Ma trận GE

Ma trận GE cũng tƣơng tự nhƣ ma trận BCG, chia doanh nghiệp thành các SBU, rồi đánh giá chúng dựa trên các tiêu chí: tính hấp dẫn của ngành và vị trí cạnh tranh của SBU. Tuy nhiên ma trận GE đƣợc xây dựng dựa trên nhiều yếu tố hơn để tránh đƣợc các nhƣợc điểm của BCG.

Ma trận GE gồm 2 chiều: chiều dọc thể hiện tính hấp dẫn của ngành kinh doanh, chiều ngang thể hiện vị thế kinh doanh của SBU. Ma trận GE gồm 9 ô:

- 3 ô đầu bên trái (số 1, 2, 3) gọi là khu vực I: thúc đẩy, tăng trƣởng. Đây là khu vực các SBU có độ hấp dẫn từ trung bình đến cao và vị thế cạnh tranh từ trung bình đến cao, chúng có cơ hội phát triển.

- 3 ô nằm trên đƣờng chéo (số 4, 5, 6) thuộc khu vực S –lựa chọn. Các SBU nằm ở các ô này có vị thế cạnh tranh tốt, nhƣng hoạt động trong ngành có mức hấp dẫn kém, mức độ trung bình ở 2 tiêu chí. Vì vậy khi đầu tƣ ở các SBU này cần cân nhắc.

- 3 ô ởdƣới góc phải (số 7, 8, 9) thuộc khu vực H –từ bỏ hoạt động. Khu vực này các SBU hoạt động không hấp dẫn cả vị thế kinh doanh và độ hấp dẫn, nên thực hiện chiến lƣợc từ bỏ hoặc thu hẹp.

Trong ma trận GE, mỗi hình tròn với tâm đƣợc xác định qua tổng số điểm đạt đƣợc về vị thế cạnh tranh và tính hấp dẫn của ngành tƣợng trƣng cho 1 SBU, độ lớn của hình tròn biểu hiện quy mô của ngành, trong đó một phần tƣợng trƣng cho thị phần SBU trong ngành:

Sự hấp dẫn của ngành 5,0 Cao 3,67 1 (I) 2 (I) 6 (S) Trung bình 2,33 3 (I) 4 (S) 7 (H) Thấp 1,0 5 (S) 8 (H) 9 (H) 5,0 Cao 4,0 3,0 Trung bình 2,0 1,0 Thấp Vị thế cạnh tranh Hình 1.4: Ma trận GE Ma trận GE đƣợc xây dựng qua các bƣớc nhƣ sau :

Bước 1: Xây dựng ma trận tính hấp dẫn của ngành kinh doanh

- Xác định tính hấp dẫn của ngành kinh doanh, thông thƣờng chọn khoảng 10 yếu tố, các yếu tố này đƣợc lựa chọn trên cơ sở phân tích môi trƣờng bên ngoài;

- Xác định trọng số cho mỗi yếu tố tùy theo đánh giá của doanh nghiệp về tầm quan trọng của nó. Hệ số dao động từ giá trị 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng). Tổng trọng số các tầm quan trọng luôn bằng 1.

- Đánh giá tính hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 (không hấp dẫn) đến 5 (rất hấp dẫn). Nhân trọng số với điểm xếp hạng để xác định điểm cho từng yếu tố.

- Tính tổng số điểm của tất các các ngành, giá trị lớn nhất, nhỏ nhất và trung bình.

Bước 2: Xây dựng ma trận vị thế cạnh tranh của SBU, đƣợc thực hiện theo trình tự sau:

1. Xác định các yếu tố xác định vị thế cạnh tranh ở từng ngành, thƣờng là 10 yếu tố.

2. Xác định trọng số cho mỗi yếu tố tùy theo tầm quan trọng của nó trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh.

3. Đánh giá vị thế cạnh tranh của SBU thông qua việc cho điểm các yếu tố theo thang điểm từ 1 (rất yếu) đến 5 (rất mạnh). Nhân hệ số quan trọng với điểm xếp hạng năng lực cạnh tranh, để xác định điểm cho từng yếu tố.

4. Tính tổng số điểm. Đây là chỉ số thể hiện vị thế cạnh tranh của SBU. Bước 3: Xác định vị trí của SBU trên ma trận GE. Mỗi SBU đƣợc thể hiện bằng một hình tròn, có tâm là giao điểm của tổng số điểm đạt đƣợc về vị thế cạnh tranh và tính hấp dẫn của ngành.

Bước 4: Căn cứ vào vị trí của các SBU trên ma trận GE, xác định phƣơng án chiến lƣợc phù hợp cho từng SBU.

CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 2.1. Phƣơng pháp thu thập số liệu

- Thu thập số liệu thứ cấp:

Để đánh giá môi trƣờng bên trong và bên ngoài cần thu thập các nguồn dữ liệu thứ cấp sau:

+ Để tìm hiểu nghiên cứu về lý luận, các ví dụ về chiến lƣợc tìm các tài liệu, báo cáo tại các trang web chuyên ngành, các tạp chí, báo của trung ƣơng;

+ Các tài liệu về báo cáo kết quả tình hình hoạt động kinh doanh, tài chính, các bản chiến lƣợc, kế hoạch, đề án từ năm 2012 đến 2015;

+ Tài liệu giáo trình hoặc các xuất bản khoa học của các nhà nghiên cứu khác về chiến lƣợc;

+ Các đề tài nghiên cứu về các lĩnh vực khác nhau của Công ty Sữa Đậu nành Vinasoy về chiến lƣợc, marketing, tài chính, đầu tƣ;

+ Các bài viết đăng trên báo hoặc các tạp chí khoa học chuyên ngành và tạp chí.

- Thu thập số liệu sơ cấp:thông qua phỏng vấn. Phỏng vấn các thành viên đang công tác ở các vị trí quan trọng trong công ty và Lãnh đạo cấp cao của các nhà cung cấp, các đối tác chiến lƣợc của Công ty.

Nội dung phỏng vấn liên quan đến những vấn đề sau đây:

+ Phân tích và đánh giá các yếu tố môi trƣờng tác bên trong và bên ngoài của Công ty;

+ Đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và thách thức của Công ty;

+ Xác định các yếu tố cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh của công ty; + Xu hƣớng ngành trong thời gian tới.

2.2. Phƣơng pháp phân tích xử lý số liệu

2.2.1. Phương pháp thống kê so sánh, phân tích, tổng hợp

Trên cơ sở các tài liệu, dữ liệu nộiphân tích so sánh các số liệu từ các bảng báo cáo tài chính Công ty từ 5 năm gần nhất.

2.2.2. Phương pháp phỏng vấn chuyên gia

Phỏng vấn ý kiến các chuyên gia có sự am hiểu về công ty và các sản phẩm, ngành hoạt động của công ty.

Số lƣợng nhân viên của Công ty vào năm 2015 là 1.200 cán bộ nhân viên, Số lƣợng mẫu phỏng vấn dự kiến nhƣ sau:

+ Ban Giám đốc 5 ngƣời gồm 1 Giám đốc điều hành, 1 Phó Giám đốc, 1 Giám đốc Nhà máy, Giám đốc các Khối Thƣơng mại và Cung ứng2 );

+ Khối thƣơng mại: 2 ngƣời: Trƣởng phòng Marketing và Trƣởng phòng bán hàng

+ Khối Nhân sự: 1 Giám đốc khối nhân sự + Khối Cung ứng: 1 Trƣởng phòng Logisti

 Cách th c thu th p thông tin: s d ng b ng câu h i và ph ng v n thông ứ ậ ử ụ ả ỏ ỏ ấ qua các phiếu. Ngƣời đƣợc ph ng v n l a chỏ ấ ự ọn các đáp án bằng cách khoanh tròn vào phi u ế khảo sát.

Phiếu khảo sát đƣợc thi t kế ếnhƣ sau: - Thiết k bế ảng hỏi có tr ng s ọ ố cho điểm.

- Thiết l p 15 y u t bên ngoài, bên trong mà có ậ ế ố ảnh hƣởng đến hình thành chiến lƣợc và gi i pháp th c hi n chiả ự ệ ến lƣợc nhƣ sự ổn định chính trị, môi trƣờng đầu tƣ, chính sách bảo vệmôi trƣờng, lãi suất ngân hàng, thu nh p cậ ủa ngƣời tiêu dùng, uy tín thƣơng hiệu, văn hóa doanh nghi p, bí quy t công ngh s n xuệ ế ệ ả ất…

- Thiết lập 4 mức độ khác khau khi đánh giá về ứ m c phản ứng và mức quan trọng. M c phứ ản ứng cho điểm từ1 đến 4 để đánh giá mức phản ứng t ít phừ ản ng (1 ứ điểm) n phđế ản ng t t (4 ứ ố điểm). M c quan tr ng ứ ọ

cho điểm từ1 đến 5 để đánh giá mức quan trọng từ không quan trọng (1 điểm) đến quan trọng (5 điểm)

- Ngƣời đƣợc phỏng v n l a ch n ấ ự ọ khoanh vào điểm và hoàn thành phiếu.

 Cách th c x lý thông tin: dùng ph n mứ ử ầ ềm Excel để tính toán các câu hỏi.

- Cộng s ố điểm của các phiếu đánh giá từng yếu tố

- Chia cho t ng sổ ốđiểm đạt đƣợc của 15 yếu tố đểđánh giá mức quan trọng c a yủ ếu t ; ố

- Đối v i mớ ức phản ứng d a trên s ự ố điểm có y u t gia quy n (trung bình ế ố ề cộng).

- Mức phản ứng là trọng s nhân v i mố ớ ức quan tr ng c a các y u t , ta ọ ủ ế ố đƣợc điểm c a t ng y u t . ủ ừ ế ố

- Cộng điểm của tất c các yả ếu tốta đƣợ ổng điểc t m c a doanh nghiủ ệp. 2.2.3. Phương pháp ma trận các yếu tố

2.2.3.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Tổng hợp và đánh giá các yếu tố bên ngoài có ảnh hƣởng đến doanh nghiệp và thiết lập các chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhƣ chính trị, kinh tế, văn hóa, xã hội, pháp luật, công nghệ, môi trƣờng ngành, đối thủ cạnh tranh trực tiếp.

Ma trận các yếu tố bên ngoài đƣợc thực hiện theo các bƣớc cơ bản nhƣ sau: - Bƣớc 1: Thiết lập danh sách các yếu tố có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, khoảng 15 yếu tố;

- Bƣớc 2: Đánh giá mức độ quan trọng của yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0 và tổng điểm các yếu tố bằng 1,0. Mức độ quan trọng phụ thuộc vào từng loại hình doanh nghiệp và ngành nghề của doanh nghiệp;

- Bƣớc 3: Thực hiện chấm điểm từ 1 đến 4 thể hiện mức độ phản ứng tăng dần của Vinasoy đối với các yếu tố bên ngoài.

- Bƣớc 5: Xác địnhtổng điểm bình quân của các yếu tố của Vinasoy về tầm quan trọng của các yếu tố.

Tổng điểm bình quân nằm trong khoảng từ 1 đến 4, điểm bình quân là 2,5. Nếu điểm càng cao cho thấy Ban Lãnh đạo doanh nghiệp có phản ứng tốt với các yếu tố bên ngoài và điểm càng thấp cho thấy doanh nghiệp phản ứng kém với các yếu tố.

2.2.3.2. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

Các yếu tố bên trong gồm các yếu tố về tài chính, marketing, bán hàng, phân phối, nhân sự, năng lực bán hàng, cơ sở hạ tầng…của Vinasoy. Đánh giá các yếu tố trên nhằm đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu thực hiện chiến lƣợc. Cách thức thực hiện nhƣ sau:

- Bƣớc 1: Thiết lập danh sách các yếu tố có yếu tố quyết định đến phân tích nội bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, kể cả điểm mạnh và điểm yếu, khoảng 15 yếu tố;

- Bƣớc 2: Đánh giá mức độ quan trọng của yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0 và tổng điểm các yếu tố bằng 1,0. Mức độ quan trọng phụ thuộc vào từng loại hình doanh nghiệp và ngành nghề của doanh nghiệp;

- Bƣớc 3: Thực hiện chấm điểm từ 1 đến 4 thể hiện mức độ yếu – mạnh tăng dần của Vinasoy;

- Bƣớc 4: Xác định tổng điểm quan trọng của các yếu tố;

- Bƣớc 5: Xác định tổng điểm bình quân của các yếu tố của Vinasoy về điểm mạnh của các yếu tố.

Tổng điểm bình quân nằm trong khoảng từ 1 đến 4, điểm bình quân là 2,5. Nếu điểm càng cao cho thấy Vinasoy có những điểm mạnh của các yếu tố bên trong và điểm càng thấp cho thấy doanh nghiệp có nhiều điểm yếu.

Căn cứ vào các yếu tố của hai ma trận EFE và IFE ta thiết lập các yếu tố cạnh tranh so với các đối thủ trực tiếp của Vinasoy hiện tại trên thị trƣờng. Các bƣớc thực hiện nhƣ sau :

- Bƣớc 1: Lập danh sách khoảng 15 yếu tố có ảnh hƣởng đến mức cạnh tranh của Vinasoy và các đối thủ;

- Bƣớc 2: Phỏng vấn các chuyên gia đánh giá yếu tố từ không quan trọng (0) đến rất quan trọng (1);

- Bƣớc 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố về mức quan trọng của yếu tố từ 1 đến 4;

- Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng với trọng số của yếu tố ta đƣợc điểm số của các yếu tố;

- Bƣớc 5: Cộng điểm số các yếu tố cho từng doanh nghiêp ta đƣợc điểm và so sánh các tổng điểm với nhau.

So sánh các điểm để đánh giá tính cạnh tranh của các doanh nghiệp. 2.2.4. Phương pháp sử dụng ma trận SWOT

Để hình thành nên các chiến lƣợc cho công ty sử dụng ma trận SWOT. Ma trận SWOT gồm 9 ô. Trong đó, có 4 ô chứa đựng các yếu tố môi trƣờng điểm mạnh, điểm yếu cơ hội và đe dọa, 4 ô chiến lƣợc và 1 ô để trống. Bốn ô - chiến lƣợc đƣợc gọi là SO, ST, WO, và WT đƣợc phát triển sau khi đã hoàn thành 4 ô chứa đựng các yếu tố môi trƣờng, gọi là S, W, O, và T.

Bảng 2.1: Ma trận SWOT (Ô để trống) CƠ HỘI – O 1) 2) 3) 4) ……… THÁCH THỨC - T 1) 2) 3) 4) ………. ĐIỂM MẠNH – S 1) 2) 3) 4) ……… CÁC CHIẾN LƢỢC S-O - Sử dụng những điểm mạnh để tận dụng tốt các cơ hội. CÁC CHIẾN LƢỢC W-O - Tận dụng những điểm mạnh để vƣợt qua các bất trắc. ĐIỂM YẾU – W 1) 2) 3) 4) ……… CÁC CHIẾN LƢỢC S-T - Hạn chế các điểm yếu để tận dụng các cơ hội. CÁC CHIẾN LƢỢC W-T

- Tối thiểu hóa điểm yếu và tránh khỏi các đe dọa.

Để lập một ma trận SWOT cần làm các bƣớc:

- Liệt kê và điền các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty vào ô S; - Liệt kê và điền các điểm yếu bên trong công ty vào ô W;

- Liệt kê và điền các cơ hội lớn bên ngoài công ty vào ô O;

- Liệt kê và điền các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty vào ô T; - Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lƣợc S O vào ô thích hợp;-

- Kết hợp điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lƣợc W-O;

- Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lƣợc S-T;

- Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lƣợc W-T.

2.3. Thiết kế nghiên cứu

Bƣớc 1 Xác định vấn đề, hình thành mục tiêu nghiên cứu;

Bƣớc 2 Tìm hiểu các khái niệm, lý thuyết về quản trị chiến lƣợc và các nghiên cứu liên quan;

Bƣớc 3 Hình thành giả thiết;

Bƣớc 4 Xây dựng đề cƣơng nghiên cứu; Bƣớc 5 Thu thập dữ liệu;

Bƣớc 6 Phân tích dữ liệu;

Bƣớc 7 Giải thích kết quả và viết báo cáo cuối cùng. Đƣa ra các chiến lƣợc. Lựa chọn chiến lƣợc phát triểncủa công ty, đề xuất các giải pháp thực thi chiến lƣợc.

CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY SỮA ĐẬU NÀNH

VIỆT NAM VINASOY 3.1 Giới thiệu về Công ty

3.1.1 Giới thiệu

Công ty Sữa Đậu nành Việt Nam Vinasoy (sau đây gọi tắt là Vinasoy) đƣợc thành lập từ năm 1997, với tên gọi ban đầu là Nhà máy Sữa Trƣờng Xuân, trực thuộc Công ty Đƣờng Quảng Ngãi. Ban đầu Nhà máy sản xuất kinh doanh nhiều sản phẩm đa dạng nhƣ sữa tiệt trùng, sữa chua và kem.

Thông tin về Công ty:

Tên công ty: Công ty Sữa Đậu nành Việt Nam Vinasoy;

Địa chỉ: Số 2, đƣờng Nguyễn Chí Thanh, phƣờng Quảng Phú, thành phố Quảng Ngãi, tỉnh Quảng Ngãi;

Mã số thuế: 4300205943;

Ngành, nghề kinh doanh: Chế biến sữa và các sản phẩm từ sữa Email: daunanhvn@vinasoy.com.vn;

Website: www.vinasoycorp.vn Logo của Công ty:

Tầm nhìn của Vinasoy: Trở thành và đƣợc công nhận là Công ty hàng đầu về những sản phẩm dinh dƣỡng từ đậu nành tại những thị trƣờng Vinasoy có hoạt động kinh doanh.

Sứ mệnh: Chúng tôi cam kết không ngừng sáng tạo và tối ƣu hóa nguồn dinh dƣỡng quý báu từ đậu nành thiên nhiên để mang đến cộng đồng cơ hội sử dụng phổ biến các sản phẩm chất lƣợng tốt nhất có nguồn gốc từ

đậu nành. Nhờ đó, không chỉ chúng tôi mà đối tác và cộng đồng xung quanh sẽ có đƣợc một cuộc sống ý nghĩa hơn, tốt đẹp hơn và thịnh vƣợng hơn”.

Giá trị cốt lõi: (5 giá trị cốt lõi của Vinasoy)

 Tâm huyết: N l c không m t m i nhỗ ự ệ ỏ ằm đem đến những sản phẩm dinh dƣỡng tối ƣu nhất từ nguồn đậu nành thiên nhiên đến cho ngƣời tiêu dùng;

 Đồng lòng h p tácợ : G n kắ ết cùng các đối tác nh m mang l i mằ ạ ột cuộc s ng tố ốt đẹp, ý nghĩa và thịnh vƣợng hơn;

 Trong sạch và đạo đức: Hành x trung thử ực, đạo đức trong mọi