơn.
Qua thực tế khảo sát ngƣời lao động đánh giá yếu tố thuộc chính sách Khen thƣởng – Phúc lợi chỉ ở mức b nh thƣờng.
B ng 3.28. Giá trị trung bình c th g khe th ng và phúc lợi
Mã hóa Khen thƣởng và phúc lợi Trung
bình Ý nghĩa
KTPL1 Cấp trên lu n có những lời khen kịp thời, chính xác và chân thành ngay khi Anh(chị) vừa đạt thành tích
3.33
Bình thƣờng KTPL2 Cấp trên lu n tuyên dƣơng những nhân
viên hoàn thành tốt c ng việc trong những buổi họp
3.37
Bình thƣờng
Mã hóa Khen thƣởng và phúc lợi Trung
bình Ý nghĩa
KTPL3 Phúc lợi đƣợc thực hiện đầy đủ và hấp dẫn
ngƣời lao động 3.32 Bình thƣờng KTPL4 Chính sách thƣởng c ng bằng và thỏa đáng 3.39 Bình thƣờng KTPL5 Chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm
chu đáo của c ng ty đối với ngƣời lao động 3.33
Bình thƣờng
3.8.6. Thu nhập
Đối với mỗi ngƣời lao động th thu nhập là một trong những yếu tố quan trọng nhất để thúc đẩy họ làm việc. Thu nhập càng cao, đảm bảo cho chi tiêu của ngƣời lao động và gia đ nh họ th sẽ làm cho họ cố gắng nỗ lực hơn trong c ng việc. Đồng thời sự c ng bằng, uy tín trong phân phối thu nhập cũng đƣợc ngƣời lao động hết sức quan tâm. Hiện nay, mức lƣơng b nh quân của toàn bộ lao động tại CTCP Xi măng Vincem Hải Vân là 6.7 triệu đồng ngƣời tháng, ở một số bộ phận nhân viên mức lƣơng dao động từ 4 triệu đến 6 triệu đồng tháng. Với mức lƣơng này ngƣời lao động chỉ đủ đáp ứng những nhu cầu cơ bản trong cuộc sống của bản thân và gia đ nh.
Qua kết quả khảo sát ở 179 ngƣời lao động, ta thấy mức đánh giá các tiêu chí nằm ở mức trung b nh. Hai tiêu chí Mức lƣơng hiện tại của t i là tƣơng xứng với năng lực của t i”, Anh (chị) hài lòng với mức tiền lƣơng của c ng ty” kh ng có sự khác biệt trong đánh giá ở toàn thể lao động của C ng ty. Các tiêu chí còn lại có mức độ đánh giá khác biệt, nhiều vào giá trị trung b nh có thể thấy mức độ đánh giá ở mức khá tốt (giá trị trung b nh sắp sĩ 3.5).
B ng 3.29. Giá trị trung bình c th g thu hập
Mã
hóa Thu nhập và phúc lợi Trung
bình Ý nghĩa
TN1 Mức lƣơng hiện tại của t i là tƣơng xứng
với năng lực của t i 3.58 Khá đồng ý TN2 Anh (chị) hài lòng với mức tiền lƣơng
của c ng ty 3.53 Khá đồng ý
TN3 Cách trả lƣơng của c ng ty t i là rất c ng
bằng 3.48 Khá đồng ý
3.8.7.Thang đo sự gắn bó của ngƣời lao động
Nh n vào bảng thống kê ta thấy các tiêu chí thuộc sự gắn bó của ngƣời lao động phần lớn đƣợc đánh giá ở mức trung b nh. Dù trong tổng thể có sự khác biệt trong đánh giá các tiêu chí Anh chị lu n nỗ lực hết m nh trong c ng việc” và Anh chị muốn gắn bó lâu dài với C ng ty” nhƣng mức đánh giá cũng kh ng lớn. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
B ng 3.30.Giá trị trung bình c th g s g n bó c g i ng
Mã hóa Yếu tố sự gắn bó của ngƣời lao động Trung
bình Ý nghĩa
DL1 Anh chị hài lòng với c ng việc hiện tại 3.15 B nh thƣờng DL2 Anh chị hoàn toàn cảm thấy thoải mái khi
làm c ng việc của m nh 3.23 B nh thƣờng DL3 Anh chị lu n nỗ lực hết m nh trong c ng việc 3.32 B nh thƣờng DL4 Anh chị muốn gắn bó lâu dài với C ng ty 3.25 B nh thƣờng
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Chƣơng này tr nh bày các nội dung phân tích sau: Kiểm tra phân phối chuẩn của dữ liệu nghiên cứu.
Đánh giá độ tin cậy của thang đo th ng qua phân tích nhân tố và hệ số Cronbach Alpha cho các biến độc lập có 7 nhân tố đƣợc rút ra với 27 biến quan sát, đó là các nhân tố: Bản thân công việc, m i trƣờng làm viêc, lãnh đạo, cơ hội thăng tiến, chính sách khen thƣởng và phúc lơi, trao quyền và thu nhập. Trong đó, yếu tố cơ hội thăng tiến ảnh hƣởng mạnh nhất.
KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH
1. KẾT LUẬN
Qua quá trình phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến ngƣời lao động tại Công ty Cổ phần xi măng Vicem Hải Vân có thể rút ra một số kết luận nhƣ sau:
+ Từ m h nh nghiên cứu sau nghiên cứu sơ bộ (gồm 7 nhân tố và 31 biến quan sát), qua khảo sát thực tế xác định đƣợc m h nh nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến sự gắn bó của ngƣời lao động tại C ng ty Cổ phần xi măng Vicem Hải Vân gồm 7 nhân tố và 31biến quan sát. Các nhân tố này là
(1) Bản thân công việc, đƣợc đo lƣờng bởi 5 biến quan sát; (2) Môi trường làm việc – có 3 biến quan sát; (3) Lãnh đạo – có 4 biến quan sát; (4) Cơ hội thăng tiến – có 4 biến quan sát; (5) Chính sách khen thưởng và phúc lợi– có 5 biến quan sát; (6) Trao quyền – có 3 biến quan sát; (7) Thu nhập – có 3 biến quan sát
+ 7 nhân tố trên khi đƣa vào phân tích hồi quy bội, kết quả thống kê cho thấy có 6 nhân tố (Bản thân c ng việc; m i trƣờng làm việc, lãnh đạo, cơ hội thăng tiến, chính sách khen thửơng và phúc lợi, thu nhập)có hệ số beta khác kh ng, có giá trị Sig.<0.05 đạt yêu cầu về mặt thống kê. Có thể kết luận 6 nhân tố này đều tham gia đo lƣờng sự gắn bó của ngƣời lao động tại C ng ty Cổ phần xi măng Vicem Hải Vân. Riêng biến quan sát “Trao quyền” có giá trị Sig.>0.05, kh ng đảm bảo về mặt thống kê nên bị loại khỏi m h nh hội quy. Thực tế, nhân tố này cũng ảnh hƣởng đến mức độ sự gắn bó của ngƣời lao động nhƣng có thể tại thời điểm tác giả nghiên cứu hoặc do đặc thù m i trƣờng kinh doanh hiện tại của C ng ty Cổ phần xi măng Vicem Hải Vân nhân tố này ảnh hƣởng kh ng nhiều hoặc kh ng ảnh hƣởng đến sự gắn bó của ngƣời lao động.
+ Kết quả thống kê từ m h nh hồi quy đã chuẩn hóa có thể xác định thứ tự ảnh hƣởng của các nhân tố đến sự gắn bó nhƣ sau:
Mức độ ảnh hƣởng của các nhân tố
Nhân tố Hệ số beta Mức độ ảnh hƣởng
Cơ hội thăng tiến 0.250 I
Bản thân c ng việc 0.216 II
Thu nhập 0.200 III
Lãnh đạo 0.187 IV
M i trƣờng làm việc 0.129 V
Khen thƣởng và phúc lợi 0.123 VI
Qua bảng hệ số hồi quy đã chuẩn hóa cho thấy thành phần Cơ hội thăng tiến ảnh hƣởng nhiều nhất đến mức độ sự gắn bó của ngƣời lao động với hệ số β = 0.250, bảnh thân c ng việc và thu nhập cũng ảnh hƣởng khá lớn đến mức độ tạo sự gắn bó của ngƣời lao động với giá trị β = 0.216 và β = 0.200. Ngoài ra thành phần Lãnh đạo có mức ảnh hƣởng khá lớn với β = 0.187. Hai thành phần còn lại là m i trƣờng làm việc, khen thƣởng và phúc lợi cũng có ảnh hƣởng đến mức độ tạo sự gắn bó của ngƣời lao động nhƣng kh ng cao. Ngoài các nhân tố trên th sự gắn bó của ngƣời lao động còn chịu ảnh hƣởng bởi các yếu tố thuộc về bản thân ngƣời lao động nhƣ khả năng, tr nh độ, ý thức làm việc… và một số yếu tố khác.
+ Qua phân tích m tả các yếu tố trong m h nh các nhân tố ảnh hƣởng đến sự gắn bó của ngƣời lao động tại C ng ty CP Xi măng Vincem Hải Vân cho thấy. Hầu hết các yếu tố đƣợc đánh giá ở mức b nh thƣờng và khá tốt. Nhân tố Lãnh đạo có mức đánh giá tốt hơn cả (giá trị trung b nh trên 3.5). Còn lại các nhân tố ảnh hƣởng đến sự gắn bó của ngƣời lao động và nhân tố sự gắn bó của nhân viên có mức đánh giá từ 3.5 trở xuống.
2.HÀM Ý CHÍNH SÁCH NHẰM NÂNG CAO SỰ GẮN BÓ CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG VICEM HẢI VÂN
Từ những kết luận nói trên tác giả có 1 số kiến nghị đối với lãnh đạo c ng ty Cổ phần xi măng Vicem hải Vân nhƣ sau:
Cơ hội thăng tiến
Cơ hội thăng tiến lu n là một trong những điều ngƣời lao động quan tâm và cũng là mối bận tâm hàng đầu đối với các doanh nghiệp. Một trong những loại phàn nàn thƣờng gặp nhất từ ngƣời lao động chính là việc họ kh ng mãn nguyện chính sách thăng tiến của doanh nghiệp. Nhƣ đã phân tích ở chƣơng 3, nhân tố cơ hội thăng tiến ảnh hƣởng nhiều nhất đến sự gắn bó của ngƣời lao động. Do đó, c ng ty nên đƣa ra những chính sách sao cho phù hợp với nhu cầu của từng nhóm đối tƣợng lao động một cách linh hoạt nhất.
C ng ty cần đề ra những chính sách thăng tiến c ng bằng và hợp lý cho ngƣời lao động, tạo cho ngƣời lao động có cơ hội phát triển cá nhân, tạo sự hài lòng cho ngƣời lao động đối với cơ hội thăng tiến.Cần ban hành quy chế phát triển nguồn nhân lực cho công ty, trong quy chế phải nêu rõ về chính sách thăng tiến phải đƣợc c ng bố thực hiện một cách c ng khai c ng bằng và hợp lý cho ngƣời lao động. Tổ chức các buổi hội thảo đóng góp ý kiến cho việc định hƣớng và phát triển nguồn nhân lực, có kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực, tạo cơ hội cho những ngƣời lao động có trình độ và năng lực đƣợc tham gia thi tuyển trong việc thăng tiến trong các đợt phát triển nguồn nhân lực của công ty. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Bản thân công việc
Bản thân c ng việc là nhân tố tiếp theo ảnh hƣởng đến sự gắn bó của ngƣời lao động. Bản thân c ng việc thể hiện sự phù hợp giữa năng lực làm việc của ngƣời lao động và nội dung c ng việc đó. Ban giám đốc C ng ty cần
xác định đúng nội dung, bản chất c ng việc, phân chia c ng việc một cách hợp lý.
Xác định rõ nhiệm vụ, nội dung c ng việc của từng bộ phận, từng ngƣời lao động nhằm cụ thể hóa quá tr nh làm việc cũng nhƣ tạo thuận lợi cho việc đánh giá ngƣời lao động về sau. Có thể thực hiện điều này th ng qua các bản m tả c ng việc khi tuyển dụng nhân viên vào làm việc, cũng nhƣ có sự điều chỉnh nội dung c ng việc khi cần thiết.
Phân c ng bố trí lao động một cách hợp lý đảm bảo đúng ngƣời đúng việc tránh t nh trạng làm trái ngành trái nghề gây khó khăn trong c ng việc cho ngƣời lao động. Chính v vậy, trong ba bộ phận lao động trực tiếp tại nhà máy, bộ phận kỹ thuật có nội dung c ng việc phức tạp nhất, đòi hỏi c ng nhân có tay nghề. Đội ngũ lao động bộ phận kho cần có sức khỏe và khả năng kiểm soát, ghi chép biến động của hàng hóa, nguyên vật liệu, phụ phẩm… Bộ phận c ng nhân trực tiếp sản xuất lại cần am hiểu và nắm vững quy tr nh c ng nghệ sản xuất để điều khiển máy móc thiết bị, cung cấp nguyên vật liệu hay xử lý các t nh huống trong sản xuất.
+ Phát huy hiệu quả, tính liên tục của quá tr nh sản xuất tại C ng ty, đảm bảo các khâu sản xuất tiến hành thuận lợi, đảm bảo chất lƣợng của thành phẩm và các phụ phẩm liên quan để tăng cƣờng uy tín với các khách hàng.
+ Để phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng say, cần xác định mục tiêu cụ thể và các định mức, tiêu chuẩn thực hiện c ng việc cho ngƣời lao động. Khi nhân viên đƣợc giao việc phù hợp với năng lực th họ sẽ có trách nhiệm thực hiện tốt c ng việc của m nh.
+ Tạo sự phong phú trong nội dung c ng việc, thiết kế lại c ng việc cho ngƣ
Thu nhập
xi măng Vicem Hải Vân thực hiện khá tốt, tuy nhiên nó vẫn còn tồn tại một số vấn đề ảnh hƣởng tới sự gắn bó của ngƣời lao động. Đây cũng là yếu tố đƣợc đánh giá khá thấp trong các yếu tố điều tra với trung b nh mẫu bằng 3.0 ở b nh thƣờng. Trong thời gian tới, C ng ty cần có chính sách điều chỉnh chế độ tiền lƣơng, thƣởng và phúc lợi cho phù hợp. Cụ thể:
Thu nhập hiện tại vẫn chƣa các tác động tích đến sự gắn bó cho ngƣời lao động. Thu nhập hiện tại chỉ có thể đảm bảo cơ bản các nhu cầu của cuộc sống cho ngƣời lao động, đối với c ng nhân th càng chật vật. V vậy, nhà máy cần điều chỉnh chế độ tiền lƣơng theo kịp các quy định của nhà nƣớc, xứng đáng với nỗ lực làm việc của c ng nhân viên và đảm bảo việc chi trả cho cuộc sống của ngƣời lao động, nhất là lao động trực tiếp. Có đƣợc mức thu nhập cao hơn, phù hợp với t nh h nh lạm phát hiện tại, đủ để đảm bảo cho cuộc sống của gia đ nh th ngƣời lao động sẽ an tâm làm việc, v vậy sự gắn bó sẽ ngày càng nâng cao.
Thu nhập cần đƣợc tính toán và trả c ng bằng giữa những ngƣời lao động trực tiếp bằng cách sử dụng các h nh thức chấm c ng phù hợp, theo dõi sát sao quá tr nh sản xuất, tính lƣơng tháng theo ngày c ng làm việc có thƣởng, phạt theo hệ số dựa vào số ngày c ng và quá tr nh làm việc của ngƣời lao động. Làm đƣợc điều này sẽ tạo niềm tin, sự thỏa mãn cho ngƣời lao động trong c ng việc.
Việc thanh toán lƣơng phải thực hiện đầy đủ và đúng theo hạn định, tránh trƣờng hợp phát lƣơng muộn, gây ảnh hƣởng đến tâm lý làm việc của ngƣời lao động.
Lãnh đạo
Lãnh đạo c ng ty cần nắm bắt hơn nữa tâm lý của ngƣời lao động, nhất là c ng việc động viên tinh thần nhân viên bằng nhiều h nh thức gửi email, lời nói trực tiếp, lời động viên… mục đích cuối cùng là tạo cho ngƣời lao động
thấy rằng đựơc c ng ty là nơi để họ phải gắn bó. Bên cạnh đó, lãnh đạo cần có những chính sách luân phiên c ng việc giữa các bộ phận phụ trách tƣơng tự nhau để tránh t nh trạng nhàm chán trong c ng việc. Bởi lẽ, c ng việc ở c ng ty Cổ phần xi măng Vicem Hải Vân tƣơng đối rõ ràng, cụ thể.
Lãnh đạo bên cạnh sự nghiêm khắc khi chỉ đạo, điều hành th các nhà lãnh đạo cần phải có sự thân thiện trong c ng việc, kh ng gây áp lực quá đến nhân viên. Trong c ng việc kh ng quá nguyên tắc mà cần phải mềm dẻo để xử lý tính huống.
Lãnh đạo cần khơi th ng t nh cảm: giữa Lãnh đạo và nhân viên kh ng chỉ là quan hệ giữa ngƣời ra lệnh và ngƣời thực thi mệnh lệnh, mà còn có kết nối t nh cảm, đó chính là niềm tin của ngƣời lãnh đạo đối với nhân viên. Điều này đƣợc thể hiện qua cách thức giao tiếp của ngƣời lãnh đạo thông qua các ng n từ mà ngƣời lãnh đạo sử dụng với nhân viên nhƣ: Ý kiến của Anh chị rất đáng quan tâm”, Anh chị đang làm rất tốt”, Chúng ta kh ng thể hoàn thành mục tiêu này mà kh ng có Anh chị”.
Môi trƣờng làm việc
C ng ty cần sắp xếp tổ chức hệ thống sản xuất kinh doanh, quản lý vận hành và điều hành hợp lý. Bên cạnh đó, lãnh đạo c ng ty phải có sự quan tâm khác nhau giữa nhóm nhân viên.
Môi trƣờng làm việc phải thật sự thoải mái và trang bị đầy đủ tiện nghi thích hợp : m i trƣờng thoáng mát, sạch đẹp, đầy đủ tiện nghi, các c ng cụ, dụng cụ hỗ trợ cho c ng việc và đặc biệt phải tạo m i trƣờng để ngƣời lao