7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.1. CƠ SỞ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP
3.1.1. Những mụ t êu n o n ơ bản của Trung tâm
Mục tiêu cơ bản của Trung tâm trong giai đoạn 2017 - 2020 là: Phát triển ổn định và bền vững, đảm bảo các chỉ tiêu tài chính năm sau cao hơn so với năm trƣớc, nâng cao thu nhập và đời sống của ngƣời lao động, duy trì mức tăng thu nhập hằng năm 10%, doanh thu tăng trên 20%.
Từ năm 2017 – 2020 là giai đoạn kinh doanh có nhiều cạnh tranh của các doanh nghiệp VT-CNTT nói chúng và của TTKD VNPT Đăk Lăk nói riêng, việc các doanh nghiệp VT-CNTT trƣớc đây chỉ chú trọng kinh doanh và đầu tƣ vào một dịch vụ chủ lực (nhƣ mobifone, viettel chỉ kinh doanh di động, FTP chỉ kinh doanh dịch vụ băng rộng internet, NTH chỉ kinh doanh dịch vụ truyền hình cáp …) thì nay các doanh nghiệp lớn đã bắt đầu chuyển hƣớng chiến lƣợc kinh doanh trải rộng tất cả các dịch vụ VT-CNTT trên địa bàn dẫn đến nhu cầu về lao động tại chỗ rất lớn, đặc biệt là sự thiếu hụt đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao.
Nhận thức đƣợc các vấn đề đó, ban Lãnh đạo Trung tâm đã đề ra chiến lƣợc phát triển kinh doanh của Trung tâm nhƣ sau: Đẩy mạnh phát triển, mở rộng kênh bán hàng; nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng; thúc đẩy hoạt động CSKH sau bán hàng. Bên cạnh đó cần phân khúc khách hàng, nghiên cứu thị hiếu của từng đối tƣợng khách hàng để đổi mới các sản phẩm dịch vụ phù hợp thu hút khách hàng.
Bảng 3.1. Kế hoạch kinh doanh của Trung tâm giai đoạn 2017 – 2020
TT Chỉ tiêu hoạt động ĐVT 2017 2018 2019 2020 1 Tổng doanh thu Tỷ đồng 740 840 960 1.100 2 Chênh lệch thu chi Tỷ đồng 70 81 92 104 3 Thu nhập BQ Triệu đồng
/ngƣời/tháng 18.6 20.4 22.5 24.7
(Nguồn : Phòng Kế hoạch kế toán)
Để thực hiện tốt chiến lƣợc phát triển kinh doanh trong giai đoạn tới, Trung tâm cần phải gấp rút xây dựng quy trình đánh giá thành tích nhân viên theo KPI để từ mục tiêu chiến lƣợc phân rã đến ngƣời lao động và có hệ thống giám sát, đánh giá, điều chỉnh.
3.1.2. Địn ƣớng nguồn nhân lực của Trung tâm
Với chiến lƣợc kinh doanh của TTKD VNPT Đăk Lăk trong thời gian tới và xu hƣớng phát triển của các doanh nghiệp trong lĩnh vực VT-CNTT trên địa bàn nhƣ hiện nay, Trung tâm cần phải thực hiện các chính sách “giữ chân ngƣời tài” nhằm duy trì số lƣợng lao động hợp lý đồng thời phải nâng cao năng suất lao động thì mới có thể đáp ứng tốt quy mô tăng trƣởng trong tƣơng lai.
Về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý: Xây dựng bộ máy quản lý phù hợp, bảo đảm nâng cao tính linh hoạt và quyền tự chủ cho các đơn vị trong Trung tâm. Nâng cao tinh thần đoàn kết và củng cố, trau dồi truyền thống văn hóa tốt đẹp của Trung tâm. Duy trì và cải tiến liên tục các hệ thống quản lý, hệ thống quy trình làm việc.
Về chính sách đối với ngƣời lao động: Tiếp tục sắp xếp lại lao động, xây dựng các chế độ khuyến khích và đãi ngộ đối với những lao động có trình
độ, tâm huyết và có đóng góp cho sự phát triển của Trung tâm đồng thời bố trí công việc khác hoặc tái đào tạo, cho nghỉ việc tạm thời, chính sách giảm biên chế, khuyến khích về hƣu sớm,... đối với những lao động yếu kém.
3.2. HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
Dựa trên hệ thống đánh giá thành tích nhân viên đã có của Trung tâm với những nhƣợc điểm, ƣu điểm để hoàn thiện mục tiêu đánh giá, phƣơng pháp đánh giá thành tích nhân viên.
Dựa theo lý thuyết sử dụng thang đo KPI trong việc đánh giá thành tích nhân viên. Các chỉ tiêu KPI cần có tính nhạy bén và minh bạch cao. Đây là yếu tố quyết định thể hiện KPI đi đúng với tầm nhìn, chiến lƣợc của Trung tâm. Là công cụ để tăng năng suất lao động, giám sát tiến độ thực hiện để đạt mục tiêu chiến lƣợc. Các định hƣớng khi xây dựng KPI: KPIs nên giao động từ 10 đến 15 chỉ tiêu và có tỷ trọng cho từng KPI, phù hợp theo từng vị trí, từng chức danh tại Trung tâm, kể cả các vị trí nhân viên thuộc phòng chức năng, khối gián tiếp. Việc cải tiến KPIs không chỉ thực hiện tại một thời điểm cố định mà Trung tâm cần thƣờng xuyên rà soát, kiện toàn KPI và khung đánh giá trên mục tiêu chiến lƣợc năm 2020 của Trung tâm.
Dựa theo bảng mô tả công việc theo chức danh (phụ lục 3) và bảng tiêu chuẩn công việc (phụ lục 2): Việc xây dựng chỉ tiêu đánh giá thành tích nhân viên căn cứ hai văn bản trên đóng vai trò quan trọng trong hoạt động đánh giá thành tích nhân viên, là nguồn không thể thiếu trong việc xây dựng các chỉ số đánh giá KPI và mô tả công việc nhân viên theo KPI.
3.2.1. Xây dựng mụ t êu đán á t àn tí n ân viên
Xác định mục tiêu trong đánh giá thành tích là bƣớc quan trọng nhất, phải trả lời đƣợc câu hỏi đánh giá nhân viên để làm gì? Khi trả lời đƣợc câu hỏi này thì việc đặt ra các tiêu chí đánh giá sẽ không bị chệch hƣớng, lan man. Để việc đánh giá đem lại những kết quả nhƣ mong muốn, hãy gắn chúng vào
những mục tiêu rõ ràng, cụ thể, không xa vời và gắn liền với sự phát triển kinh doanh của Trung tâm. Để làm đƣợc điều này, Trung tâm cần:
- Cùng với nhân viên xác định mục tiêu. Nhân viên thƣờng là ngƣời thực thi nên sẽ cho ta những thông tin tốt nhất về những mục tiêu gắn với công việc cụ thể nhằm góp phần làm tăng năng suất chung, khả năng đáp ứng hay các mục tiêu kinh doanh khác. Thông qua việc tham gia vào quá trình xác định mục tiêu, họ sẽ gạt bỏ đi sự không hài lòng do việc áp đặt mục tiêu từ phía Trung tâm. Với các dữ liệu khảo sát đƣợc đã phản ánh đƣợc nhu cầu của các đối tƣợng khác nhau trong Trung tâm. Mặc dù đa số nhân viên thỏa mãn với vị trí hiện tại, song đối với số nhân viên có trình độ đại học có những mong muốn cao hơn.
- Việc đặt ra các mục tiêu cụ thể, có thể đo lƣờng đƣợc và có liên quan trực tiếp đến nhân viên. Ví dụ: không nên đặt mục tiêu “thị phần di động vinaphone tại tỉnh Đăk Lăk” cho nhân viên mà nên là “số thuê bao di động vinaphone đang phát sinh cƣớc tại địa bàn xã mà nhân viên quản lý/số dân”.
- Thƣờng xuyên đánh giá lại mục tiêu của nhân viên theo chu kỳ tháng, quý, trên cơ sở kết quả hoạt động của từng bộ phận, Trung tâm cùng nhân viên phải làm việc này để đảm bảo các mục tiêu vẫn còn ý nghĩa và nhân viên vẫn đang đi đúng hƣớng.
- Đảm bảo chắc chắn nhân viên của Trung tâm có thể đạt đƣợc mục tiêu đề ra. Không nên đề ra các mục tiêu quá cao khiến cho nhân viên nản lòng và giảm động lực thúc đẩy, điều đó triệt tiêu giá trị của các mục tiêu đề ra, hay mục tiêu quá thấp không phát huy đƣợc thế mạnh của nhân viên.
Trung tâm cần xây dựng mục tiêu, định hƣớng công tác đánh giá thành tích theo hƣớng quản trị nguồn nhân lực hiện đại, phù hợp với hoạt động kinh doanh của mình, cụ thể:
viên có hoàn thành nhiệm vụ hay không, hoàn thành ở mức độ nào. Từ đó giúp nhân viên biết đƣợc những ƣu điểm của bản thân nhằm phát huy và có kế hoạch cải thiện hoặc thay đổi những mặt còn hạn chế.
- Làm cơ sở trả lƣơng và khen thƣởng: Nhân viên nào có thành tích tốt nhất sẽ đƣợc trả mức lƣơng cao, đƣợc xét nâng lƣơng và đƣợc khen thƣởng xứng đáng với mức thành tích đó. Qua đó, giúp cho nhân viên có ý thức cải thiện thành tích nhằm tăng thu nhập qua lƣơng và thƣởng.
- Làm cơ sở đào tạo và phát triển nhân viên: Một trong những mục tiêu thƣờng bị bỏ qua trong quá trình thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc đó là mục tiêu phát triển nhân viên. Kết quả của quá trình đánh giá sẽ cho phép ngƣời lao động phát triển những điểm mạnh và có kế hoạch vƣợt qua những điểm yếu. Trung tâm có trách nhiệm trong việc thực hiện các hỗ trợ cần thiết để nhân viên có kết quả thành tích tốt sẽ đƣợc ƣu tiên trong đào tạo nâng cao tay nghề hoặc nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Xây dựng kế hoạch định hƣớng phát triển nghề nghiệp.
- Cơ sở để đề bạt, luân chuyển, tuyển dụng, sa thải: Từ kết quả đánh giá thành tích nhân viên, Trung tâm sẽ thấy đƣợc khả năng của nhân viên và xác định đƣợc nhân viên nào có thể phát triển để đề bạt hoặc đáp ứng nhu cầu nhân sự trong thời gian đến, nhân viên nào chƣa đáp ứng đƣợc có kế hoạch luân chuyển vị trí khác hoặc quyết định có ký tiếp hợp đồng lao động hay không.
3.3.2. Quy trình ứng dụng KPI vào đán á t àn tí n ân v ên
Căn cứ vào quy trình đề xuất áp dụng KPI ở chƣơng 1, sau khi xem xét đặc thù ở Trung tâm Kinh doanh VNPT Đăk Lăk và để hoàn thiện tiêu chuẩn KPI đánh giá thành tích của từng nhân viên chi tiết, phù hợp với mục tiêu, định hƣớng của doanh nghiệp, tác giả đề xuất quy trình áp dụng KPI vào đánh giá thành tích nhân viên gồm có 8 bƣớc nhƣ sau:
Ban chiến lƣợc Phòng KHKT Các phòng: KHKT, ĐHNV, THNS Phòng THNS
Hình 3.1. Quy trình đánh giá thành tích nhân viên theo KPI
B1 : Định hƣớng chiến lƣợc, mục tiêu của TTKD
B2 : Xây dựng mục tiêu BSC năm cho các đơn vị
Duyệt
B3 : Thông báo hƣớng dẫn triển khai
B4 : Xây dựng mục tiêu tháng cho các đơn vị
B5: Mô tả công việc theo KPI
B6: Thiết lập tiêu chí đánh giá KPI
B7: Tổ chức thực hiện và báo cáo kết quả
B8: Áp dụng vào thƣởng hiệu quả công việc và lƣu hồ sơ
Bƣớc 1: Định hƣớng chiến lƣợc mục tiêu của Trung tâm: Ban chiến lƣợc của Trung tâm chịu trách nhiệm chính, trƣởng các phòng ban và ban giám đốc cùng thảo luận để xây dựng chiến lƣợc, mục tiêu của Trung tâm theo BSC gồm : KPI tài chính, KPI khách hàng, KPI quy trình nội bộ, KPI đào tạo và phát triển.
Bƣớc 2: Xây dựng mục tiêu BSC năm cho các đơn vị: Ban chiến lƣợc gồm : Trƣởng các phòng ban và Ban giám đốc tiếp tục xây dựng mục tiêu năm của từng đơn vị dựa trên BSC của Trung tâm với sự tham gia của các cán bộ và nhân viên chủ chốt.
Bƣớc 3: Thông báo, hƣớng dẫn triển khai : Trung tâm xây dựng và ban hành quy chế đánh giá.
Bƣớc 4: Xây dựng mục tiêu tháng cho các đơn vị : Dựa trên mục tiêu năm của từng đơn vị và kết quả thực hiện lũy kế mà Phòng Kế hoạch kế toán phân rã BSC tháng cho các đơn vị, đảm bảo tính khả thi và hoàn thành mục tiêu năm.
Bƣớc 5: Thực hiện mô tả công việc theo KPI: sau khi xây dựng BSC Trung tâm và BSC các cấp đơn vị, Trƣởng các đơn vị tiếp tục thực hiện phân bổ KPI cho các cá nhân, KPI cá nhân đƣợc thể hiện chi tiết trong mô tả công việc. Mỗi một chức danh sẽ có một bảng mô tả công việc. Mô tả công việc của mỗi cá nhân cần dựa trên BSC của bộ phận và hoạch định các chỉ tiêu cá nhân phù hợp với 4 viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển (Phụ lục 1)
Bƣớc 6: Thiết lập tiêu chí đánh giá KPI: bao gồm hai nhóm là năng lực và kết quả công việc. Về tiêu chí năng lực, sau khi tham khảo ý kiến của chuyên gia (trƣởng phòng Tổng hợp nhân sự) tác giả đề xuất 23 tiêu chí (phụ lục 2) thiết lập các tiêu chí đánh giá kết quả công việc của nhân viên và ban hành quy chế đánh giá nhân viên theo KPI. Ban BSC và KPI cùng khối nhân
viên xây dựng tiêu chí đánh giá nhân viên theo KPI. Tiêu chí đánh giá nhân viên đƣợc thể hiện trong quy chế đánh giá nhân viên theo BSC và KPI (phụ lục 06)
Bƣớc 7: Tổ chức thực hiện và báo cáo kết quả: Sau khi ban hành quy chế đánh giá nhân viên, tiến hành tổ chức thực hiện đánh giá nhân viên theo quy chế và báo cáo kết quả thực hiện theo từng kỳ đánh giá. Ban BSC và KPI tổng hợp kết quả đánh giá nhân viên trình Ban Giám đốc Trung tâm duyệt, thông qua chính thức cho các đơn vị.
Bƣớc 8: Áp dụng vào thƣởng hiệu quả công việc và lƣu hồ sơ: Phòng Tổng hợp nhân sự có nhiệm vụ tính điểm KPI sang điểm thƣởng để chi thƣởng quý, thực hiện các đánh giá cần thiết để áp dụng các biện pháp thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên trong kỳ tiếp theo, lƣu hồ sơ.
Với thực tế tại TTKD VNPT Đăk Lăk đã triển khai BSC đến đơn vị trực thuộc, tác giả đề xuất giải pháp phân rã chỉ tiêu BSC của đơn vị đến cá nhân gồm thực hiện các bƣớc 5,6,7, 8 của quy trình trên, cụ thể là các giải pháp nhƣ sau:
3.2.3. Xây dựng Mô tả công việc theo KPI
Các chỉ số đánh giá KPI đo lƣờng hiệu suất công việc sẽ nằm trong bản mô tả công việc (MTVC). Để có đƣợc bản MTCV đánh giá KPI hoàn thiện, cần có một sự nỗ lực cố gắng trong việc nghiên cứu, thử nghiệm, hoàn thiện. Tiếp theo là phải xác định rõ ràng các mục tiêu và chiến lƣợc rồi thiết lập một kế hoạch hành động cụ thể cho từng năm, gây dựng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả, phân bổ trách nhiệm, phân bổ nguồn lực, hạn định thời gian hoàn thành…
Với bản MTVC đánh giá nhân viên dựa trên hiệu suất KPI, cấp quản lý có thể phân tích đƣợc hiệu suất công việc của nhân viên cũng nhƣ phần trăm
hoàn thành mục tiêu. Do vậy, việc xác định nhân viên xuất sắc và nhân viên yếu kém trở nên dễ dàng hơn.
Căn cứ mục tiêu hàng tháng của từng đơn vị, Giám đốc phòng bán hàng tiếp tục phân rã xuống các cấp thấp hơn, chi tiết đến từng ngƣời lao động trực tiếp tham gia vào quá trình SXKD trực tiếp nhƣng phải theo bảng chỉ tiêu trên, không đƣợc điều chỉnh chỉ tiêu, trọng số và khung điểm đánh giá. Nhƣng trƣớc khi thực hiện việc phân cấp Trung tâm cần song song thực hiện các công việc sau đây:
- Tiến hành hoàn thiện bản mô tả công việc theo từng chức danh từ Lãnh đạo đến nhân viên. Ví dụ mô tả công việc của 3 chức danh nhân viên tại phòng bán hàng khu vực: nhân viên kinh doanh trả trƣớc, nhân viên kinh doanh trả sau, nhân viên kế toán: Phụ lục 1
- Xây dựng khung năng lực của từng cá nhân. Để có cơ sở giao việc cho từng cá nhân, thì việc xác định năng lực của mỗi nhân viên là rất quan trọng. Trên cơ sở danh mục năng lực của Tổng công ty, tác giả đề xuất khung năng lực cho nhân viên kinh doanh. Căn cứ Khung năng lực này để đánh giá năng lực của mỗi nhân viên làm cơ sở để giao kế hoạch KPI hàng tháng cho nhân viên. Chi tiết khung năng lực tại Phụ lục 2
Căn cứ mục tiêu tháng của Trung tâm, các KPI đã đƣợc xây dựng trên, Trung tâm sẽ kết nối các KPI này đến công việc hàng ngày của ngƣời lao động thông qua bản mô tả công việc để từ đó ngƣời lao động cảm nhận và hiểu rõ hơn về KPI, về những công việc hàng ngày của họ sẽ đem đến những thành quả, góp phần tạo nên sự thành công cho mục tiêu chiến lƣợc của Trung tâm.
Để đảm bảo tính hiệu quả và mục tiêu khách quan, công bằng của công tác đánh giá thành tích nhân viên, tùy theo mức độ quan trọng của các tiêu