7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.3.2. Nguồn lực vô hình
a. Thương hiệu
Thương hiệu là tài sản vô hình không thể thiếu trong cơ chế thị trường để quảng bá và tiếp thị sản phẩm. Trong kinh doanh hiện đại, những gì mà khách hàng nghĩ về doanh nghiệp là cực kỳ quan trọng, nó ảnh hưởng lớn đến tiêu dùng của họ. Trong những năm qua, Công ty cổ phần vật tư nông nghiệp Đắk Lắk đã nỗ lực vượt qua nhiều trở ngại, thách thức, vươn lên trở thành thương hiệu uy tín trên thị trường.
Công ty đã được các đơn vị Bộ, ngành và Chính phủ đánh giá cao, trao tặng nhiều bằng khen, danh hiệu vinh dự như: Đơn vị dẫn đầu phong trào thi đua năm 2010; Bằng khen về thành tích xuất khẩu cho các năm 2008, 2009; Doanh nghiệp xuất khẩu uy tín 3 năm liên tiếp 2008, 2009, 2010; Giải thưởng Sao Vàng đất Việt; Bằng khen có thành tích xuất sắc trong phát triển thương
hiệu, tham gia hội nhập kinh tế quốc tế,... Nhãn hiệu của Công ty được bảo hộ tại Việt Nam và Trung Quốc.
b. Văn hóa Công ty
Văn hóa Công ty Cổ phần vật tư nông nghiệp Đắk Lắk gắn liền với lịch sử gần 20 hình thành, xây dựng và phát triển Công ty. Hệ thống những thành tích qua các thế hệ với thời gian đã kết tinh trở thành văn hóa truyền thống của Công ty.
Trong những năm qua, Công ty không ngừng phát triển là do coi trọng nguồn nhân lực và đặc con người ở vị trí trung tâm của sự phát triển. Công ty đã ban hành và triển khai hiệu quả các chính sách đào tạo, chính sách tiền lương, thưởng, chính sách phúc lợi và chăm sóc người lao động, qua đó tạo môi trường làm việc công bằng, thân thiện giữa các cán bộ, công nhân viên Công ty.
2.3.3. Năng lực c t lõi của Công ty
Đánh giá các khả năng của Công ty theo 4 tiêu chuẩn của năng lực cốt lõi:
Cải tiến công nghệ
Đáng giá: Sản xuất các sản phẩm chất lượng, đáp ứng các tiêu chuẩn khắt khe của khách hàng nước ngoài. Giúp tạo lập lợi thế cạnh tranh cho Công ty.
Hiếm: Chỉ các Công ty sản xuất tinh bột mỳ có khả năng tài chính lớn mới đầu tư công nghệ trên và chi phí mua công nghệ rất lớn. Vì vậy, khả năng này rất hiếm.
Khó bắt chước: Công nghệ thường rất khó bắt chước v. nó được đảm bảo bằng các bằng sáng chế. Hơn nữa, yếu tố công nghệ cần phải có một đội ngũ chuyên gia am hiễu kỹ thuật để vận hành nên thường nó rất khó bắt chước.
Không thể thay thế: Công nghệ là một yếu tố then chốt không thể thay thế, nó đóng góp cho sự phát triển thịnh vượng và phát triển của Công ty trên thị trường thế giới. Công nghệ để cải tiến sản phẩm là một phần cho sự phát triển của Công ty.
Thương hiệu
Đáng giá: Sự tin tưởng vào chất lượng sản phẩm của Công ty đã được hình thành và duy trì kể từ ngày thành lập cho đến nay, thể hiện ở chổ doanh số bán của Công ty luôn ổn định và phát triển, khách hàng truyền thống của Công ty lớn, sự trung thành nh.n hiệu cao.
Hiếm: Công ty hiện là nhà sản xuất tinh bột sắn lớn nhất Việt Nam. Tuy nhiên, hiện nay có rất nhiều Công ty, đặc biệt là của Thái Lan đã xây dựng được thương mạnh hơn, nên khả năng này là không hiếm.
Khó bắt chước: Thương hiệu được h.nh thành gắn liền với sự phát triển vược bật của Công ty bằng cách đáp ứng các chuẩn mực của khách hàng. Nó là yếu tố vô h.nh mang bảng sắc riêng của Công ty và việc bắt chước của đối thủ chỉ tạo thêm uy tín cho Công ty.
Không thể thay thế: Không thể có một yếu tố chiến lược tương đồng nào để mang lại nguồn danh tiếng của Công ty. Đây là khả năng riêng có của Công ty và không thể thay thế.
Qua phân tích trên, có thể thấy năng lực cốt lõi của Công ty là khả năng cải tiến công nghệ.
2.4. CHIẾN LƢỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY 2.4.1. Chiến lƣợc kinh doanh hiện tại
Hiện Công ty Cổ phần vật tư nông nghiệp Đắk Lắk chưa xây dựng chiến lược kinh doanh cụ thể, Công ty chỉ xây dựng kế hoạch phát triển dài hạn, trên cơ sở đó xây dựng kế hoạch hằng năm. Hoạt động kinh doanh sản phẩm tinh bột sắn của Công ty trong thời gian qua chỉ dừng lại ở việc xây
dựng kế hoạch để thực hiện đúng doanh số đề ra. Trên cơ sở những định hướng của ngành, chính sách của Nhà nước, thị trường tiêu thụ, nhu cầu của khách hàng, khả năng sản xuất và kết quả hoạt động kinh doanh năm trước,… Ban lãnh đạo Công ty và các phòng chức năng liên quan sẽ tiến hành xây dựng kế hoạch.
Bảng 2.8: Các chỉ tiêu kế hoạch giai đoạn 2010-2014
C ỉ ti u ĐVT 2010 2011 2012 2013 2014
Doanh thu hàng năm Tỷ đồng 850 900 980 1.580 1.650 1. Tinh bột sắn các loại 705 724 744 756 765 1.1 Tinh bột thường: 320USD/tấn 680 630 580 550 420 1.2 Tinh bột biến tính: 450USD/tấn 38 109 178 215 350 2. Cồn ethanol: 570USD/m3 510 510 3. Thương mại 100 120 150 195 205 4. Dịch vụ 7 12,5 17,5 23,5 23,5
(Nguồn: Kế hoạch dài hạn trình Đại hội đồng cổ đông)
a. Những căn cứ để xây dựng kế hoạch
Việc xây dựng kế hoạch kinh doanh của Công ty Cổ phần vật tư nông nghiệp Đắk Lắk do Hội đồng Quản trị quyết định và hiện nay Phòng Kế hoạch Xuất Nhập khẩu tham mưu là chủ yếu, được thực hiện theo các căn cứ sau:
Căn cứ vào định hướng phát triển của Đảng, Nhà nước, tỉnh, tốc độ phát triển, chỉ số tăng trưởng toàn ngành và xu hướng phát triển thị trường.
Căn cứ vào kết quả kinh doanh hằng năm của Công ty.
Căn cứ vào các hợp đồng ký kết với khách hành truyền thống cũng như khả năng mở rộng thị trường của Công ty.
Căn cứ vào khả năng sản xuất mở rộng của Công ty và nguồn nguyên liệu phát triển thêm.
Sau khi dự thảo xong kế hoạch, Công ty sẽ tiến hành họp các bộ phận chủ chốt để góp ý kiến, điều chỉnh, bổ sung và hoàn thiện kế hoạch.
b. Công tác chỉ đạo thực hiện kế hoạch
Trên cơ sở mục tiêu đã quyết định, kế hoạch được Công ty triển khai đến các bộ phận. Hàng tháng lãnh đạo Công ty họp xem xét đánh giá tình hình thực hiện chỉ tiêu kế hoạch ở các bộ phận, phân tích các nguyên nhân còn tồn tại và đưa ra các giải pháp khắc phục nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho các bộ phận thực hiện kế hoạch được giao. Nhằm thúc đẩy các bộ phận thực hiện tốt kế hoạch đề ra, đầu năm Công ty cho các bộ phận đăng ký thi đua hoàn thành kế hoạch đề ra. Cuối năm công ty đánh giá thành tích xem mức độ hoàn thành công việc so với kế hoạch, là cơ sở để xét khen thưởng. Vì thế các bộ phận định kỳ phải gửi báo cáo cho Ban lãnh đạo Công ty để xem xét, đánh giá.
Hiện nay, Công ty có các báo cáo sau: Báo cáo tuần, tháng, quý và năm. Các báo cáo trên cho thấy tình hình thực hiện các mục tiêu đề ra trong kế hoạch như tình hình tăng trưởng kinh doanh so với dự báo,…
c. Công tác kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh kế hoạch
Việc tổng kết đánh giá và điều chỉnh kế hoạch chủ yếu được thực hiện bởi Ban giám đốc Công ty cùng trưởng các phòng chức năng, công tác này được thực hiện định kỳ hàng tháng và theo quý. Kế hoạch kinh doanh có thể được điều chỉnh nếu có sự thay đổi của khách hàng hoặc tình hình có những biến động ngoài dự kiến.
Tổng kết hoạt động cả năm là hoạt động kiểm tra đánh giá quan trọng nhất, được thực hiện một cách có hệ thống. Công tác tổng kết sẽ thực hiện bởi nhiều đối tượng khác nhau, theo những cách tiếp cận khác nhau và thường được thực hiện vào đầu năm sau trên cơ sở các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của năm đó.
2.4.2. Các chiến lƣợc chức năng t ực hiện kế hoạch kinh doanh
Để thực hiện có kết quả kế hoạch kinh doanh, ngoài việc thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực như đã nêu ở các phần trên, thì Công ty cũng đề ra một số hoạt động như sau:
a. Nghiên cứu và phát triển (R&D)
Hoạt động R&D của Công ty được giao cho Phòng Kế hoạch Xuất Nhập khẩu. Phòng này chịu trách nhiệm nghiên cứu triển khai phát triển sản phẩm mới. Quản lý hoạt động kiểm tra chất lượng sản phẩm. Ban hành các tiêu chuẩn sản phẩm, định mức kinh tế- kỹ thuật. Nghiên cứu áp dụng công nghệ mới…
Trong thời gian qua, hoạt động R&D của Công ty đạt được những kết quả đáng khích lệ. Công ty đã phát triển được 06 sản phẩm tinh bột sắn khác nhau và sản phẩm tinh bột sắn biến tính chất lượng cao. Tuy nhiên, hiện nay việc giành nguồn lực cho hoạt động R&D chưa đúng tầm của nó, thể hiện ở chổ Công ty chưa ở vị thế dẫn đầu về chất lượng sản phẩm.
Ta thấy rằng, khả năng chấp nhận của khách hàng cao thể hiện thông qua chấp nhận mua các sản phẩm tự thiết kế của Công ty cao hơn so với các sản phẩm tương tự có mẫu do khách hàng cung cấp. Hoạt động R&D đem lại giá trị nhiều hơn cho sản phẩm cuối cùng của Công ty. Đây là một trong những hoạt động Công ty cần quan tâm, đẩy mạnh phát triển trong thời gian tới để tạo sự khác biệt hơn nữa so với các Công ty cùng ngành.
b. Sản xuất
Hiện tại hình thức tổ chức sản xuất sản xuất của Công ty là thực hiện chuyên môn hóa từng bộ phận, việc phân chia công đoạn sản xuất dựa vào hành trình công nghệ sản xuất tạo thành một dây chuyền có tính chất tập trung cao.
xuất phụ, bộ phận phụ trợ. Ba bộ phận này có quan hệ chặt chẽ với nhau, tạo nên một cơ cấu sản xuất hiệu quả.
Máy móc trang thiết bị Công ty: Hiện nay Công ty sở hữu và vận hành những máy móc thiết bị tiên tiến, các máy chuyên dùng khác đang được sử dụng chủ yếu nhập từ Châu Âu…
Với hình thức tổ chức hợp lý, máy móc trang thiết bị hiện đại, Công ty đã tạo dựng được một hệ thống sản xuất tương đối hiệu quả. Quản lý chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000. Tất cả các nhà máy công ty đều được tổ chức TUV NORD của Đức cấp giấy chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm phù hợp TC ISO 9001-2000. Vì vậy, sản phẩm của Công ty đáp ứng được nhu cầu về sản phẩm tinh bột sắn cho khách hàng trong thời gian qua. Bên cạnh đó, đội ngũ nhân viên kỹ thuật có kinh nghiệm và kỹ năng sản xuất tốt, nên có thể nói sản xuất là khâu quyết định để Công ty thuyết phục khách hàng chọn mình.
c. Hoạt động Marketing
Hoạt động này được giao cho Phòng Kế hoạch Xuất Nhập khẩu, gồm: Xây dựng thương hiệu
Thương hiệu là tài sản vô hình có giá trị lớn của Công ty. Do đó Công ty đầu tư xây dựng thương hiệu chính và các nhãn hiệu sản phẩm để giữ vững vị trí của mình trên thị trường.
Công ty tập trung xây dựng tính chuyên nghiệp bộ phận mareting, quản lý thương hiệu đến hệ thống phân phối trong nước và các nhà phân phối tại Trung Quốc.
Các bộ phận thiết kế, nghiên cứu cải tiến sản phẩm, sản xuất, giao hàng, bán hàng đều phối hợp chặt chẽ và đồng bộ trong việc việc xây dựng thương hiệu đối với khách hàng. Sản phẩm của mỗi nhà máy có nhãn hiệu riêng và đều phân công nhân sự phụ trách; đáp ứng nhu cầu của một số doanh
nghiệp Nhật Bản, một số doanh nghiệp thành phố Hồ Chí Minh và một số doanh nghiệp miền Trung đã góp phần nâng cao hoạt động xây dựng thương hiệu của Công ty. Công ty thường xuyên đào tạo kiến thức quản trị thương hiệu cho các cán bộ phụ trách.
Nghiên cứu thị trường
Công ty thường xuyên tiến hành khảo sát sự thỏa mãn của khách hàng đối với Công ty nhằm có các điều chỉnh phù hợp.
Hàng năm Công ty nghiên cứu xác định nhu cầu và dung lượng của từng thị trường nhằm xây dựng kế hoạch marketing cho sản phẩm.
Xúc tiến bán hàng
Xúc tiến thương mại là việc mà công ty xác định thường xuyên và liên tục. Ngoài ra Công ty thường xuyên cử các đoàn đi Trung Quốc, Đài Loan, Nhật Bản để trao đổi với khách hàng và tìm kiếm thêm khách hàng mới. Đồng thời Công ty cũng là thành viên vàng của cổng thương mại điện tử quốc gia nên công ty cũng tận dụng ưu thế của công nghệ thông tin như: Email,… để tìm kiếm khách hàng và giao dịch với khách hàng cũng như quảng cáo thương hiệu Công ty.
Phương thức phân phối
Công ty chủ yếu bán hàng trực tiếp với khách hàng nước ngoài. Tại Trung Quốc, Nhật Bản và Đài Loan, Công ty đã xây dựng được khách hàng truyền thống ổn định, đảm bảo tiêu thụ mỗi năm trên 100.000 tấn tinh bột sắn của Công ty. Trong nước, Công ty bán hàng trực tiếp cho các nhà máy sản xuất nha, mỳ ăn liền và các đại lý bán lẻ ở Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Huế và Đà Nẵng.
Qua phân tích trên, có thể thấy Công ty đã có hệ thống sản xuất đáng tin cậy, giúp giảm được chi phí và nâng cao chất lượng sản phẩm. Bên cạnh đó, hoạt động đầu ra của Công ty cũng được quan tâm đầu tư. Tuy nhiên, hoạt động này hiện nay mang lại hiệu quả chưa cao.
d. Hoạt động thu mua nguyên liệu
Nguyên liệu chính của Công ty là củ sắn tươi thu mua từ nông dân trồng sắn ở khu vực miền Trung, Tây nguyên. Vùng nguyên liệu tập trung xung quanh nhà máy có bán kính 50 km. Để đảm bảo nguồn nguyên liệu phục vụ sản xuất, Công ty thực hiện nhiều chính sách nhằm giữ ổn định và nâng cao năng suất, mở rộng vùng nguyên liệu như cam kết mua hết lượng củ sắn của nông dân trong vùng nguyên liệu theo đúng thời vụ thu hoạch, có bảo hiểm giá mua bằng hợp đồng bao tiêu sản phẩm với từng hộ nông dân. Công ty thường xuyên làm công tác khuyến nông, đầu tư không thu hồi thuốc trừ nấm bệnh, giống và đầu tư có thu hồi phân bón.
Nhờ vùng nguyên liệu lớn nên trong thời gian qua Công ty đã đáp ứng được yêu cầu của khách hàng về bảo đảm nguồn cung sản phẩm ổn định và kiểm soát được giá cả đầu ra. Do chi phí nguyên liệu chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành sản phẩm, nên sự biến động về giá nguyên liệu sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận của Công ty.
Tuy nhiên, do thời tiết của những năm gần đây có nhiều diễn biến phức tạp nguồn nguyên liệu của Công ty cũng bị ảnh hưởng bởi thiên tai, địch họa, hạn hán xảy ra hàng năm.
2.4.3. Đán giá c ung
Qua đánh giá quy trình xây dựng chiến lược xuất khẩu, phân tích đánh giá tình hình thực hiện các chiến lược chức năng và kết quả đạt được của công ty trong thời gian qua. Nhận thấy rằng trong thời gian qua công ty đã chưa xây dựng một chiến lược xuất khẩu sản phẩm tinh bột sắn sang thị trường Trung Quốc một cách có cơ sở khoa học, do đó tầm nhìn và sứ mệnh chưa xác định rõ ràng. Tuy nhiên công ty cũng định hướng cho mình một hướng đi trong việc xây dựng thực hiện kế hoạch phù hợp với thị trường, với năng lực khả năng của công ty và theo định hướng phát triển của Nhà nước. Mặc dù
các mục tiêu chiến lược của công ty được xây dựng từng năm một song các mục tiêu này là những căn cứ cho việc thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Để thực hiện mục tiêu chiến lược xuất khẩu đề ra đạt kết quả, trong thời