7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.3. PHƢƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN THEO KP
Một, chỉ số đánh giá phi tài chính.
Hai, đánh giá thƣờng xuyên (chu kỳ đánh giá hằng giờ, ngày).
Ba, chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao. Bốn, đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh. Năm, gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng nhóm, không phải gắn với một nhà quản trị mà là kết quả của nhiều hoạt động dƣới dự chỉ đạo của nhiều nhà quản trị khác nhau.
Sáu, có tác động đáng kể đến các yếu tố thành công then chốt của tổ chức và không chỉ ảnh hƣởng đến một chỉ tiêu của thẻ điểm cân bằng.
Bảy, có tác động tích cực đến tất cả các chỉ số đo lƣờng hiệu suất khác.
1.3. PHƢƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN THEO KPI KPI
1.3.1. Đán á thành tích nhân viên dựa trên KPI
Thông thƣờng, mỗi chức danh trong tổ chức sẽ có bảng mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hằng tháng, quý, năm. Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá các nhân viên của chức danh đó. Dựa trên việc hoàn thành
KPIs, công ty sẽ có những chế độ thƣởng phạt, thăng tiến, điều động, đào tạo phát triển … cho từng cá nhân.
Vấn đề đặt ra là những việc mà mỗi nhân viên đang làm, mỗi phòng ban đang tập trung theo đuổi có thật sự đi đúng hƣớng không? Tức là có góp phần thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc của công ty hay sai lệch so với chiến lƣợc. Để khắc phục đƣợc vấn đề này, khi áp dụng BSC, mục tiêu chiến lƣợc Công ty sẽ đƣợc phân bố đến từng phòng ban và cá nhân nhƣ có nêu ở hình 1.5
Việc đánh giá nhân viên và năng lực của nhân viên theo KPI giống nhƣ đánh giá nhân viên theo mục tiêu nhƣng có sự liên kết chặt chẽ giữa năng lực, thành tích nhân viên với chiến lƣợc, mục tiêu cấp phòng ban và công ty. Nói cách khác, các mục tiêu của công ty đƣợc triển khai một cách thích hợp đến từng cá nhân. Đồng thời, do đánh giá dựa vào việc so sánh các kết quả cá nhân đạt đƣợc so với các chỉ tiêu đặt ra để đánh giá nhân viên nên phƣơng pháp này có tính định lƣợng cao.
1.3.2. Đ ều kiện áp dụng thành công p ƣơn p áp KPI
Theo David Parmenter (2009, trang 41), thành công của chiến lƣợc thay đổi phụ thuộc nhiều vào cách thức mà sự thay đổi đó đƣợc đƣa ra và ứng dụng hơn là phụ thuộc vào giá trị bản thân của chiến lƣợc đó. Việc áp dụng thành công các chỉ số hiệu suất cốt yếu trong tổ chức phụ thuộc vào sự có mặt của bốn yếu tố nền tảng nhƣ mô hình (hình 1.7).
Hình 1.7. Bốn yếu tố nền tảng để xây dựng các chỉ số hiệu suất cốt yếu
(Nguồn : David Parmenter (2009))
Mối quan hệ hợp tác với nhân viên, các đoàn thể, các nhà phân phối và những khách hàng chủ chốt: Tất cả các bên liên quan phải hiểu đƣợc rằng để có đƣợc sự thay đổi lớn trong công ty và văn hóa của công ty thì cần phải có sự thông hiểu lẫn nhau, cùng công nhận sự thay đổi là cần thiết và cùng nhất trí cách thức thay đổi; cùng xây dựng định hƣớng chiến lƣợc cho việc áp dụng; cam kết về việc thiết lập và duy trì cách thức sắp xếp hiệu quả và có tính thuyết phục; mối quan hệ tốt với khách hàng và những nhà cung cấp chủ chốt.
Trao quyền cho đội ngũ nhân viên tuyến đầu: làm tăng hiệu quả hoạt động của hệ thống truyền đạt thông tin từ trên xuống dƣới, tăng khả năng tiếp cận các thông tin chiến lƣợc của tổ chức; giúp nhân viên có hành động kịp thời điều chỉnh tình huống xấu có ảnh hƣởng đến các chỉ số đo lƣờng hiệu suất của riêng mình; tổ chức đào tạo nâng cao khả năng học hỏi của nhân viên.
Kết hợp các biện pháp đo lƣờng, báo cáo và cải tiến hiệu suất: Hiệu suất có thể đo lƣờng và báo cáo chính xác kịp thời hiệu quả nhằm dẫn đến một hành động cụ thể, tập trung vào việc đƣa ra quyết định điều chỉnh sao cho phù hợp với mức phát triển của các nhóm tƣơng ứng; quá trình phát triển các chiến lƣợc cải tiến hiệu suất và các chỉ số đo lƣờng hiệu suất là một quá trình lặp đi lặp lại theo thời gian, điều này có nghĩa là khi các nhóm đƣợc trao quyền nhiều hơn thì phƣơng hƣớng và tình huống cho sự thay đổi sẽ dần đƣợc điều chỉnh cho tốt hơn, sẽ đƣợc thông báo ngay và phát triển đƣợc các giải pháp cũng nhƣ ý tƣởng mới.
Liên kết các thƣớc đo hiệu suất KPI với chiến lƣợc của tổ chức: các thƣớc đo hiệu suất sẽ chẳng có tác dụng gì nếu không liên kết với các yếu tố quyết định thành công, các chỉ tiêu thẻ điểm cân bằng và các mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức. Nhân viên và ban quản trị đều cảm nhận đƣợc những sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị của tổ chức đƣợc thể hiện thông qua công việc hằng ngày của họ. Để làm đƣợc điều này thì các yếu tố quyết định thành công phải đƣợc xác định trƣớc khi xác định các phép đo lƣờng hiệu suất; phƣơng pháp Thẻ điểm cân bằng phải đƣợc hiểu rõ; các chỉ số hiệu suất cốt yếu; hiệu suất và kết quả cốt yếu mà các tổ chức sử dụng phải đƣợc kết nối với nhau.
Đồng thời, David Parmenter cũng đƣa ra các bài học để ứng dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu trong 16 tuần:
Bắt đầu dự án với kiến thức và sự cam kết của lãnh đạo cấp cao: Ban quản trị cấp cao phải tận tâm với dự án nhằm chỉ đạo thực hiện dự án trong toàn bộ tổ chức, hiểu rõ về các khái niệm và đƣa chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI trở thành ƣu tiên hàng đầu, không để một yếu tố nào làm ảnh hƣởng đến dự án.
Sự hỗ trợ của chuyên viên tƣ vấn bên ngoài: là chìa khóa thành công của dự án. Chuyên gia tƣ vấn không có những ứng dụng độc quyền nào nhƣng
lại nắm rõ về các chỉ số đo lƣờng hiệu suất, có kỹ năng tƣ vấn bao quát, có đủ năng lực để ban quản trị cấp cao lắng nghe và làm theo lời khuyên và có năng lực để thúc đẩy những ngƣời làm việc cùng họ.
Tập trung vào các yếu tố thành công then chốt: Không nên dành quá nhiều thời gian để tranh cãi về các “viễn cảnh”, tên các viễn cảnh và cách thức hình thành một thẻ điểm, vì điều này không mang lại nhiều giá trị. Việc tìm ra các yếu tố thành công then chốt là việc quan trọng để xác định tình trạng sức khỏe và sự sống còn của tổ chức đồng thời quyết định cái đích mà tổ chức cần hƣớng tới để hoàn thành tốt công việc.
Tuẩn thủ nguyên tắc 10/80/10: Kaplan và Norton đề nghị tối đa 20 chỉ số hiệu suất cốt yếu nhƣng David Parmenter chỉ đề nghị tốt nhất nên là 10 chỉ số kết quả cốt yếu, 80 chỉ số hiệu suất và 10 chỉ số hiệu suất cốt yếu. Đội ngũ quản trị cấp cao phải nhanh chóng xác định 10 chỉ số hiệu suất cốt yếu trong hàng trăm chỉ số đo lƣờng hiệu suất.
Tạo một nhóm dự án chỉ số hiệu suất cốt yếu với khoảng từ hai đến bốn thành viên: Nhóm dự án đƣợc lựa chọn kỹ càng gồm những ngƣời có kỹ năng thuyết trình tốt, có kiến thức về tổ chức và thị trƣờng, có thành tích về sáng kiến thay đổi, hoàn thành công việc tốt, có kỹ năng giao tiếp và chịu đƣợc áp lực sẽ mang lại nhiều cơ hội thành công cho dự án.
Hình thành văn hóa “just do it” (cứ làm đi): Cấu trúc chính xác của các chỉ số kết quả, hiệu suất và hiệu suất cốt yếu hiếm khi đúng ngay từ đầu, văn hóa “just do it” tránh đƣợc sự do dự khi thực hiện dự án và có cơ hội tốt để áp dụng chỉ số hiệu suất cốt yếu trong vòng 16 tuần.
Xây dựng cơ sở dữ liệu để lƣu tất cả các mô tả công việc, KPI, mẫu báo cáo nhằm tạo đƣợc nguồn tham khảo đầy đủ thông tin và dễ sử dụng cho mọi ngƣời.
1.3.3. Mô hình triển khai KPI
Dựa trên những kết quả thu đƣợc từ các tổ chức tham gia vào cuộc nghiên cứu ban đầu, từ kinh nghiệm thực tiễn nghiên cứu của bản thân, David Parmenter đã đề xuất mô hình 12 bƣớc để triển khai KPI trong tổ chức trong vòng 16 tuần nhƣ sau:
Tuần Trƣớc 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Sau 1. Cam kết của Ban quản trị
cấp cao
2.Thành lập nhóm dự án thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục 3.Xây dựng quy trình và văn hóa “just do it”
4. Xây dựng chiến lƣợc phát triển chỉ số hiệu suất cốt yếu toàn diện
5. Tiếp thị hệ thống chỉ số hiệu suất cốt yếu tới toàn thể nhân viên
6. Xác định các yếu tố thành công then chốt của tổ chức 7. Lƣu các chỉ số đo lƣờng hiệu suất trong một cơ sở dữ liệu
8. Lựa chọn các chỉ số đo lƣờng hiệu suất ở cấp độ nhóm
9. Lựa chọn các chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục của tổ chức
10. Xây dựng khung báo cáo cho tất cả các cấp
11.Tạo điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI 12.Điều chỉnh các chỉ số hiệu suất cốt yếu sao cho phù hợp
Hình 1.8. Mô hình triển khai KPI 12 bước
1.3.4. Mối liên hệ giữ KPI và đán á t àn tí n ân v ên
Mọi doanh nghiệp đều muốn biết nhân viên của mình, các bộ phận trực thuộc quản lý đang làm việc nhƣ thế nào để thừa nhận sự đóng góp của các cá nhân, bộ phận vào thành tựu hoạt động của doanh nghiệp làm cơ sở cho việc tƣởng thƣởng kết quả công việc của nhân viên; Thể hiện sự công bằng trong việc tuyển chọn, đề bạt, lƣơng thƣởng và các chế độ phúc lợi khác; Cung cấp thông tin tổng hợp hữu ích cho việc đánh giá năng lực để xem xét lại bậc lƣơng cho nhân viên hằng năm, thuyên chuyển, miễn nhiệm, chấm dứt hợp đồng lao động, cải tiến cơ cấu tổ chức; Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai sót trong quá trình làm việc, để cho công việc và bản thân của nhân viên không ngừng hoàn thiện tốt hơn; Kích thích, động viên nhân viên thông qua những đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ; Tổng kết và điểm mạnh, điểm yếu, để từ đó khắc phục, rèn luyện và phát triển hơn kỹ năng làm việc; Cải thiện sự hiểu biết của các cá nhân, xác định những điều mong đợi ở mỗi cá nhân; Tăng cƣờng quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dƣới, khuyến khích nhân viên và cấp quản lý cùng nhắm đến việc hoàn thành các mục tiêu cá nhân để hoàn thành đƣợc mục tiêu chung của tổ chức và tiêu chuẩn năng lực của vị trí công việc.
Đồng thời mọi doanh nghiệp đều luôn quan tâm làm sao nhân viên nỗ lực tập trung vào việc gia tăng hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp theo cùng một mục đích chung mà doanh nghiệp đã vạch ra.
Để làm đƣợc những điều trên hầu hết các doanh nghiệp đều trăn trở cần phải có một hệ thống xây dựng mục tiêu và hệ thống đánh giá kết quả công việc nhƣ thế nào mà hai hệ thống này có quan hệ hữu cơ với nhau để có thể đo lƣờng, đánh giá việc hoàn thành nhiệm vụ của từng nhân viên, bộ phận một cách công bằng khách quan nhất.
viên, đã giải tỏa đƣợc những điều trăn trở trên của các doanh nghiệp. Quy trình đánh giá nhân viên theo KPI là quy trình giao mục tiêu và đánh giá công việc khoa học, phù hợp với thực tiễn của doanh nghiệp mình, nhằm nâng cao năng suất lao đọng, khuyến khích mọi thành viên trong doanh nghiệp ra sức cống hiến vì mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Về cơ bản, quy trình đánh giá nhân viên theo KPI cũng tƣơng tự nhƣ quy trình đánh giá truyền thống. Tuy nhiên, có bổ sung các bƣớc cần thiết ban đầu để xây dựng KPI làm cơ sở đo lƣờng. Quy trình đánh giá nhân viên theo KPI gồm các bƣớc cơ bản sau:
Bƣớc 1: Xác định sứ mệnh, tầm nhìn mục tiêu chiến lƣợc của Công ty Bƣớc 2: Xác định các yếu tố thành công then chốt công ty
Bƣớc 3: Xây dựng BSC cấp công ty
Bƣớc 4: Xây dựng BSC cấp phòng ban/đơn vị
Bƣớc 5: Xây dựng KPI cá nhân, tiêu chí năng lực (Mô tả công việc theo KPI)
Bƣớc 6: Đánh giá kết quả thực hiện công việc theo KPI
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Trong chƣơng 1, tác giả đã giới thiệu khái quát về đánh giá thành tích nhân viên, lý thuyết về thang đo KPI, mối liên hệ giữa thẻ điểm cân bằng BSC và KPI, phƣơng pháp đánh giá thành tích nhân viên theo KPI.
Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn. Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp cho nhân viên biết đƣợc mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra.
Đánh giá nhân viên theo phƣơng pháp KPI là đánh giá dựa trên các chỉ tiêu đo lƣờng định lƣợng (chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu, chỉ số đo lƣờng kết quả cốt yếu và chỉ số đo lƣờng hiệu suất) theo bốn viễn cảnh chiến lƣợc của thẻ điểm cân bằng BSC là: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Các KPIs gắn liền với bốn viễn cảnh này đƣợc xây dựng từ cấp Trung tâm, phân bổ xuống cấp đơn vị phòng bán hàng, cuối cùng là phân rã đến nhân viên. Các KPIs đƣợc thể hiện trong bảng mô tả công việc làm căn cứ để đánh giá thành tích nhân viên.
Để phát huy vai trò của hệ thống đánh giá thành tích nhân viên theo KPI, TTKD VNPT Đăk Lăk phải kết hợp với một chƣơng trình động viên nhân viên dựa trên những kết quả đạt đƣợc. Chƣơng trình này cần kết hợp các yếu tố lƣơng, thƣởng, điều kiện phát triển của nhân viên.
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT ĐẮK LẮK
2.1. GIỚI THIỆU VỀ TTKD VNPT ĐĂK LĂK 2.1.1. Giới thiệu chung 2.1.1. Giới thiệu chung
a.Thông tin chung
- Tên đầy đủ bằng tiếng Việt Nam: Trung tâm kinh doanh VNPT – Đăk Lăk.
- Trụ sở chính đặt tại 219 Ngô Quyền, thành phố Buôn Ma Thuột, tỉnh Đăk Lăk.
- Trung tâm kinh doanh VNPT – Đăk Lăk là đơn vị trực thuộc của Tổng công ty VNPT – Vinaphone. Tổng công ty VNPT Vinaphone là công ty TNHH một thành viên do Tập đoàn VNPT sở hữu 100% vốn điều lệ, hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - công ty con.
b.Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi
- Tầm nhìn: Giữ vai trò chủ đạo về dịch vụ VT-CNTT trên thị trƣờng tỉnh Đăk Lăk và là một trong những đơn vị nổi trội của Tập đoàn. Luôn là sự lựa chọn số 1 của khách hàng trong sử dụng dịch vụ VT-CNTT trên địa bàn.
- Sứ mệnh : Đảm bảo cơ sở hạ tầng VT-CNTT vững chắc, hiện đại cho sự phát triển kinh tế- xã hội của tỉnh Đăk Lăk. Thỏa mãn các nhu cầu sử dụng dịch vụ VT-CNTT của khách hàng mọi lúc, mọi nơi. Tôn vinh và đánh giá giá trị đích thực của ngƣời lao động trong môi trƣờng kinh doanh mới, hiện đại.
- Giá trị cốt lõi: Đổi mới – Thông hiểu – Phát triển bền vững.
c.Chức năng, nhiệm vụ, sơ đồ tổ chức
Chức năng:
- Tổ chức quản lý, kinh doanh và cung cấp các dịch vụ VT-CNTT trên địa bàn tỉnh Đăk Lăk.
- Sản xuất, kinh doanh, cung ứng, đại lý vật tƣ, thiết bị VT-CNTT theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị và nhu cầu khách hàng.