2.3.1. Kết quả đạt được
Thứ nhất, về thay đổi phƣơng thức quản lý, thực hiện Nghị định 16 đã từng bƣớc giảm bớt sự can thiệp của cơ quan nhà nƣớc đối với hoạt động nội bộ của đơn vị, trao quyền tự chủ cho đơn vị đồng nghĩa với các quyền hạn và trách nhiệm của Giám đốc bệnh viện tăng lên. Với cơ chế mới, bệnh viện có thể vận dụng linh hoạt các quy định vào hoạt động, Giám đốc bệnh viện phát huy đƣợc tính năng động, sáng tạo và khả năng của mình trong quản lý nâng cao chất lƣợng hoạt động của bệnh viện. Giám đốc bệnh viện cũng nhận thức rõ rằng quyền hạn thì luôn gắn liền với trách nhiệm nên sẽ cân nhắc kỹ lƣỡng hơn khi ra quyết định.
Thứ hai, phƣơng thức phân bổ ngân sách cũng chuyển đổi theo hƣớng khoán ngân sách Nhà nƣớc, tỷ trọng nguồn NSNN cấp cho Bệnh viện ngày càng có xu hƣớng giảm, làm giảm gánh nặng về tài chính cho NSNN.
Thứ ba, về mặt nhận thức và quan điểm: khi thực hiện cơ chế tự chủ theo nghị định 43 đã tác động đến nhận thức và quan điểm của một bộ phận không nhỏ những cán bộ có tƣ tƣởng trông chờ, ỷ lại vào sự bao cấp của Nhà nƣớc, nhờ nhận thức đúng đắn về ý nghĩa của cơ chế tự chủ tài chính nên các cán bộ trong bệnh viện đều làm việc với tinh thần trách nhiệm cao với mong muốn đƣợc đánh giá đúng năng lực, cải thiện thu nhập, nâng cao đời sống để phục vụ công việc tốt hơn.
Thứ tư, tăng nguồn thu sự nghiệp của bệnh viện: đƣợc trao quyền tự chủ tài chính nên bệnh viện đã chủ động mở rộng các hoạt động sự nghiệp, tăng nguồn thu. Nguồn thu sự nghiệp chủ yếu là BHYT và viện phí tăng đều qua các năm cho thấy tính tự chủ của bệnh viện ngày càng đƣợc nâng cao.
Thứ năm, về xây dựng quy chế chi tiêu nội bộ: bệnh viện đã xây dựng Quy chế chi tiêu nội bộ theo các văn bản hƣớng dẫn,dựa trên cơ sở chế độ định mức nhà nƣớc ban hành, tình hình thực hiện và khả năng nguồn ngân sách của đơn vị. Quy chế chi tiêu nội bộ đƣợc thảo luận rộng rãi, dân chủ, công khai cho toàn thể cán bộ trong bệnh viện và đƣợc nộp lên cho cơ quan chủ quản cấp trên. Các nội dung, định mức chi tiêu đƣợc quy định cụ thể, rõ ràng trong Quy chế chi tiêu nội bộ.
Thứ sáu, bệnh viện đã thực hiện tiết kiệm chi tạo lập nguồn kinh phí phát triểnhoạt động sự nghiệp và tăng thu nhập cho ngƣời lao động. Thu nhập tăng thêm cho ngƣời lao động là một vấn đề đƣợc ban giám đốc bệnh viện rất quan tâm, mục đích là góp phần giải quyết khó khăn về đời sống cho ngƣời lao động, khuyến khích, tạo tinh thần lao động tích cực trong đội ngũ cán bộ. Công thức tính thu nhập tăng thêm của cán bộ, viên chức trong bệnh viện đƣợc thực hiện đảm bảo nguyên tắc trả theo kết quả lao động, ngƣời nào thành tích cao sẽ đƣợc trả thu nhập tăng thêm cao hơn.
2.3.2. Hạn chế còn tồn tại
Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả đạt đƣợc vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục để hoàn thiện hơn nữa công tác quản lý tài chính tại Bệnh viện Hữu nghị Việt Đức.
Thứ nhất, về quản lý và khai thác các khoản thu: bệnh viện mới chỉ trú trọng việc khai thác các nguồn thu sự nghiệp (thu viện phí, thu BHYT) và nguồn thu NSNN cấp, còn các nguồn thu khác nhƣ thu từ nguồn viện trợ, nguồn vốn tham gia liên doanh liên kết của các tổ chức tín dụng và nguồn vốn
huy động của các cán bộ, viên chức trong đơn vị còn thấp nên hoạt động xã hội hóa nguồn thu chƣa thực sự tốt. Chƣa phát huy đầy đủ quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về sử dụng tài sản để liên doanh, liên kết hoặc góp vốn liên doanh với các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nƣớc trong việc đầu tƣ xây dựng, mua sắm trang thiết bị phục vụ dịch vụ khám chữa bệnh. các đơn vị liên doanh, liên kết luôn đòi hỏi lợi nhuận cao nên Bệnh viện phải luôn cân nhắc vấn đề lợi nhuận của mình với hiệu quả kinh tế và mức độ ảnh hƣởng đến nhiệm vụ chuyên môn là khám chữa bệnh của một Bệnh viện công lập. Do vậy đòi hỏi cán bộ quản lý phải luôn có tình độ năng lực cả về chuyên môn lẫn kế toán quản trị trong khi đó với năng lực đội ngũ viên chức hiện nay của Bệnh viện chƣa thể đáp ứng đƣợc toàn bộ các yêu cầu này.
Thứ hai, trang thiết bị, cơ sở vật chất đƣợc đầu tƣ bằng nguồn ngân sách, tuy nhiên còn hạn chế. Kinh phí NSNN cấp hằng năm đang có xu hƣớng giảm, khó có thể đáp ứng đƣợc với nhu cầu khám chữa bệnh của bệnh viện đang ngày một gia tăng. Hiện tƣợng quá tải bệnh nhân của Bệnh viện ngày càng tăng, tỷ lệ sử dụng giƣờng bệnh lên tới 150%. Để có thể giảm tải tình trạng quá tải, Bệnh viện cần đầu tƣ thêm cơ sở vật chất nhƣ phòng bệnh, trang thiết bị, máy móc khám chữa bệnh,…
Thứ ba, một số định mức chi tiêu trong quy chế chi tiêu nội bộ còn hạn chế, thiếu biện pháp quản lý, tăng thu, tiết kiệm chi, vì vậy hạn chế tính chủ động và hiệu quả của Quy chế chi tiêu nội bộ. Việc giao tự chủ tài chính (khoán) cho các Viện, Trung tâm, Khoa, phòng thực là tạo điều kiện cho các đơn vị chủ động trong nguồn thu đƣợc của đơn vị, sử dụng tiết kiệm hiệu quả các khoản chi phí, tăng mức công khai minh bạch trong hoạt động của các khoa phòng để nâng cao thu nhập cho cán bộ công nhân viên nhƣng nhiều cá nhân trong và ngoài Bệnh viện vẫn cho đây là khoán trắng gây khó khăn trong công tác điều hành quản lý của đơn vị.
Thứ tư, công tác kiểm tra nghiệp vụ chuyên môn, kiểm tra tài chính chƣađƣợc chú trọng thực hiện thƣờng xuyên.
2.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế
- Nhận thức của đội ngũ lãnh đạo và các cán bộ, viên chức về tự chủ tài chính còn chƣa sâu sắc, công tác tuyên truyền, phổ biến chính sách pháp luật còn chƣa cao, một số cán bộ vẫn có tƣ tƣởng bao cấp, ỷ lại, e ngại khi thay đổi cơ chế gây khó khăn cho việc triển khai nghị định, hay một số cán bộ vẫn còn hoài nghi, chƣa mạnh dạn đƣa ra các ý kiến đóng phù hợp cho đơn vị.
- Công tác hƣớng dẫn, chỉ đạo, kiểm tra của các cơ quan chuyên ngành cấp trên chƣa thƣờng xuyên, chƣa kịp thời.
- Năng lực trình độ của cán bộ còn nhiều hạn chế. Nhận thức về tự chủ còn chƣa thống nhất, kiến thức, kĩ năng về quản lí kinh tế y tế, tài chính y tế, quản trị bệnh viện còn hạn chế trong khi hệ thống thông tin, giám sát còn yếu kém, dẫn đến việc triển khai thực hiện ở phần lớn các đơn vị còn lúng túng.
- Kinh phí Ngân sách nhà nƣớc cấp cho Bệnh viện trong tình trạng bị động. Trong khi đó hƣớng dẫn của Bộ Tài chính, Bộ y tế về công tác quản lý tài chính BVCL còn chƣa đƣợc tổ chức thƣờng xuyên.
Cơ chế, chính sách tài chính đối với các ĐVSNYTCL còn tồn tại nhiều bất cập, vƣớng mắc, tính hiệu lực chƣa cao. Nguyên nhân do chậm đổi mới, hoàn thiện, hệ thống các văn bản pháp quy thiếu đồng bộ nhƣng lại chồng chéo, các quy định thiếu cụ thể dẫn đến tình trạng các ĐVSN thực hiện tự chủ tài chính lúng túng khi triển khai thực hiện không kịp thời. Do đó chƣa phát huy đƣợc tính chủ động sáng tạo tổ chức khai thác các nguồn lực tài chính và quản lý, phân phối, sử dụng những nguồn tài chính có hiệu quả.
Giá viện phí hiện nay chỉ là một phần viện phí, chƣa đƣợc tính đúng, tính đủ, chƣa phản ánh đủ các yếu tố đầu vào theo quy trình chuyên môn kỹ thuật tiêu chuẩn từ chuẩn đoán đến điều trị, phẫu thuật và chƣa áp giá hợp lý (chi
phí trực tiếp, thuốc, điện, nƣớc, tiền lƣơng, tin công, khấu hao, vệ sinh môi trƣờng v.v... đối với các dịch vụ khác nhau của các bệnh viện). Thiếu minh bạch trong việc phân định cái gì do ngân sách Nhà nƣớc trả, cái gì do Bảo hiểm y tế thanh toán và cái gì do ngƣời bệnh phải đóng góp
Tiểu kết chương 2
Trong chƣơng 2 này, luận văn trình bày về quản lý tài chính tại Bệnh viện Phổi Trung ƣơng. Các nội dung liên quan đến thực trạng quản lý tài chính của bệnh viện trong thời gian qua đã đƣợc phân tích, đánh giá, từ đó chỉ ra kết quả đạt đƣợc và những tồn tại trong quản lý tài chính của bệnh viện. Đây là cơ sở để luận văn đƣa ra các giải pháp và một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý tài chính tại bệnh viện sẽ đƣợc trình bày ở chƣơng 3.
Chƣơng 3
ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ TÀI CHÍNH TẠI BỆNH VIỆN PHỔI TRUNG ƢƠNG
3.1. Định hướng phát triển của Bệnh viện Phổi Trung ương giai đoạn 2020-2030
3.1.1. Định hướng phát triển
Bệnh viện Phổi Trung là cơ sở đầu ngành, cùng với hệ thống các cơ sở y tế điều trị bệnh lao và bệnh phổi. Cán bộ viên chức bệnh viên bao gồm các nhà khoa học, các thầy thuốc - thầy giáo có kinh nghiệm -là niềm tự hào đối với mỗi cán bộ viên chức bệnh viện. Tập thể lãnh đạo bệnh viện và các khoa phòng có sự đoàn kết, đồng thuận cao. Giám đốc bệnh viện tăng cƣờng phân quyền cho các khoa, phòng trong công tác tổ chức, điều hành và quản lý các khoa phòng. Cán bộ viên chức cơ bản đánh giá rất tốt việc đảm bảo quy chế dân chủ, chi tiêu nội bộ và hài lòng với công tác điều hành, quản lý và môi trƣờng làm việc; bệnh nhân hài lòng với công tác chăm sóc và phục vụ của bệnh viện.
Để tiếp tục giữ vững và phát huy các kết quả đã đạt đƣợc đó và từng bƣớc hoàn thiện, nâng cao những mặt còn yếu kém, Bệnh viện Bạch Mai đã đề ra phƣơng hƣớng phát triển cho những năm tới là đẩy mạnh công tác chuyên môn, nghiên cứu khoa học và ứng dụng kỹ thuật cao trong chẩn đoán, điều trị và chăm sóc ngƣời bệnh để nâng cao chất lƣợng khám chữa bệnh, tăng cƣờng quản lý chất lƣợng bệnh viện, nâng cao uy tín; phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu cả về số lƣợng lẫn chất lƣợng, ổn định tổ chức hoạt động của Bệnh viện đạt hiệu quả cao; nâng cao đời sống của cán bộ, viên chức, ngƣời lao động, thực hiện tốt Nghị định 43/2006/NĐ-CP và Nghị định 161/2018/NĐ-CP và tăng cƣờng giám sát, kiểm tra thực hiện, xây dựng cơ sở
vật chất của bệnh viện, duy trì tốt hoạt động của các khu đã đuợc xây dựng và phát triển các khu mới theo kế hoạch đã đuợc Chính phủ và Bộ Y tế phê duyệt đồng thời luôn chú trọng công tác vệ sinh môi trƣờng, giữ gìn cảnh quan Bệnh viện.
Thứ nhất, chuyển từ mô hình quản lý thuần tuý chuyên môn sang mô hình quản lý đơn vị kinh tế dịch vụ. Tổ chức hệ thống định mức kinh tế hợp lý. Quản lý chặt chẽ các yếu tố đầu vào, chi phí và thu nhập. Chuyển trọng tâm từ “bác sỹ” sang trọng tâm “ngƣời yêu cầu dịch vụ”.
Thứ hai, đa dạng hoá các hình thức dịch vụ và đồng bộ hoá dịch vụ nhằm đáp ứng tốt nhất yêu cầu của ngƣời bệnh và xã hội. Thay đổi quan niệm bệnh viện ngồi đợi bệnh nhân đến sang chủ động đến với bệnh nhân, thâm nhập cộng đồng trên cơ sở nghiên cứu nhu cầu xã hội, tổ chức hệ thống Marketing.
Thứ ba: Bệnh viện cho mọi ngƣời, mọi ngƣời đều đƣợc điều trị tại Bệnh viện, đƣợc hƣởng các dịch vụ y tế nhƣ nhau không phân biệt giàu nghèo. Đó là hƣớng đi thực thi công bằng y tế.
3.1.2 Mục tiêu phát triển
Để vƣơn tới tầm nhìn lành bệnh viện phổi chất lƣợng cao ngang tầm quốc tế, hoàn thành hai sứ mệnh, giữ gìn và phát huy ba giá trị cốt lõi, ngay từ những ngày đầu Bệnh viện Phổi Trung ƣơng đã đề ra những mục tiêu sau đây:
Thứ nhất, chuẩn và chuẩn hóa các kỹ thuật cơ bản để đảm bảo đáp ứng nền tảng kỹ thuật vững chắc và chuẩn mực bao gồm các kỹ thuật lâm sàng nội khoa, nhi khoa, ngoại khoa, hồi sức, cấp cứu, huyết học , sinh hóa, miễn dịch, vi sinh, giải phẫu bệnh, chẩn đoán hình ảnh...
Thứ hai, phát triển kỹ thuật mũi nhọn chuyên ngành lao và bệnh phổi là thách thức lớn nhất và cũng là cơ hội cho phát triển, bao gồm các kỹ thuật chẩn đoán và điều trị công nghệ cao nhƣ xạ trị ung thƣ, đốt u bằng kim đốt vi
sóng, sinh học phân tử, chẩn đoán gien học, chẩn đoán hình ảnh Scaner, siêu âm, MRI, nội soi chẩn đoán và can thiệp, phẫu thuật nội soi, phục hồi chức năng hô hấp, thăm dò chức năng hô hấp, chẩn đoán và điều trị rối loạn thở khi ngủ, rửa phổi, ghép phổi, điều trị bằng tế bào gốc, ...
Thứ ba, cung cấp các dịch vụ y tế với 6 tiêu chí: an toàn, minh bạch, thân thiện, dễ tiếp cận, toàn diện và hiện đại. Mọi kỹ thuật y khoa chỉ có thể phát huy tác dụng khi chuyển thành dịch vụ y tế để cung cấp cho mọi ngƣời dân. Thực hành y khoa liên quan đến tính mạng con ngƣời, dù là lớn hay nhỏ đều cần phải an toàn làm tiêu chí hàng đầu. Minh bạch với trách nhiệm giải trình không đơn thuần chỉ là rõ ràng về tài chính mà còn là quy trình làm việc, thân thiện không chỉ dừng lại ở lời nói mà trong từng cử chỉ và không gian môi trƣờng bệnh viện, dễ tiếp cận thể hiện ở các gói nhỏ trong gói dịch vụ lớn để có nhiều lựa chọn phù hợp cho nhiều đối tƣợng và hoàn cảnh khác nhau. Toàn diện thể hiện dịch vụ của bệnh viện không chỉ chăm sóc bệnh lý hô hấp mà cả những bệnh lý đi kèm, không phải chỉ điều trị bằng thuốc, phẫu thuật, mà còn phục hồi chức năng, dinh dƣỡng, không phải chỉ chăm sóc y tế mà còn các dịch vụ xã hội thiết yếu.
Thứ tư, phát triển bệnh viện gắn liền với phát triển mạng lƣới chống lao và bệnh phổi toàn quốc. Bệnh viện Phổi Trung ƣơng ra đời là vì tình hình Bệnh lao nặng nề, muốn chấm dứt bệnh lao thì chỉ một bệnh viện không thể làm đƣợc mà phải là một mạng lƣới mạnh mẽ với sự tham gia rộng khắp của toàn xã hội. Thông qua nghiên cứu và đào tạo, chuyển giao công nghệ sẽ giúp cho các bệnh viện tuyến tỉnh phát triển đủ năng lực xây dựng và củng cố mạng lƣới đến tuyến huyện, tuyến xã và y tế tƣ nhân trên địa bàn. Đồng thời, cũng là động lực để Bệnh viện Phổi Trung ƣơng liên tục chinh phục những đỉnh cao của khoa học chuyên ngành. Trên nền tảng mạng lƣới đó việc lồng ghép quản lý các bệnh phổi và phát hiện điều trị bệnh lao sẽ đạt mức tối ƣu làm tiền đề cho thực hiện chiến lƣợc chấm dứt bệnh lao.
Thứ năm, tạo dựng và củng cố môi trƣờng công tác chuẩn mực để hội tụ sự thông thái và trung thực. Vì vậy cần xây dựng, gìn giữ môi trƣờng này trên những nguyên tắc chuẩn mực, chỉ có nhƣ vậy mới thấy hạnh phúc, mới thu hút và đào tạo đƣợc những ngƣời tài, những ngƣời tốt, những ngƣời tâm huyết tầng tầng, lớp lớp trƣởng thành cùng phát triển Bệnh viện. Đó chính là gìn giữ và phát huy giá trị cốt lõi thứ 3 của Bệnh viện.
Thứ sáu, mở rộng hợp tác đa ngành và hội nhập quốc tế. Hợp tác đa ngành sẽ là nguồn sức mạnh rất lớn tranh thủ đƣợc tính chuyên nghiệp của các đơn vị hợp tác trên phƣơng diện chất lƣợng cũng nhƣ giá thành. Hơn nữa hợp tác sẽ cho