7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.3.3. Phân tích bên trong
Trong phần trên đã đề cập và phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến Công ty. Tuy nhiên không chỉ có các yếu tố này ảnh hưởng mà còn có các yếu tố bên trong. Mục đích chính của phân tích bên trong là nhận diện các nguồn tiềm tàng cũng như đang hiện hữu, tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp.
Lợi thế cạnh tranh được hiểu như là tổng hợp của các khối chính, gồm cải tiến, hiệu quả, chất lượng và đáp ứng khách hàng. Thoạt đầu, chúng ta cố tìm kiếm bên trong của một tổ chức các sức mạnh và điểm yếu xác định hiệu quả, năng lực cải tiến, chất lượng sản phẩm và đáp ứng khách hàng. Sâu hơn nữa, chúng ta tìm đến các hạt nhân để phát triển các khối cạnh tranh, đó chính là các nguồn lực, các năng lực, khả năng của Công ty.
a. Lợi thế cạnh tranh
Theo Porter, lợi thế cạnh tranh theo đó là lợi nhuận cao hơn đến với các Công ty nào có thể tạo ra giá trị vượt trội. Và cách thức để tạo ra giá trị vượt trội là hướng đến việc giảm thấp chi phí kinh doanh hoặc tạo khác biệt sản phẩm, và nhờ thế khách hàng đánh giá nó cao hơn và sẳn lòng trả một giá tăng thêm. Michael Porter đã chỉ ra rằng chi phí thấp và sự khác biệt là hai chiến lược căn bản để tạo giá trị và giành lợi thế cạnh tranh trong một ngành.
Các lợi thế cạnh tranh được tạo ra từ bốn nhân tố là: hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Chúng là những khối chung của lợi thế cạnh tranh mà Công ty có thể lựa chọn để tạo nên sự vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh.[1, tr 160]
Hình 1.3: Các khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh Đạt được sự đáp ứng khách hàng vượt trội
Đáp ứng khách hàng vượt trội nghĩa là phải cho khách hàng những gì họ muốn, đúng lúc họ muốn với điều kiện là khả năng sinh lợi lâu dài của Công ty không bị tổn thương khi thực hiện điều đó. Công ty càng đáp ứng được nhu cầu khách hàng càng làm chủ được sự trung thành nhãn hiệu. Có hai điều tiên quyết để đạt được sự đáp ứng khách hàng vượt trội:
Tập trung vào các khách hàng của Công ty và nhu cầu của họ. Bước đầu tiên của việc tạo ra sự đáp ứng khách hàng vượt trội đó là động viên toàn Công ty tập trung vào khách hàng. Biện pháp để đạt được mục tiêu này là biểu thị bằng sự lãnh đạo, định hướng thái độ của nhân viên và sử dụng các cơ chế để đưa khách hàng tới Công ty.
Tìm cách để thỏa mãn nhu cầu của họ tốt hơn. Một khi đạt được việc tập trung vào khách hàng, nhiêm vụ tiếp theo là thỏa mãn các nhu cầu khách hàng đã được xác định. Công ty cung cấp mức thỏa mãn cao hơn khi khác biệt hóa sản phẩm nhiều nhất theo yêu cầu của khách hàng và khi họ rút ngắn thời gian đáp ứng các nhu cầu khách hàng.
Bảng 1.2: Vai trò của các chức năng tạo giá trị trong việc đáp ứng khách hàng vượt trội
Đạt đƣợc sự cải tiến vƣợt trội
Để đạt được sự cải tiến vượt trội về cải tiến, các Công ty phải tạo ra các kỹ năng nghiên cứu cơ bản và ứng dụng; thiết kế hợp lý quá trình quản trị phát triển; đạt được sự kết hợp chặt chẽ các chức năng khác nhau của công ty, chủ yếu thông qua việc áp dụng các nhóm phát triển sản phẩm liên chức năng và quá trình phát triển song song một phần.
Tỷ lệ thất bại của việc giới thiệu các sản phẩm mới rất cao do các nhân tố như sự không chắc chắn, thương mại hóa kém, chiến lược định vị kém, sự thiển cận kỹ thuật, và sự chậm chạp đưa sản phẩm ra thị trường. Vai trò chủ yếu mà các chức năng phải thực hiện để đạt được chất lượng vượt trội được tóm tắt qua bảng sau:
Bảng 1.3: Vai trò của các chức năng tạo giá trị để đạt sự cải tiến vượt trội
Hiệu quả vƣợt trội
Nếu coi một doanh nghiệp như là một hệ thống chuyển hóa các đầu vào thành đầu ra. Các đầu vào là các yếu tố cơ bản của sản xuất như lao động, đất đai, vốn, quản trị và bí quyết công nghệ. Đầu ra là các hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất. Hiệu quả của quá trình chuyển hóa đó được đo bằng số lượng đầu ra chia cho số lượng đầu vào. Công ty càng hiệu quả khi nó sử dụng càng ít các đầu vào để tạo ra một đơn vị đầu ra. Nói cách khác, một Công ty hiệu quả có năng suất cao hơn các đối thủ cạnh tranh và do đó chi phí thấp hơn.
C ất lƣợng vƣợt trội
Các sản phẩm có chất lượng phải đáng tin cậy theo nghĩa mà nó được thực hiện đúng với thiết kế và làm tốt điều đó. Tầm quan trọng của chất lượng trong việc tạo lập lợi thế cạnh tranh ngày càng tăng lên trong thập kỷ vừa qua.
b. Năng lực cốt lõi
Các điểm mạnh chưa thể giúp Công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội
và bền vững, các lợi thế tạo được đó phụ thuộc vào năng lực cốt lõi của Công ty. Một năng lực cốt lõi năng lực tạo sự khác biệt là sức mạnh độc đáo cho phép Công ty đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng, do đó tạo ra giá trị vượt trội và đạt được ưu thế cạnh tranh.
Công ty có năng lực cốt lõi có thể tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của nó hoặc đạt được chi phí thấp hơn so với đối thủ.
Các năng lực cốt lõi tạo sự khác biệt của một tổ chức sinh ra từ hai nguồn, đó là: các nguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó. Các nguồn lực, theo nghĩa rộng, bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự vật chất, tài chính của Công ty. Các nguồn lực có thể chia thành hai loại: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình.
Các nguồn lực hữu hình có thể thấy được và định lượng được, bao gồm nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất và công nghệ.
Bảng 1.4: Các nguồn lực hữu hình
Các nguồn vô hình bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng. Nguồn lực tự nó không tạo ra lợi thế cạnh tranh cho Công ty.
Bảng 1.5: Các nguồn lực vô hình
Để sinh ra khả năng khác biệt, các nguồn lực phải độc đáo và đáng giá. Một nguồn lực độc đáo là nguồn lực mà không có Công ty nào khác có được.
Khả năng tiềm tàng là khả năng Công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn. Các khả năng sản sinh theo thời gian thông qua những tương tác giữa các nguồn lực vô hình và hữu hình. Các khả năng này tập trung vào các công việc hàng ngày của tổ chức, đó là cách thức ra các quyết định, quản trị các quá trình bên trong để đạt đến mục tiêu của tổ chức. Khái quát hơn, các khả năng tiềm tàng của một công ty là sản phẩm của cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát. Chúng xác định các quyết định được làm bằng cách nào và ở đâu trong tổ chức, các hành vi tưởng thưởng, các giá trị và chuẩn mực văn hóa của Công ty.
Sự phân biệt giữa nguồn lực và khả năng tiềm tàng chủ yếu để hiểu điều gì đã sản sinh ra năng lực tạo sự khác biệt. Một Công ty có các nguồn lực độc đáo và đáng giá nhưng nếu nó không có khả năng tiềm tàng để sử dụng các nguồn lực đó một cách hiệu quả, thì vẫn không thể tạo ra và duy trì khả năng tạo sự khác biệt. Điều đó cũng rất quan trọng để nhận thức rằng, một Công ty không nhất thiết phải có các nguồn lực độc đáo và đáng giá để thiết lập các khả năng khác biệt, miễn là nó có những khả năng tiềm tàng mà đối thủ cạnh tranh không có.
Tạo dựng các năng lực c t lõi
Công cụ giúp các Công ty nhận diện và tạo dựng các năng lực cốt lõi. Thứ nhất, các năng lực cốt lõi phải đảm bảo bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững: đáng giá, hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế. Các khả năng tiềm tàng không thỏa mãn bốn tiêu chuẩn trên không phải là năng lực cốt lõi. Như vậy, mỗi năng lực cốt lõi là một khả năng, nhưng không phải khả năng nào cũng trở thành năng lực cốt lõi. Trên phương diện điều hành, một khả năng là một năng lực cốt lõi, nó phải đảm bảo: đáng giá và không thể thay thế nếu đứng trên quan điểm của khách hàng và độc đáo, không thể bắt chước được nếu đứng trên quan điểm của các đối thủ.[1, tr 174, 175]
Bảng 1.6: Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi
Công cụ thứ hai: Thuật ngữ chuỗi giá trị chỉ ý tưởng coi một doanh nghiệp là một chuỗi các hoạt động chuyển hóa các đầu vào thành các đầu ra tạo giá trị cho khách hàng. Quá trình chuyển hóa các đầu vào thành các đầu ra bao gồm một số hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ. Mỗi hoạt động làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm. Doanh nghiệp có thể sử dụng công cụ này để tạo ra các năng lực tạo giá trị cần được duy trì, nâng cấp, hay phát triển và các năng lực cần mua từ bên ngoài.
Các hoạt động chính: bao gồm các hoạt động nghiên cứu và phát triển R&D các hoạt động sản xuất liên quan đến việc tạo ra sản phẩm hay dịch vụ, hoạt động marketing và dịch vụ khách hàng.
Các hoạt động hỗ trợ: các hoạt động hỗ trợ cung cấp các đầu vào cho phép các hoạt động chính xảy ra như hoạt động quản trị nguồn nhân lực, hệ thống thông tin, cơ sở hạ tầng…
Theo Porter, chuỗi giá trị có ích trong tất cả các ngành, mặc dù rõ ràng nhất vẫn là ứng dụng của nó với dòng vật chất chảy qua doanh nghiệp. Lợi ích lớn nhất của chuỗi giá trị là nó cho phép phân tích cách thức doanh nghiệp tạo ra sản phẩm hay dịch vụ và làm thế nào để làm tốt. Sử dụng công cụ này giúp nhận diện một cách cụ thể giá trị được sinh ra từ đầu và bản chất lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Tối thiểu mỗi đơn vị kinh doanh phải được xem xét bằng một chuỗi giá trị cho một đơn vị kinh doanh sẽ rất hữu ích nếu các sản phẩm hay dịch vụ khác nhau nhiều.
Có thể sử dụng bốn bước để phân tích chuỗi giá trị: 1 nhận diện các yếu tố liên quan của chuỗi giá trị bằng việc sử dụng một sơ đồ chuỗi hàng hóa bên trong; 2 mô tả những gì mà doanh nghiệp làm tại mỗi hoạt động; 3 nhận diện cách thức tăng giá trị của mỗi hoạt động về mặt lý thuyết và phân loại các ảnh hưởng đến chi phí hay đến sự khác biệt; 4 định chuẩn với cách thức thực hiện tốt nhất hoạt động này.
1.3.4. Thiết kế và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh
a. Thiết kế chiến lược kinh doanh
C iến lƣợc k ác biệt óa sản p ẩm
Chọn xu hướng khác biệt hóa sản phẩm một cách toàn diện để đạt lợi thế cạnh tranh; Chọn xu hướng khác biệt hóa sản phẩm trên phân đoạn thị trường cụ thể để đáp ứng nhu cầu theo từng nhóm khách hàng hay chọn sự khác biệt trong chất lượng các hoạt động chức năng.
C iến lƣợc dẫn đạo c i p í
Chọn chiến lược hạ thấp chi phí với mức khác biệt thấp nhưng không quá thấp hơn so với mức của Công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa; Chọn chiến lược hạ thấp chi phí dựa vào phân đoạn thị trường tập trung cung cấp các sản phẩm với mọi đối tượng khách hàng có mức thu nhập trung bình;
Chọn chiến lược hạ thấp chi phí gắn với phát triển các kỹ năng điều hành và quản trị hiệu quả các yếu tố đầu vào trong việc phát triển năng lực đặc biệt.
C iến lƣợc tập trung
Chọn chiến lược tập trung gắn với khác biệt hóa cao hoặc thấp; Chọn chiến lược tập trung gắn với các năng lực đặc biệt.
Bảng 1.7: Các nội dung lựa chọn của các chiến lược chung
Kiểu c iến lƣợc
Nội dung lựa c ọn
Dẫn đạo c i phí Tạo sự k ác biệt Tập trung Tạo sự khác biệt sản phẩm Thấp chủ yếu bằng giá Cao chủ yếu bằng sự độc đáo Thấp với cao giá hay độc đáo Phân đoạn thị trường
Thấp Thị trường khối
lượng lớn
Cao nhiều phân đoạn thị trường Thấp một hay một vài phân đoạn thị trường Năng lực tạo sự khác biệt Chế tạo và quản trị vật liệu Nghiên cứu và phát triển, bán hàng và merketing Bất kỳ năng lực tạo sự khác biệt nào
(Nguồn: PGS.TS Lê Thế Giới-TS. Nguyễn Thanh Liêm-ThS. Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược, trang 272)
b. Lựa chọn chiến lược kinh doanh
Trên cơ sở dựa vào các phân tích trên, Công ty sẽ lựa chọn chiến lược tối ưu nhất cho Công ty mình.
c. Lựa chọn chiến lược đầu tư
Ở các phần trên đã đề cập đến chiến lược cấp đơn vị kinh doanh dưới dạng các lựa chọn về khả năng khác biệt hóa, sản phẩm, thị trường để giành lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên còn có một lựa chọn thứ hai cũng tiến hành ở
cấp đơn vị kinh doanh, đó là lựa chọn kiểu chiến lược đầu tư để theo đuổi việc hỗ trợ các chiến lược cạnh tranh.
Chiến lược đầu tư thiết lập giá trị và kiểu của các nguồn lực – nhân sự, chức năng và tài chính – phải được đầu tư để giành lợi thế cạnh tranh.
Hai nhân tố cơ bản để lựa chọn một chiến lược đầu tư, đó là sức mạnh thuộc về vị trí tương đối của Công ty so với đối thủ cạnh tranh trong ngành và giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành mà Công ty đang cạnh tranh.
Vị t ế cạn trạn
Hai đặc điểm có thể xác định sức mạnh của vị thế cạnh tranh tương đối cho một Công ty. Thứ nhất, thị phần của một Công ty càng lớn thì vị thế cạnh tranh càng mạnh và thu nhập tiềm tàng từ các đầu tư tương lai càng cao. Thị phần lớn cung cấp tính kinh tế của đường cong kinh nghiệm và chỉ ra rằng Công ty đã có được sự trung thành nhãn hiệu.[1, tr 293] Thứ hai, đó là tính độc đáo, sức mạnh và số lượng các khả năng khác biệt hóa.
Một cách khái quát, các Công ty với thị phần lớn nhất và có khả năng khác biệt hóa mạnh nhất thì tất yếu có vị thế tốt để tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh.
Hiệu ứng c u kỳ s ng
Nhân tố thứ hai ảnh hưởng đến tính hấp dẫn đầu tư của một chiến lược chung là giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành phát sinh, tăng trưởng, đột biến, bão hòa và suy thoái . Mỗi giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành đi cùng với một môi trường ngành cụ thể, thể hiện các cơ hội và đe dọa khác nhau. Do đó, mỗi giai đoạn có ngụ ý khác nhau về việc đầu tư các nguồn lực cần thiết để giành được lợi thế cạnh tranh.[1, tr 294] Mối quan hệ giữa các giai đoạn của chu kỳ sống, vị thế cạnh tranh và chiến lược đầu tư ở cấp đơn vị kinh doanh được tóm tắc qua bảng sau:
Bảng 1.8: Mối quan hệ giữa các giai đoạn của chu kỳ sống, vị thế cạnh tranh và chiến lược đầu tư ở cấp đơn vị kinh doanh
1.3.5. Các c ín sác để thực thi chiến lƣợc
a. Chính sánh marketing
Chính sách marketing ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại trong giai đoạn thực hiện chiến lược của doanh nghiệp, gồm:
Sản phẩm: Xây dựng các cặp sản phẩm/thị trường, đa dạng hóa sản phẩm, chuyên môn hóa, chuyên biệt hóa sản phẩm, phát triển sản phẩm mới, chuyển đổi cơ cấu mặt hàng xuất khẩu.
Giá: Định giá cạnh tranh cho sản phảm xuất khẩu là một bí quyết thành