6. Kết cấu luận văn
2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân
2.3.2.1. Hạn chế
Cán bộ phụ trách đào tạo tại công ty chủ yếu là kỹ sƣ, cử nhân qua thời gian công tác ở một số đơn vị trƣớc đây có nhiều kinh nghiệm đã đƣợc luân chuyển về công tác tại phòng TCHC phụ trách công tác nhân sự mà chƣa đƣợc đào tạo chuyên ngành Quản trị nhân sự nên vẫn còn nhiều hạn chế trong chuyên môn đào tạo nhân lực.
Công ty có phạm vi hoạt động rộng, nằm rải rác tại nhiều địa điểm khác nhau, trong khi đó bộ phận phụ trách đào tạo còn thiếu và cán bộ phụ trách đào tạo phải kiêm nhiệm nhiều công việc khác, khiến cho công tác đào tạo chƣa thực sự hiệu quả. Nên việc tổ chức sắp xếp chƣa hợp lý, việc bố trí, lên
kế hoạch đào tạo chƣa chủ động.
Việc xác định nhu cầu đào tạo thiếu tính chủ động do phụ thuộc nhiều vào kế hoạch của Tổng Công ty ĐSVN.
Kế hoạch và mục tiêu đào tạo xây dựng trong thời gian ngắn (1 năm), chƣa chủ động xây dựng trong dài hạn. Đồng thời mục tiêu đào tạo mang tính chất lý thuyết, chƣa có mục tiêu định lƣợng, cụ thể rõ ràng.
Công ty chƣa tự xây dựng đƣợc chƣơng trình đào tạo bài bản, phần lớn lệ thuộc vào bên ngoài và giao cho giáo viên đƣợc mời tự thiết kế, tự soạn.
Các phƣơng pháp đào tạo còn chƣa đa dạng, chủ yếu áp dụng phƣơng pháp kèm cặp, chỉ dẫn nên cung cấp cho ngƣời học cách làm việc máy móc, bắt chƣớc mà không phát huy đƣợc tính sáng tạo của họ.
Đội ngũ giáo viên của Công ty chƣa đƣợc đào tạo kỹ năng sƣ phạm, mang tính chất kiêm nhiệm là chủ yếu.
Quản lý kinh phí đào tạo chƣa tính toán chi tiết.
Cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho công tác đào tạo một số nơi chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu công nghệ mới.
Đánh giá chƣơng trình đào tạo còn đơn điệu, chƣa chuyên nghiệp. Việc đánh giá chỉ dựa vào sự phân loại kết quả cuối cùng và phụ thuộc nhiều vào yếu tố chủ quan của ngƣời hƣớng dẫn, chƣa đánh giá cả quá trình.
2.3.2.2. Nguyên nhân:
Do cán bộ phụ trách công tác đào tạo còn phải kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ. Chƣa xây dựng đƣợc một đội ngũ chuyên trách về đào tạo nên việc xây dựng, thực hiện các chƣơng trình đào tạo còn chƣa thật sự hệ thống, thiếu chuyên nghiệp.
Chƣa có phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc cũng chƣa hoàn thiện. Bản mô tả công việc rất chung chung, chƣa rõ ràng cụ thể nên đôi khi NLĐ cũng chƣa rõ vị trí công việc này thì nhƣ thế nào, cần làm những việc gì...
Công ty chƣa có định hƣớng lâu dài cho việc ĐTNL trong tƣơng lai, công tác đào tạo mang nặng tính truyền thống.
Nguồn kinh phí đào tạo của công ty hàng năm có tăng nhƣng không nhiều, nên khó có thể thiết kế đầy đủ một chƣơng trình đào tạo gồm cả học lý thuyết trên lớp và ngoại khóa để khảo sát thực tế. Thêm nữa các chƣơng trình có sẵn tại các trung tâm không phù hợp với Công ty, song việc thiết kế các chƣơng trình đào tạo riêng cho Công ty thì cũng rất tốn kém.
Điều kiện cơ sở vật chất, phƣơng tiện của các trƣờng đào tạo nghề thuộc Tổng Công ty Đƣờng sắt Việt Nam còn nghèo nàn, lạc hậu, thiếu thốn.
Công tác khuyến khích học tập chƣa thực sự rõ nét, các khoản hỗ trợ học tập, khen thƣởng, thăng tiến, đề bạt... chƣa thật sự thu hút, động viên đƣợc tinh thần học tập, đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật, trình độ tay nghề.
Các phƣơng pháp đào tạo của Công ty còn chƣa thật sự phong phú.
Việc triển khai công tác đào tạo còn chƣa đƣợc giám sát chặt chẽ nên cũng ảnh hƣởng đến hiệu quả đào tạo.
Tiểu kết chƣơng 2
Trên cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đã nghiên cứu ở Chƣơng 1. Chƣơng 2 tác giả đã tập trung phân tích trình tự xây dựng chƣơng trình đào tạo nguồn nhân lực của Công ty hiện nay theo các bƣớc đã nghiên cứu ở trên. Có thể nói, công tác đào tạo nhân lực hiện tại của Công ty có những ƣu điểm nhất định. Tuy nhiên, bên cạnh đó vẫn còn tồn tại những hạn chế của công tác đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Đƣờng sắt Nghĩa Bình. Đây là cơ sở để tác giả đƣa ra giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực cho Công ty Cổ phần Đƣờng sắt Nghĩa Bình trong chƣơng 3.
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƢỜNG SẮT NGHĨA BÌNH