Có một bộvăn bản đầy đủ, chi tiết và rõ ràng thì vẫn chưa đủđể mọi người
theo đúng quy trình. Để nó luôn luôn dẫn đến một sản phẩm có chất lượng thì
Ban giám đốc (BAN GIÁM ĐỐC) công ty đã theoquy trình bốn giai đoạn gọi là chu kỳ PDCA (Plan ‒ Do‒ Check‒ Act, Lập kế hoạch ‒ Thực hiện ‒ Kiểm tra ‒ Hành động) hay là vòng tròn Deming, tên một giáo sư đã sáng chếquy trình đó. TS Ishikawa có chia bốn múi của chu kỳPDCA như trên hìnhbên dưới:
Ởgiai đoạn Plan (Lập kế hoạch), BAN GIÁM ĐỐC phải biết mục đích của quy trình là gì. Chỉ có sau khi biết mình muốn gì thì mới có thể biết phải làm gì
và làm ra sao, nghĩa là xác định phương pháp đểđạt mục đích. Nhiều khi chúng ta nhầm lẫn mục đích với giải pháp. Để tránh nhầm lẫn đó, BAN GIÁM ĐỐC có thểdùng phương pháp 5 Whys của TS. Ishikawa (đặt năm lần câu hỏi "tại sao?")
để xác định mục đích và 3W1H của TS. Imai (Who ‒ When‒ Where‒ How,
Ai ‒ Khi nào - Ởđâu – Như sao) đểxác định phương pháp đạt mục đích đó. Giai đoạn Do (Thực hiện) là giai đoạn chính. BAN GIÁM ĐỐC giảng
nghĩa cho nhân viên mọi khía cạnh của quy trình. Nhưng giảng nghĩa kỹđến đâu chăng nữa thì cũng vẫn chưa đủ. Người thi thành phải biết cụ thể làm thếnào để
thực hiện quy trình và chứng minh đã đạt kết quảmong đợi. Để bảo đảm việc này thì BAN GIÁM ĐỐC phải huấn luyện nhân viên, cho họ tập dượt. Sau đó thì
BAN GIÁM ĐỐC giám định trình độ khảnăng nghiệp vụ của họ. Chỉ có những
người có đủtrình độ mới được thực hiện quy trình. Khi thực hành thì người thực hiện phải làm đúng như quy cách mô tả trong quy trình. Nếu có gì trục trặc hay có ý kiến hay hơn vềquy trình đương hành thì báo cáo ngay lên BAN GIÁM
ĐỐC để nghiên cứu hoặc đào tạo lại nhân viên, hoặc sửa lại quy trình nhưng vẫn phải tiếp trục làm theo quy trình chứkhông được tựý thay đổi nó. Người đó chỉ
có thểngưng thực hiện quy trình trong hai trường hợp: (a) trục trặc gây rủi ro về
an toàn cho con người hay vật tư, và (b) sản phẩm bị mất chất lượng.
Giai đoạn Check (Kiểm tra) không vỏn vẹn ở kiểm tra chất lượng của sản phẩm có đúng như đã quy định ởđầu ra và người thực hiện đã làm đúng theo quy cách hay không. thường thì việc này do một nhóm tình nguyện viên, trong và ngoài cuộc tiến hành. Nhóm này được gọi là Câu lạc bộ Chất lượng (CLBCL, Quality Circle). Câu lạc bộ nghiên cứu xem từ khóa quay vòng tròn Deming kỳ trước (a) môi trường và các nhân tố sản xuất có thay đổi hay không, (b) trong khi thực hiện quy trình nhân viên có gặp vấn đề gì và có ý kiến cải thiện gì hay không.
Ởgiai đoạn Act (Hành động), BAN GIÁM ĐỐC dựa trên kết luận của giai
đoạn Check để quyết định giữ nguyên hay sửa đổi quy trình. Theo phương châm "đừng biến lợn lành thành lợn què", thay đổi càng ít bao nhiêu thì càng tốt bấy nhiêu. Tuyệt đối không bao giờthay đổi nếu không cần thiết. Nhưng nếu thấy cần phải thay đổi thì phải cương quyết thay đổi. Để phát hiện sự cần thiết phải
thay đổi thì CLBCL có thể rà xét bốn nhân tố thực hiện một quy trình gọi là 4M1E: Man (Nhân lực), Method (Phương pháp), Material (Nguyên liệu), Machine (Thiết bị) và Environment (Môi trường). TS. Ishikawa diễn tả ảnh
hưởng đến sản phẩm của bốn nhân tốđó trên một biểu đồ. Vì biểu đồ vẽ giống
như một xương cá nên thường được gọi là biểu đồhình xương cá, biểu đồ nhân quả(cause‒effect diagram) hay biểu đồ Ishikawa (hình 3). Sau đó thì CLBCL có
thểdùng phương pháp FMEA (Failure Mode and Effects Analysis, Phương thức
đánh giá tác động lỗi và hậu quả.
Môi trường sản xuất luôn thay đổi, dó đó mà BAN GIÁM ĐỐC nghiên cứu và thiết kế lại quy trình khi một nhân tố kể trên biến đổi và khi nhân viên thực hiện quy trình báo cáo đã phát hiện một vấn đềhay đề nghị cải thiện quy trình. Quy trình này gọi là "làm quay vòng tròn Deming". Nhưng dù có những sự kiện
đó hay không thì BAN GIÁM ĐỐC cũng phải quay vòng tròn Deming theo một chu kỳ cố định để, nhân dịp đó, phát hiện những vấn đề tiềm ẩn và khám phá những phương hướng cải thiện quy trình. Nhờđó mà các xí nghiệp liên tục đưa
ra thịtrường những sản phẩm và dịch vụ mỗi ngày mỗi tốt hơn hay hơn với giá bán mỗi ngày mỗi rẻhơn. Quy trình này người Nhật gọi là kaizen (改善, cải thiện).
Trên cơ sởchu trình PDCA, Vikomed đã thiết lập ra tiêu chuẩn thực hiện chu trình này, từđó áp dụng kaizen và phương pháp quản trị tinh gọn LEAN vào
42
Đối với cấp quản lý ởVikomed, thông thường hàng năm đều phải lập một Kế hoạch Tổng thể (Master Plan) cho cảnăm, bao gồm những dự án lớn phải làm
trong năm, thời hạn dự kiến thực hiện, người chịu trách nhiệm chính, người hỗ
trợ, nguồn lực cần thiết, ngân sách, …
Kế hoạch Tổng thếnày là cơ sở cho những Kế họach Hành động (Action Plan) tiếp theo với những công việc chi tiết hơn cho từng dựán. Dưới đây là ví dụ của một Kế hoạch Tổng thểđược lập dưới dạng bảng màu bảng Excel của một bộ phận chức năng trong công ty
Bảng 2.2 Kế hoạch tổng thể phát triển dựán trong năm 2021
Bảng 2.3. Kế hoạch hành động (Action plan) chi tiết cho dự án EVA DR
Ở Vikomed, việc lập kế hoạch là kỹ năng bắt buộc không chỉđối với cấp quản lý mà còn cảđối với nhân viên. Ở tầm quản lý cấp công ty, tập đoàn, công tác lập kế hoạch còn quan trọng gấp bội phần. Không ít dựán, chương trình do
44 nhiều bất cập, lúng túng, chậm trễ, thậm chí bế tắc, phá sản, gây thiệt hại nghiêm trọng. Ở tầm quản lý các phòng ban, bộ phận, công tác lập kế hoạch là yếu tố
sống còn. Trong công việc hàng ngày, lập kế hoạch là cách tốt nhất để quản lý thời gian, giảm thiểu sai sót, lãng phí và thiệt hại.