7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.2. NỘI DUNG CÔNGTÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
Hình 1.1. Quy trình đào tạo NNL trong tổ chức
(Nguồn: Raymond . Noe (2011), ỘEmployee Training and DevelopmentỢ. Fifth Edition
Xác định nhu cầu đào tạo - Phân tắch tổ chức
- Phân tắch công việc - Phân tắch nhân viên
Xác định mục tiêu và nội dung đào tạo - Mục tiêu học tập
- Nội dung đào tạo
Lựa chọn đối tƣợng đào tạo - Kỹ năng cơ bản
- Sẵn sàng cho đào tạo
Hình thức và phƣơng pháp - Tự đào tạo
- Cùng đào tạo
- Đào tạo trên công việc - Đào tạo ngoài công việc
C ác quy tr ình đá nh g iá đ ƣợc x ác đị nh p hầ n nà o b ởi s ự có th ể đ o lƣờ ng đƣợc c ác m ục t iê u Đ ánh gi á l ại n ếu c ần t hi ết
Tổ chức và quản lý quá trình đào tạo
- Chuẩn bị tài liệu và con ngƣời
- Xác định thời điểm
- Dự toán kinh phắ
- Kiểm soát chƣơng trình
Đánh giá kết quả &chƣơng trình
- Đánh giá kết quả
- Đánh giá chƣơng trình
1.2.1. Xá định nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo là phần thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng, thái độ để thực hiện tốt công việc đƣợc giao. Nhu cầu đào tạo đƣợc xác định thông qua quá trình phân tắch nhu cầu đào tạo.
Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình xác định để biết đƣợc cần đào tạo số lƣợng ngƣời bao nhiêu, loại lao động cần đào tạo và ở bộ phận nào, trong thời gian bao lâu. Nhu cầu đào tạo đƣợc xác định dựa trên những cơ sở nhƣ: phân tắch doanh nghiêp, phân tắch tác nghiệp và phân tắch nhân viên [12].
Phân tắch doanh nghiệp: Trƣớc hết quan tâm đến mục tiêu doanh
nghiệp: ngắn hạn, trung hạn, dài hạn. Bên cạnh đó, phải phân tắch nhu cầu nguồn nhân lực thông qua số lƣợng và chất lƣợng nguồn nhân lực cần có để thực hiện mục tiêu. Cuối cùng là các chỉ tiêu phản ánh hiệu suất doanh nghiệp Ờ điều mà các doanh nghiệp mong muốn thu đƣợc qua đào tạo, bao gồm: giá thành lao động, chất lƣợng sản phẩm,Ầ
Phân tắch tác nghiệp: xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho
nhân viên để thực hiện tốt công việc. Phân tắch tác nghiệp sẽ chú trọng xác định xem nhân viên cần làm gì để thực hiện tốt công việc.
Phân tắch nhân viên: loại phân tắch này chú trọng lên các năng lực, đặc
tắnh cá nhân của nhân viên, đƣợc xác định ai là ngƣời cần thiết đƣợc đào tạo và những kiến thức, quan điểm nào cần thiết đƣợc lĩnh hội hay chú ý trong quá trình đào tạo, phát triển.
Ngƣời đào tạo có thể lựa chọn cá nhân để đào tạo dựa trên thành tắch quá khứ của họ hoặc lựa chọn một nhóm làm việc hoặc tất cả những ngƣời thực hiện công việc với một vị trắ công việc cụ thể. Sau đó ngƣời đào tạo đánh giá hoặc ắt nhất ƣớc đoán mức độ kỹ năng và kiến thức của học viên đƣợc lựa chọn để đào tạo không quá đơn giản hoặc phức tạp.
Nhu cầu đào tạo xác định dựa trên cơ sở nhu cầu lao động của doanh nghiệp, các yêu cầu kiến thức, kỹ năng cần thiết cho thực hiện công việc và trình độ kiến thức, kỹ năng hiện có của ngƣời lao động.
1.2.2. Xá định mụ t êu đào tạo và nộ ung đào tạo
a. Xác định mục tiêu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo là công việc xác định kết quả cần đạt đƣợc sau mỗi chƣơng trình đào tạo, bao gồm những kỹ năng cần thiết đƣợc đào tạo, trình độ chuyên môn, kỹ thuật quản lý, chuyển biến nhận thức, thái độ sau các khóa học; xác định số lƣợng và cơ cấu học viên; ấn định thời gian đào tạo và hoàn thành chƣơng trình đào tạo.
Các mục tiêu đặt ra phải đạt các yêu cầu sau đây: hạn định thời gian hợp lý, cụ thể, đo lƣờng đƣợc.
b. Xác định nội dung đào tạo
Sau khi cân nhắc các vấn đề trong chiến lƣợc đào tạo, trên cơ sở xác định nhu cầu đào tạo, mục tiêu, đối tƣợng, doanh nghiệp cần đi đến bƣớc tiếp theo là xác định nội dung chƣơng trình đào tạo bao gồm các kiến thức, kỹ năng cần có đƣợc sau đào tạo.
Nội dung đào tạo cho ngƣời lao động rất toàn diện và đa dạng cho từng đối tƣợng. Nó là nền tảng của chƣơng trình đào tạo, liên quan đến các dữ liệu, khái niệm, nguyên tắc, lý thuyết và trình độ nhận thức của ngƣời học. Nội dung đào tạo phải quan tâm đến việc phát triển các khả năng, kỹ năng và sự hình thành thái độ, không nên chỉ lựa chọn nội dung dựa theo khắa cạnh nhận thức của nội dung mà còn phải dựa trên thái độ của ngƣời lao động. Nội dung đƣợc chọn phải phù hợp với khả năng của ngƣời học, với thời gian cho phép, các nguồn lực sẵn có, tắnh chuyên môn của đội ngũ giảng viên.
Nội dung đào tạo là cơ sở để xây dựng Chƣơng trình đào tạo; đó là hệ thống các môn học và bài học sẽ đƣợc giảng dạy nhằm trang bị cho ngƣời học những kiến thức, kĩ năng cần thiết. Trên cơ sở đó lựa chọn phƣơng pháp đào tạo thắch hợp. Chƣơng trình đào tạo phải đƣợc xây dựng thật cụ thể về: số môn học, các môn học sẽ cung cấp trong chƣơng trình, số giờ học, tiết học của từng môn, chi phắ cho mỗi môn, mỗi tiết, các phƣơng tiện cần thiết cho chƣơng trình nhƣ: giáo trình, tài liệu, trang thiết bị,Ầ
1.2.3. Lựa chọn đố tƣợng đào tạo
Nhà quản lý cần lựa chọn đối tƣợng và phƣơng tiện, cách thức đào tạo thắch hợp nhằm đạt hiệu quả cao nhất. Tùy theo các đối tƣợng khác nhau thì nội dung, chƣơng trình đào tạo cũng khác nhau. Việc lựa chọn đối tƣợng đào tạo dựa vào: triển vọng phát triển của từng ngƣời, trình độ và khả năng, sự tâm huyết, nhiệt tình của ngƣời lao động đối với công việc và doanh nghiệp; tác dụng của công tác đào tạo sau các quá trình đào tạo; nhu cầu và động cơ đào tạo của ngƣời lao động.
1.2.4. Lựa chọn hình thứ và p ƣơng p áp đào tạo
a. Đào tạo nhân viên
Đào tạo tại nơi làm việc: là phƣơng pháp đào tạo đƣợc sử dụng rộng rãi nhất. Ƣớc đoán rằng hơn 60% hoạt động đào tạo xảy ra tại nơi làm việc. Nhân viên giàu kinh nghiệm hoặc giám sát viên sẽ bố trắ nhân viên ngay tại nơi làm việc thực tế, chỉ dẫn họ về công việc và những thủ thuật nghề nghiệp.
Cách tiếp cận hệ thống về đào tạo tại nơi làm việc là hệ thống đào tạo hƣớng dẫn công việc (JIT-job instruction training) đƣợc phát triển trong suốt chiến tranh thế giới thứ II. Trong hệ thống này, ngƣời đào tạo sẽ huấn luyện giám sát viên hoặc ngƣời hƣớng dẫn trực tiếp, ngƣời này sau đó sẽ đào tạo nhân viên.
-Phương pháp tình huống: dựa trên việc sử dụng bản mô tả một tình huống ra quyết định tại doanh nghiệp hoặc tổ chức cụ thể. Nhà quản trị đƣợc yêu cầu nghiên cứu tình huống để nhận diện, phân tắch vấn đề, đề xuất các giải pháp và chọn lựa giải pháp tốt nhất để thực hiện nó. Ngƣời hƣớng dẫn nhƣ là chất xúc tác giúp học viên nắm bắt đƣợc những yêu cầu công việc cũng nhƣ các thao tác thực hiện công việc. Ngƣời hƣớng dẫn giỏi là ngƣời có khả năng dẫn dắt, cuốn hút mọi ngƣời tham gia vào việc giải quyết vấn đề.
-Phương pháp đóng vai: là phƣơng pháp mỗi ngƣời đƣợc ấn định một vai trò cụ thể trong một tình huống và đƣợc yêu cầu thể hiện vai trò, ảnh hƣởng và tƣơng tác với ngƣời khác. Ngƣời thực hiện đƣợc yêu cầu đóng vai,
thể hiện vai trò của mình trong tình huống. Ngƣời đóng vai đƣợc cung cấp các thông tin nền tảng. Một bản mô tả chắnh, ngắn gọn sẽ đƣợc cung cấp cho ngƣời tham gia. Thỉnh thoảng, việc đóng vai sẽ đƣợc thâu băng video và tái phân tắch nhƣ là một phần của tình huống phát sinh. Thông thƣờng, đóng vai đƣợc thực hiện ở nhóm nhỏ khoảng 12 ngƣời.
- Kỹ thuật giỏ:Ngƣời tham gia đƣợc cung cấp các vật liệu (bản ghi nhớ điển hình hoặc bản mô tả các công việcphải làm) bao gồm những bộ phận điển hình thƣ từ và danh bạ điện thoại của nhà quản trị.Những vấn đề quan trọng và cấp thiết, chẳng hạn nhƣ mức độ thiếu hàng trong kho, phàn nàn từkhách hàng, yêu cầu bản báo cáo từ cấp trên, đƣợc sắp xếp lẫn lộn với lịch công tác, chẳng hạnnhƣ yêu cầu phát biểu tại buổi ăn tối hoặc quyết định về dã ngoại bốn tuần của công ty. Ngƣờiđƣợc đào tạo đƣợc phân tắch và bị phê bình theo số lƣợng các quyết định thực hiện theo thời gian,chất lƣợng của quyết định, và mức độ ƣu tiên trong việc chọn lựa chúng. Để tạo ra sự hứng thú,các vật liệu cho kỹ thuật này phải thực tiễn, liên quan đến công việc và có khả năng ra quyếtđịnh.
-Trò chơi quản trị: mô tả các đặc tắnh hoạt động của công ty, ngành công nghiệp. Trò chơi quản trị nhấn mạnh việc phát triển kỹ năng giải quyết vấn đề. Trong thủ tục trò chơi quản trị đƣợc vi tắnh hoá, nhóm ngƣời tham gia đƣợc yêu cầu ra một loạt các quyết định quản trị. Khi mỗi ngƣời trong đội ra quyết định, sự tƣơng tác của các quyết định này đƣợc tắnh toán (bằng tay hoặc bằng máy) tƣơng ứng với mô hình. Các thành viên trong nhóm phối hợp nhau trong việc ra quyết định và xem xét với nhóm khác trƣớc khi quyết định cuối cùng đƣợc đƣa ra. Quyết định của nhóm sẽ đƣợc so sánh với nhóm khác. Kết quả của mỗi nhóm về lợi nhuận, thị phần...đƣợc so sánh với nhau và nhóm tốt nhất hoặc nhóm thắng cuộc sẽ đƣợc xác định.
-Mô hình hành vi: một phƣơng pháp để nâng cao, cải thiện kỹ năng giao tiếp là mô hình hành vi mà thƣờngđƣợc gọi là quản trị giao tế. Mẫu chốt của phƣơng pháp này là học thông qua quan sát và tƣởngtƣợng.
-Chương trình định hướng ngoài trời: tình huống, trò chơi, mô hình và đóng kịch là phổ biến, một phƣơng pháp mới đƣợc biếtđến nhiều là định hƣớng ngoài trời hoặc cuộc sống thực, chƣơng trình định hƣớng vào hànhđộng. Khả năng lãnh đạo, làm việc nhóm và đối diện nguy hiểm là ƣu tiên hàng đầu trong chƣơngtrình định hƣớng ngoài trời. Nhóm làm việc và sự tin tƣởng là mục tiêu mà chƣơng trình ngoài trời muốn hƣớng đến.
-Chọn lựa phương pháp: quyết định về phƣơng pháp hoặc sự kết hợp là dựa trên đánh giá các tiêu chuẩn khácnhau. Sự lựa chọn đƣợc tiến hành trên cơ sở số lƣợng nhà quản trị, chi phắ liên quan đến mỗi nhàquản trị cho mỗi phƣơng pháp, tắnh sẵn sàng của các vật liệu trong các hình thức khác nhau (baohàm cả khả năng của hƣớng dẫn viên), và tắnh hiệu quả liên quan đến nhân viên trong đào tạo.Phƣơng pháp đƣợc sử dụng nên phản ánh mức độ tắch cực tham gia vào mỗi chƣơng trình.
b. Đào tạo các nhà quản trị
- Đào tạo nơi làm việc:
+ Kèm cặp và hướng dẫn:Một phƣơng pháp tốt nhất và đƣợc sử dụng rộng rãi nhất để đào tạo nhà quản lý trẻ là đƣợc nhà quản lý giỏi, kinh nghiệm hƣớng dẫn. Cấp trên phải giao quyền đủ để ra quyết định và thậm chắ có các sai lầm. Cách này không chỉ tạo cơ hội để học mà còn đòi hỏi sự ủy quyền hợp lý, và tạo ra cảm giác tự tin hơn. Tuy nhiên phƣơng pháp này sẽ thất bại nếu không cung cấp đủ thời gian cho học viên, học viên không đƣợc phép mắc sai lầm, nếu có sự tranh đua và nếu nhu cầu độc lập của học viên không đƣợc nhận thấy và chấp nhận bởi cấp trên.
+ Kinh nghiệm trước kỳ hạn nhất thời: khi một ngƣời đƣợc xác định là sẽ đƣợc đề bạt cho một công việc cụ thể, sự chuẩn bịđƣợc tiến hành trong giai đoạn ngắn trƣớc khi đề bạt cƣơng vị mới là ngƣời đó học công việcmới, thực hiện một số nhiệm vụ mới trong khi vẫn thực hiện hầu hết các nhiệm vụ cũ. Sự sắp xếptrung gian này sẽ có những tên gọi khác nhau trong các công ty: trợ lý thay thế, đa quản trị hoặcthời gian học quản lý. Đặc điểm chắnh của loại
chƣơng trình này là cung cấp trƣớc cho một ngƣờimột phần kinh nghiệm về công việc mà họ sẽ đảm nhiệm trong vị trắ tƣơng lai.
+ uân chuyển công việc: đây là phƣơng pháp luân chuyển nhân viên hoặc cấp quản trị từ công tác này sang côngtác khác nhằm mục đắch cung cấp cho họ những kiến thức và kinh nghiệm rộng hơn. Phƣơng pháp này còn tạo ra sự hứng thú cho cánbộ, nhân viên nhờ thay đổi công việc nên tránh đƣợc sự nhàm chán trong công việc. Ngoài ra nócòn đảm bảo cho cán bộ, nhân viên trở thành những ngƣời đa năng, đa dụng để đối phó với mọitình huống thay đổi sau này.
- Đào tạo ngoài nơi làm việc:
+ Thảo luận bài giảng: đây là phƣơng pháp đào tạo bằng cách sử dụng các tài liệu đã đƣợc biên soạn sẵn một cách kỹ lƣỡng dƣới hình thức một cuốn sách giáo khoa hoặc một cuốn băng. Phƣơng pháp giảng dạy này dựa vào sự tự nghiên cứu của học viên mà không cần sự can thiệp của giảng viên. Học viên đọc một đoạn sách hoặc nghe một đoạn băng sau đó họ phải trả lời ngay các câu hỏi đã có sẵn. Khi trả lời xong thì học viên đã có thể biết đƣợc tắnh chắnh xác trong các câu trả lời của mình bằng việc kiểm tra đối chiếu với đáp án có sẵn ngay trong sách hoặc trong đoạn băng tiếp theo. Nếu các câu trả lời là đúng thì học viên sẽ tiếp tục đi vào nghiên cứu phần tiếp theo, nếu câu trả lời là sai, khi đó học viên phải quay lại để nghiên cứu lại phần vừa học.
+ Giảng dạy nhờ máy tắnh: theo phƣơng pháp này, các học viên sẽ đƣợc học ngay trên máy vi tắnh và đƣợc trả lờingay những thắc mắc của mình nhờ những chƣơng trình máy tắnh đã đƣợc chuẩn bị từ trƣớc.Phƣơng pháp này đồng thời còn cho phép kiểm tra kiến thức của các học viên, cho các học viênbiết họ còn thiếu các kiến thức và kỹ năng nào, họ cần phải tham khảo tài liệu gì. Vƣớng mắc lớn nhất của phƣơng pháp này là đòi hỏi trang bị kỹ thuật rất tốn kém đồng thời phải xây dựng đƣợc một phần mềm phục vụ cho công tác đào tạo thƣờng là rất mất thời gianvà chi phắ cao.
1.2.5. Tổ chức, quản lý quá trìn đào tạo
a. Lập kế hoạch đào tạo
Khâu này bao gồm việc lên kế hoạch học tập nhƣ xây dựng thời khóa biểu, chuẩn bị các tài liệu phƣơng tiện cho giảng dạy và học tập, tuyển chọn hoặc đào tạo giảng viên, ngƣời hƣớng dẫnẦ Trình độ của đội ngũ đào tạo là một phần quyết định đến hiệu quả đào tạo. Chúng ta cần lựa chọn đội ngũ giảng dạy từ các nguồn khác nhau nhƣ trong nội bộ tổ chức hay liên kết với các trƣờng chắnh quy hoặc mời chuyên gia về đào tạo. Tùy theo từng đối tƣợng mà lựa chọn giảng viên, đối với lao động trực tiếp nên lựa chọn những ngƣời có tay nghề giỏi, có khả năng truyền đạt và có lòng nhiệt tình trong doanh nghiệp để giảng dạy nhằm giảm chi phắ thuê ngoài.
b. Dự trù chi phắ đào tạo
Chi phắ đào tạo quyết định việc lựa chọn các phƣơng án đào tạo, bao gồm các chi phắ cho việc học, chi phắ cho việc giảng dạy.
-Những chi phắ về học tập: là những chi phắ phải trả trong quá trình
ngƣời lao động học việc, bao gồm:
+ Những khoản tiền cho ngƣời lao động trong khi học việc + Chi phắ nguyên vật liệu dùng cho học tập,
+ Giá trị bán hàng hóa do gia công không đúng khi thực tập, giá trị sản lƣợng bị giảm xuống do hiệu quả làm việc thấp của học sinh học nghề.
-Những chi phắ về đào tạo bao gồm:
+ Tiền lƣơng của những ngƣời quản lý trong thời gian họ quản lý bộ phận học việc
+ Tiền thù lao cho giáo viên hay những nhân viên đào tạo và bộ phận giúp việc của họ
+ Chi phắ bất biến và chi phắ khả biến của một trung tâm đào tạo (chiếu