7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.3. THỰC TRẠNG ÁP DỤNG KPI TẠI TTKD VNPT – ĐĂK LĂK
2.3.1. Cách thức triển khai BSC và KPI
Trung tâm đã áp dụng phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng BSC và KPI từ đầu năm 2013 đến nay. Qua hơn 4 năm triển khai, Trung tâm đã đạt đƣợc những kết quả đáng khích lệ nhƣ đạt đƣợc các mục tiêu ngắn hạn về tăng hiệu quả tài chính, tăng thị phần, khách hàng. Tuy nhiên, việc triển khai mới chỉ thực hiện phân rã các KPI rời rạc, chƣa gắn kết chiến lƣợc dài hạn
Trung tâm ban hành kế hoạch BSC hàng năm để quản trị, trên cơ sở đó tiếp tục phân rã kế hoạch cho các Đơn vị trực thuộc.
Căn cứ kế hoạch năm đƣợc Trung tâm giao, các đơn vị trực thuộc phân rã kế hoạch đến các bộ phận, chi nhánh phòng bán hàng khu vực. Các bộ phận, chi nhánh phòng bán hàng khu vực từ đó sẽ phân rã kế hoạch đến các tổ đội của mình theo mỗi cách khác nhau.
Có thể thấy rằng, Trung tâm đã tiến hành các bƣớc nhằm thực hiện phân rã mục tiêu chung đến tổ đội. Tuy nhiên, các mục tiêu này chƣa đƣợc phân rã đến từng cá nhân ngƣời lao động một cách thống nhất - một trong những yếu tố hết sức quan trọng đóng góp phần tạo nên việc hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp.
2.3.2. Hiện trạng ứng dụng BSC và KPI
KPI đƣợc ứng dụng tại TTKD VNPT Đăk Lăk đơn thuần là việc triển khai kế hoạch hàng năm, quý, tháng đồng thời KPI là thang đo nhằm đánh giá việc thực hiện mục tiêu tháng, quý để đạt mục tiêu năm mà Trung tâm đặt ra.
Trên cơ sở mục tiêu hàng năm, Trung tâm tiến hành ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC thông qua việc phân rã các chỉ tiêu KPI trên 4 viễn cảnh tài chính, viễn cảnh khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển.
Trên cơ sở mục tiêu hàng năm, Trung tâm tiến hành ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC thông qua việc phân rã các chỉ tiêu KPI trên 4 viễn cảnh tài
chính, viễn cảnh khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển.
a.Viễn cảnh tài chính
- Các mục tiêu KPO và KPI của Trung tâm:
Bảng 2.8. Các KPO và KPI thuộc viễn cảnh tài chính tại Trung tâm
Mã Mục tiêu chiến lƣợc (KPO) Đo lƣờng (KPI ) Công thức tính F1 Doanh thu VTCNTT Doanh thu VT-CNTT (trừ thẻ, bao gồm DT nội bộ) = DT VTCNTT - DT bán thẻ trả trƣớc VNP, MBF trong kỳ Doanh thu bán thẻ trả trƣớc = DT bán thẻ Vinaphone Doanh thu tiêu dùng tài
khoản chính
= DT tiêu dùng tài khoản chính mạng Vinaphone F2 Doanh thu KDTM Doanh thu KDTM = DT kinh doanh thƣơng
mại trong kỳ
F3 Cải thiện cấu trúc chi phí
Tỷ lệ chi phí/doanh thu = Tổng chi phí/ Tổng DT Chi phí sửa chữa
thƣờng xuyên
= Chi phí sửa chữa thƣờng xuyên thực hiện trong kỳ
F4 Tỷ lệ thu cƣớc
Thu cƣớc năm 2013 = Tỷ lệ thu phát sinh bình quân
Thu nợ cũ = Tiền thu nợ cũ + Xử lý nợ Hệ số tháng nợ = Hệ số tháng nợ F5 Quản trị dòng tiền Quản trị số dƣ hàng tồn kho (CCDC, hàng hóa, NVL, sim thẻ) = Số dƣ tồn kho CCDC, nguyên vật liệu, hàng hóa, sim thẻ tại cuối kỳ
Tiền nộp từ các ĐVTT về VTT
= Tiền nộp về VTT theo KH tài chính trong kỳ
- Thể hiện đƣợc vai trò của viễn cảnh tài chính là xác định hiệu quả hoạt động tài chính đƣợc kỳ vọng từ mục tiêu hàng năm của Trung tâm.
- Tuy nhiên, trong viễn cảnh tài chính chƣa kết nối những mục tiêu tài chính với những mục tiêu dài hạn khác, mang tính chiến lƣợc của Trung tâm trong giai đoạn đầu áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC - mục tiêu tăng trƣởng (các năm 2010, 2011 tăng trƣởng âm): tăng trƣởng doanh thu, tăng trƣởng lợi nhuận, tăng hiệu quả đầu tƣ.
b.Viễn cảnh khách hàng
- Các KPO, KPI đang triển khai tập trung vào công tác phát triển mới, công tác giữ khách hàng và công tác chăm sóc khách hàng - Nhóm thƣớc đo trọng tâm của yếu tố khách hàng trong thẻ điểm cân bằng BSC.
Bảng 2.9. Các KPO, KPI thuộc viễn cảnh khách hàng tại Trung tâm
Mã Mục tiêu chiến lƣợc (KPO) Đo lƣờng (KPI ) Công thức tính C1 C1 Nâng cao chất lƣợng dịch vụ Nâng cao chất lƣợng dịch vụ (tiếp theo) Tỷ lệ đáp ứng yêu cầu cung cấp dịch vụ của khách hàng = Số TB đã lắp đặt trong kỳ/ (Tổng số yêu cầu của KH trong kỳ + Số yêu cầu tồn của kỳ trƣớc chuyển sang)
Tỷ lệ cung cấp dịch vụ đúng thời gian quy định
=Số TB lắp đặt trong kỳ đúng thời gian quy định/ Tổng số lắp đặt đƣợc trong kỳ
Trong vòng 72 giờ làm việc Trong vòng 96 giờ làm việc Tỷ lệ TB đƣợc
sửa tốt đúng thời gian quy định
= Số KH báo hỏng đƣợc sửa tốt đúng thời gian quy định/ Tổng số KH báo hỏng
Trong vòng 5 giờ làm việc Trong vòng 8 giờ làm việc Tỷ lệ cuộc đến bộ
phận CSKH đƣợc đáp ứng
= Tỷ lệ cuộc gọi đến 800126,119 đƣợc dáp ứng
Mã Mục tiêu chiến lƣợc (KPO)
Đo lƣờng
(KPI ) Công thức tính C2 Nâng cao sự thỏa
mãn của KH Tỷ lệ khách hàng khiếu nại =Số KH khiếu nại/ Tổng số KH hiện có C3 Nâng cao khả năng giữ KH
Tỷ lệ thuê bao rời mạng = Số TB rời mạng trong kỳ/ Tổng số TB phát triển mới Dịch vụ di động trả sau Dịch vụ ADSL DỊch vụ FTTH Dịch vụ My TV C4 Phát triển khách hàng mới Số thuê bao trả
sau phát triển mới = Số TB phát triển mới trong kỳ - Tuy nhiên, trong yếu tố khách hàng đang triển khai tại Trung tâm chƣa tập trung vào những chỉ tiêu, nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động – những nhân tố tạo ra sự khác biệt đối với kết quả về khách hàng nhƣ sản phẩm khác biệt về thời gian, chất lƣợng, giá thành, dịch vụ cần tăng tính lợi ích GTGT, tăng cƣờng mối quan hệ với khách hàng cũng nhƣ công tác nhận diện thƣơng hiệu VNPT.
- Các KPI của yếu tố khách hàng tập trung vào đo lƣờng kết quả cuối cùng và thƣờng là các thƣớc đo trễ - nhân viên không biết họ đang thực hiện việc giành đƣợc sự hài lòng của khách hàng hoặc giữ khách hàng tốt đến mức nào, và tới khi họ biết thì có thể mọi việc đã quá muộn, không thể tác động lại kết quả nhƣ nhân viên tập trung phát triển mới, trong khi chỉ tiêu thuê bao phát sinh cƣớc không đạt nhƣng nhân viên không biết nguyên nhân vì sao khách hàng không tăng (khách hàng rời mạng, khách hàng tạm ngƣng…).
c.Viễn cảnh quy trình nội bộ
- Trung tâm đã xác định các quy trình quan trọng phải làm tốt hơn nữa để đạt đƣợc các mục tiêu khách hàng, tài chính từ đó chuyển hoá thành các chỉ tiêu KPO, KPI nhằm tăng năng lực nội tại cũng nhƣ nhằm giảm thiểu
những rủi ro cho Trung tâm nhƣ tối ƣu hoá chi phí đầu vào, giảm tỷ lệ thuê bao rời mạng …
- Các KPI ở viễn cảnh quy trình nội bộ mới chỉ dừng lại ở các hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động nội tại, Trung tâm cần hƣớng đến các yếu tố liên quan đến quy trình nội bộ đƣợc bắt nguồn từ các kỳ vọng của khách hàng, từ xu thế tiện lợi và sự phát triển của công nghệ thông tin.
Bảng 2.10. Các KPO, KPI thuộc viễn cảnh quy trình nội bộ tại Trung tâm
Mục tiêu chiến lƣợc (KPO)
Đo lƣờng
(KPI ) Công thức tính
I1
Nâng cao hiệu quả công tác kinh doanh
Nâng cao hiệu quả công tác kinh doanh (tiếp theo)
Số lƣợng điểm bán lẻ phát triển mới
= Số lƣợng điểm bán lẻ phát sinh doanh số tăng thêm Số lần chăm sóc điểm bán lẻ quân tháng = Số lần ghé thăm điểm bán lẻ trong tháng I2
Nâng cao hiệu quả công tác quản lý mạng lƣới Bảo dƣỡng điểm chuyển mạch, trạm BTS theo kế hoạch = Số điểm chuyển mạch, BTS bảo dƣỡng trong kỳ I3
Nâng cao hiệu quả công tác tài chính Kế toán
Đảm bảo tiến độ quyết toán XDCB
= Tỷ lệ số công trình đƣợc quyết toán/Tổng số công trình thực hiện
I4
Nâng cao hiệu quả công tác CSKH
Tham gia chƣơng trình thi trắc nghiệm Nụ cƣời VNPT
= Số CBCNV tham gia chƣơng trình thi trắc nghiệm/ Tổng số CBCNV
Thời điểm hoàn tất giấy báo cƣớc
= Ngày nhận giấy báo cƣớc về VTT để gửi cho các TTVT
I5
Nâng cao hiệu quả công tác đầu tƣ, sữa chửa lớn Đảm bảo chất lƣợng các công trình = Số lƣơng công trình nghiệm thu từ 2 lần trở lên
Mục tiêu chiến lƣợc (KPO) Đo lƣờng (KPI ) Công thức tính Đảm bảo tiến độ thực hiện = Tỷ lệ công trình hoàn thành (quyết toán xong) đúng tiến độ đƣợc duyệt
I6
Nâng cao hiệu quả công tác tổ chức lao động
Trả lƣơng cho ngƣời lao động đúng hạn
= Ngày hoàn tất phân phối tiền lƣơng của tháng trƣớc
+P.THNS: Hoàn tất việc tính phân phối tiền lƣơng + P.KHKT, các đơn vị: Hoàn tất phân phối tiền lƣơng đến cá nhân
I7
Nâng cao hiệu quả công tác hành chính
Tiết giảm chi phí tiếp tân khánh tiết
= Chi phí tiếp tân khánh tiết thực hiện tối đa trong kỳ
Chuẩn bị các cuộc họp, điện, nƣớc, thiết bị văn phòng
Đảm bảo yêu cầu hoạt động SXKD
I8 Thực hiện chỉ đạo khác của BGĐ
Mức độ hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao
Theo đầu mục công việc BGĐ giao hàng tháng theo tình hình SXKD
d.Viễn cảnh đào tạo và phát triển
- Các mục tiêu đƣợc xác lập trong các yếu tố tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ sẽ chỉ ra cần hoàn thiện mình trong những khâu cụ thể nào để đạt đƣợc chiến lƣợc, tầm nhìn cho Trung tâm.
- Tuy nhiên, hiện nay trong ngắn hạn Trung tâm mới áp dụng các KPO, KPI nhằm nâng cao nguồn lực con ngƣời (thông qua đào tạo, đề tài sáng kiến). Trong khi các yếu tố về năng lực của hệ thống thông tin nhƣ tin học hoá công tác quản trị khách hàng; động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả
năng liên kết chƣa đƣợc coi trọng và triển khai trong yếu tố đào tạo và phát triển.
Bảng 2.11. Các KPO, KPI thuộc viễn cảnh đào tạo và phát triển tại Trung tâm
Mục tiêu chiến lƣợc (KPO) Đo lƣờng (KPI ) Công thức tính L1 Nguồn lực con ngƣời
Nâng cao sự hiểu biết của nhân viên về khách hàng, sản phẩm và VTT
= Kết quả tổ chức các khóa đào tạo trong kỳ theo từng lĩnh vực = Số lƣợng nhân viên đƣợc bố trí đào tạo về chuyên môn, kỹ năng theo từng lĩnh vực
- Một số các chỉ tiêu đƣa ra nhƣng chƣa định lƣợng, chƣa đánh giá đƣợc nhƣ chỉ tiêu mức độ hiểu biết về văn hoá VNPT, mức độ triển khai công cụ quản trị BSC, điều này sẽ dẫn đến triển khai không triệt để và không quản lý đƣợc theo mục tiêu đã đặt ra.
Một số hạn chế: các chỉ số KPI triển khai tại Trung tâm chƣa đƣợc lƣợng hóa thành các mục tiêu chiến lƣợc, một số chỉ tiêu đƣa ra nhƣng chƣa định lƣợng, chƣa đánh giá đƣợc nhƣ chỉ tiêu mức độ hiểu biết về văn hóa VNPT, mức độ triển khai công cụ quản trị BSC, điều này sẽ dẫn đến triển khai không triệt để và không quản lý đƣợc theo mục tiêu đã đặt ra. Các chỉ tiêu KPI mới chỉ phân rã đến đơn vị cấp đơn vị, sau đó các trƣởng đơn vị giao chỉ tiêu cho từng nhân viên theo mỗi cách khác nhau, dẫn đến có nhiều mục tiêu không đƣợc giao cho cá nhân thực hiện và đốc thúc. Các chỉ tiêu KPI tập trung vào đo lƣờng kết quả cuối cùng và thƣờng là các thƣớc đo trễ - nhân viên không biết họ đang thực hiện việc giành đƣợc sự hài lòng khách hàng hoặc giữ khách hàng tốt đến mức nào và tới khi họ biết thì có thể mọi việc đã quá muộn, ví dụ: nhân viên không thể tác động lại kết quả nhƣ tập trung phát triển thuê bao mới, trong khi chỉ tiêu thuê bao phát sinh cƣớc không đạt
nhƣng nhân viên không biết nguyên nhân vì sao khách hàng không tăng (khách hàng rời mạng, khách hàng tạm ngƣng …).
2.3.3. Đán á v ệc áp dụng KPI thông qua kết quả khảo sát các đ ều kiện ứng dụn KPI vào đán á thành tích nhân viên
Tác giả đã tiến hành khảo sát các điều kiện ứng dụng KPI vào đánh giá thành tích nhân viên tại Trung tâm kinh doanh VNPT Đăk Lăk để có những con số định lƣợng. Mục đích khảo sát là nhằm có cơ sở đề xuất các giải pháp hỗ trợ triển khai KPI vào đánh giá thành tích nhân viên đƣợc thuận lợi. Thang đo khảo sát là thang đo Liker 5 mức.
Nội dung khảo sát: Thực hiện phỏng vấn chuyên gia trong lĩnh vực quản trị nhân sự và bảng khảo sát. Nội dung khảo sát đƣợc xây dựng dựa trên lý thuyết đánh giá thành tích nhân viên, lý thuyết về thang đo KPI và thực trạng đang triển khai tại Trung tâm KD VNPT Đăk Lăk, cụ thể :
- Đối với nhân viên: các nội dung khảo sát tập trung vào thực trạng mô tả công việc, hoạch định và thực hiện mục tiêu phòng ban/cá nhân, việc thu thập dữ liệu/thực hiện đánh giá và sử dụng kết quả đánh giá nhân viên cũng nhƣ sự hiểu biết của nhân viên về BSC và KPI và quan điểm của nhân viên đối với việc ủng hộ áp dụng KPI. Cụ thể có 20 câu hỏi khảo sát, thể hiện ở phụ lục 4.
- Đối với ban lãnh đạo: khảo sát nội dung liên quan đến điều kiện áp dụng BSC và KPI tập trung các vấn đề nhƣ sự cam kết của lãnh đạo, quan điểm của lãnh đạo về BSC và KPI và lấy ý kiến về hiện trạng đánh giá nhân viên. Cụ thể có 20 câu hỏi khảo sát, thể hiện ở Phụ lục 5.
Việc tổ chức khảo sát đƣợc thể hiện thông qua gửi phiếu khảo sát cho cán bộ nhân viên Trung tâm Kinh doanh VNPT Đăk Lăk. Cỡ mẫu gồm 100 nhân viên các đơn vị và 30 thành viên trong ban lãnh đạo TTKD, Giám đốc Phòng bán hàng khu vực, các trƣởng, phó phòng ban.
Về phƣơng pháp chọn mẫu: Vì tổng lao động của TTKD là 223 tƣơng đối ít, nên tác giả thực hiện gửi đi toàn bộ cán bộ công nhân viên bằng ứng dụng google docs, sau thời gian 1 tuần có đƣợc 142 phiếu trả lời, sau khi bỏ một số bảng trả lời không đạt yêu cầu, tác giả chọn đƣợc 100 phiếu trả lời của nhân viên và 30 phiếu của lãnh đạo. Thời gian khảo sát và thu thập để tiến hành phân tích trong vòng 1 tuần. Thời gian nhập và xử lý dữ liệu trong vòng 3 ngày.
Phân tích dữ liệu bằng phƣơng pháp thống kê tổng hợp. Do việc khảo sát mang tính đơn giản là lấy giá trị trung bình các ý kiến nên chỉ sử dụng phần mềm excel để nhập liệu và thống kê. Thống kê các giá trị trung bình phản ánh ý kiến của đối tƣợng đƣợc khảo sát về hiện trạng liên quan đến áp dụng KPI và định hƣớng trong thời gian tới.
Cột điểm trung bình trong các bảng đƣợc tính trên cơ sở tổng số điểm của các mẫu khảo sát chia cho tổng số mẫu. Bằng cách so sánh điểm trung bình có đƣợc với điểm tối đa (5 điểm) chúng ta thấy quan điểm chung của đối tƣợng đƣợc khảo sát về các nội dung khảo sát.
Bảng 2.12. Tổng hợp ý kiến khảo sát nhân viên về đánh giá thành tích nhân viên TT Nội dung Tổng điểm Điểm trung bình 1 Tôi đã có bản mô tả công việc rõ ràng cụ thể 225 2,25 2 Các mục tiêu/chỉ tiêu công việc của tôi đƣợc giao cụ thể 390 3,90 3 Tôi đƣợc hƣớng dẫn cụ thể công việc phải làm 330 3,30 4 Tôi hiểu rõ mục tiêu của phòng ban/đơn vị tôi đang
công tác 170 1,71
5 Mục tiêu công việc của tôi đƣợc hoạch định dựa trên
mục tiêu bộ phận và mô tả công việc 389 3,89 6 Tôi đƣợc chủ động xây dựng kế hoạch hành động, mục
7 Ngƣời quản lý trực tiếp hỗ trợ tích cực cho tôi trong
việc hoạch định mục tiêu công việc của mình 280 2,80