7. Kết cấu của đề tài
3.2. Giải pháp hoàn thiện hệ thống Kiểm soát nội bộ tại Công ty
Trên cơ sở phân tích thực trạng về hệ thống KSNB tại Công ty CP Thủy sản Bình Định, cùng với việc xác định các hạn chế tiềm tàng của hệ
thống KSNB, tác giả đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống KSNB như sau:
3.2.1. Hoàn thiện môi trường kiểm soát
3.2.1.1. Phong cách điều hành, triết lý lãnh đạo
Hệ thống KSNB có được thiết lập và vận hành hiệu quả hay không là nhờ các nhà lãnh đạo điều hành công ty đặt nền móng. Bất kể là trong một tổ chức như thế nào, với tâm lý chung “trăm nghe không bằng một thấy” nên không có một khuôn mẫu nhất định nào có tầm ảnh hưởng lớn hơn cách ứng xử của người lãnh đạo. Đó là một chuẩn mực để mọi nhân viên tuân theo. Một người lãnh đạo phải đảm bảo 3 yếu tố: khả năng tạo tầm nhìn, khả năng truyền cảm hứng và khả năng gây sức ảnh hưởng. Nếu người quản lý nhận thức và coi hoạt động kiểm soát là quan trọng và thông qua hoạt động của mình cung cấp những mệnh lệnh rõ ràng cho nhân viên thì nhân viên trong công ty cũng sẽ nhận thức được điều đó và tuân thủ nghiêm túc theo hệ thống kiểm soát đã được thiết lập. Mặt khác nếu nhân viên trong công ty nhận thấy kiểm soát không phải là vấn đề quan trọng đối với nhà quản lý thì hầu như chắc chắn mục tiêu kiểm soát của nhà quản lý sẽ không đạt được một cách hiệu quả.
3.2.1.2. Chính sách nhân sự
Một trong những yếu tố tạo nên thành công của các công ty đó là con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức công ty, vận hành công ty và quyết định sự thành bại của công ty. Vì vậy mới có câu “Nhân sự là chìa khóa thành công của mọi công ty” hoặc câu “Con người là tài sản quý nhất”. Quản lý nhân sự hiệu quả là việc không đơn giản, đều đó đòi hỏi nghệ thuật của người lãnh đạo. Công ty phải xây dựng chính sách thích hợp, thỏa đáng về đánh giá, đào tạo, thăng chức và đối đãi nhân sự để có được những nhân viên có năng lực, đáng tin cậy trong việc kiểm soát có hiệu quả.
chính sách nhân sự đảm bảo có đội ngũ nhân viên về chất lượng và số lượng, giúp công ty khai thác khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động từ đó tạo lợi thế cạnh tranh. Để tìm kiếm, duy trì và phát triển đội ngũ nhân viên chất lượng thì chính sách nhân sự cần thực hiện các nội dung cơ bản: phân tích công việc, tuyển dụng nhân viên, đào tạo nâng cao năng lực cho nhân viên, nâng cao hiệu quả sử dụng thông qua hệ thống kích thích vật chất và tinh thần cho nhân viên. Chính vì vậy mà nhà lãnh đạo, điều hành công ty cần thiết lập cơ cấu tổ chức và cụ thể đến từng chức danh. Các bảng mô tả công việc giúp công ty tuyển dụng đúng người cho đúng công việc và được xem xét trong quá trình phỏng vấn lựa chọn, là căn cứ để công ty phân công công việc một cách khoa học, cụ thể đến từng nhân viên giúp tránh được tình trạng chồng chéo, trùng lắp hay bỏ sót công việc. Hơn nữa, nó cũng là căn cứ đầy ý nghĩa để đo lường, phân tích, đánh giá tính hiệu quả trong công việc cũng như công nhận công lao đóng góp của từng cá nhân vào thành quả đạt được đối với mục tiêu chung của công ty hay mục tiêu của bộ phận. Trong bảng mô tả công việc cần xác định cụ thể trách nhiệm, quyền hạn, yêu cầu về trình độ năng lực phù hợp để hoàn thành công việc cũng như xác định các rủi ro dẫn đến việc không hoàn thành nhiệm vụ.
3.2.1.3. Phân chia trách nhiệm, quyền hạn
Để phát huy mọi năng lực, trí tuệ, sáng kiến của nhân viên cho công việc chung của công ty, giúp mỗi người ý thức hơn vai trò, trách nhiệm của mình, tạo được tinh thần hợp nhất và sự đoàn kết, hợp tác làm việc trong một tập thể, tránh tình trạng người thì ôm đồm, người khác lại cảm thấy thừa thãi vì chẳng biết làm gì. Nhờ được trao nhiệm vụ rõ ràng, mọi người sẽ không thụ động, ỷ lại và có điều kiện làm tốt công việc của mình, góp phần trong việc phát triển của công ty. Phân công phân nhiệm là nền tảng của sự kiểm soát. Hoạt động kiểm soát chỉ có thể thực hiện được tốt khi trách nhiệm và
quyền hạn rõ ràng cho từng bộ phận, cá nhân liên quan, bao gồm cả việc ủy quyền. Việc phân chia trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng sẽ đảm bảo hoạt động kiểm soát được thực hiện thông suốt, không bị chồng chéo, bỏ sót, gắn với trách nhiệm cá nhân với kết quả và hiệu quả của hoạt động.
Khi phân công, phân nhiệm công ty cần đảm bảo một số nguyên tắc sau: Phân công là xếp người vào việc chứ không phải là phân việc vào người, có nghĩa là căn cứ vào bản chất, quy trình của từng hoạt động để bố trí phòng ban, nhân viên nhằm tăng cường giám sát lẫn nhau, tránh sự chồng chéo, nâng cao hiệu quả hệ thống KSNB. Trước khi phân công, phải có sự cân nhắc, xem xét năng lực của từng người để phân công đúng người, đúng việc.
Đảm bảo sự giám sát lẫn nhau giữa các phòng ban, bộ phận, nhân viên hay nói cách khác một nghiệp vụ từ lúc phát sinh đến khi kết thúc không tập trung vào một người hoặc một bộ phận. Khi phân công cần đảm bảo đối chiếu giữa các chức năng: chức năng bảo quản tài sản, chức năng ghi chép kế toán, chức năng xét duyệt phê chuẩn, chức năng thực hiện nghiệp vụ.
Khi phân công, không nên để tình cảm, hay quan hệ riêng tư chi phối, tránh thiên vị, phân biệt đối xử.
Phân công phải rõ ràng, cụ thể, nên ghi rõ trên giấy tờ, tránh tình trạng phân công bằng miệng dễ quên, sót. Cũng nên xác định rõ quyền hạn, nhiệm vụ và thời gian phải hoàn thành. Người được phân công phải là người duy nhất chịu trách nhiệm, nên thường xuyên trao đổi với người có trách nhiệm về công tác đang và sẽ thực hiện.
Đối với hoạt động công ty ủy quyền: Khi trao việc cho người được ủy quyền, người ủy quyền cần nắm vững tiến độ công việc, không nên phó mặc hoàn toàn cho người được ủy quyền, cũng không can thiệp vào khi không có sự cần thiết. Cần phải tin tưởng, khích lệ, tạo điều kiện để cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ, giúp giải quyết những khó khăn gặp phải.
3.2.1.4. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa độc lập vừa phụ thuộc trong tổ chức, được chuyên môn hóa thành những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của công ty, tạo ra một sự hợp tác nhịp nhàng và tiến tới những mục tiêu xác định đã đặt ra.
Một cơ cấu tổ chức khoa học sẽ tạo điều kiện tích cực trong việc tăng cường kỷ luật nội bộ, củng cố hệ thống nguyên tắc của tổ chức từ đó củng cố kỷ cương, góp phần vào việc sử dụng tốt hơn năng lực công tác của đội ngũ nhân viên trong công ty. Cơ cấu tổ chức giúp nhà quản trị phát huy tính độc lập sáng tạo và tinh thần trách nhiệm trong công việc, tập trung thời gian, sức lực vào các công tác quan trọng liên quan đến các tổ chức. Nó đảm bảo cho tổ chức vận hành thông suốt, khoa học và có hiệu quả, tạo ra sự năng động và khả năng thích ứng trước các yếu tố chi phối đến hoạt động của công ty. Cơ cấu tổ chức hợp lý là nhằm tạo ra một mô hình phù hợp với quy mô và tình hình sản xuất kinh doanh của công ty, để đạt được hiệu quả cao nhất trong công tác tổ chức quản lý, từ đó thúc đẩy công ty có mô hình quản lý nhằm tăng sức cạnh tranh trên thị trường. Một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ tạo ra môi trường kiểm soát tốt góp phần làm nên một hệ thống KSNB hiệu quả.
Khi công ty ngày càng được mở rộng về quy mô thì độ phức tạp của hoạt động cũng phức tạp theo nên các nhà quản lý cần đưa ra một mô hình bộ máy quản lý không cồng kềnh và phức tạp về mặt cơ cấu đảm bảo quản lý được toàn bộ hoạt động của công ty. Còn đối với các DN vừa và nhỏ thì bộ máy quản lý phải chuyên, tinh, gọn nhẹ để dễ thay đổi phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của công ty. Có nhiều nhân tố tác động đến cơ cấu tổ chức một cách trực tiếp và gián tiếp như: mục tiêu chiến lược, môi trường bên trong, môi trường bên ngoài, nguồn nhân lực, kỹ thuật công nghệ… Trong đó,
quan trọng hàng đầu chính là mục tiêu của tổ chức.
Khi xây dựng cơ cấu tổ chức ở bất kỳ quy mô nào cũng phải đảm bảo những yêu cầu sau:
Phù hợp với mục tiêu và tầm quản lý: việc xây dựng cơ cấu tổ chức phải dựa trên thực trạng và phản ánh thực trạng của tổ chức.
Tính cân đối: phân chia các bộ phận, chức năng phải đảm bảo tính thích hợp về cả số lượng và chất lượng của các mối quan hệ về trách nhiệm về quyền hạn đồng thời phát huy tính năng động sáng tạo trong việc thực hiện mục tiêu đã định ra của công ty.
Tính linh hoạt: cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng với bất kỳ tình huống thay đổi nào xảy ra ở môi trường bên ngoài và bên trong tổ chức.
Tính hiệu quả: cơ cấu tổ chức phải sử dụng chi phí thấp nhất về cả phương diện kinh tế và nhân lực, giữa chi phí đầu vào và kết quả đầu ra, tránh tình trạng cồng kềnh, tốn kém và hiệu quả thấp.
3.2.2. Hoàn thiện hoạt động đánh giá rủi ro
Khi thực hiện hoạt động kinh doanh, công ty phải chịu một số rủi ro nhất định. Vì vậy mà COSO đã khuyến cáo cần thiết lập nhân tố đánh giá rủi ro một cách nghiêm túc bất kể quy mô công ty ở mức độ nào. Đánh giá rủi ro là một trong những nội dung quan trọng của quản lý. Việc thường xuyên đánh giá rủi ro sẽ giúp người quản lý đưa ra các giải pháp kịp thời giúp điều chỉnh, củng cố hệ thống KSNB của đơn vị. Để chủ động đối phó rủi ro, giảm thiểu các thiệt hại từ rủi ro, công ty cần tăng cường các hoạt động phòng ngừa hơn là khắc phục hậu quả mà rủi ro gây ra. Để làm được điều này, công ty cần phổ biến rộng rãi đến toàn thể nhân viên mục tiêu mà công ty hướng đến để nhân viên cố gắng nỗ lực cùng công ty đạt được mục tiêu, khuyến khích nhân viên tham gia đánh giá, phát hiện rủi ro hiện hữu và rủi ro tiềm ẩn. Ngoài ra, công ty cần phải nhìn nhận rủi ro một cách tổng thể và có hệ thống, có nghĩa là
công ty phải xem xét, nhận dạng toàn bộ các sự kiện có khả năng xảy ra rủi ro, mối liên hệ tác động giữa các sự kiện theo chiều dọc các sự kiện ở toàn bộ đơn vị và theo chiều ngang các sự kiện ở từng bộ phận để có đầy đủ thông tin đánh giá rủi ro và có những phản ứng kịp thời đối phó các rủi ro.
Toàn bộ chuỗi hoạt động của công ty từ khi bắt đầu xây dựng cơ sở vật chất, mua sắm thiết bị, thu mua nguyên liệu đến chế biến xuất khẩu đều có nhiều rủi ro tiềm ẩn. Trong hoạt động xuất khẩu thủy sản, công ty thường đối mặt với nhiều loại rủi ro như: rủi ro ẩn chứa trong các điều khoản của hợp đồng sẽ ký, rủi ro khi vận chuyển hàng hóa, rủi ro trong các khâu thanh toán, tín dụng khi người mua hàng không thực hiện trách nhiệm thanh toán, trách nhiệm của người xuất khẩu đối với sản phẩm bán trên thị trường nước ngoài, rủi ro sản phẩm lỗi, hỏng… Trong đó, rủi ro thường gặp là ở khâu vận chuyển và thanh toán.
Muốn đẩy mạnh xuất khẩu, Việt Nam nói chung và Công ty CP Thủy sản Bình Định nói riêng phải quy hoạch, tổ chức các chuỗi nuôi trồng, chế biến theo yêu cầu, chứng nhận của từng thị trường đích cụ thể. Đặc điểm chung của các tiêu chuẩn, chứng nhận này là đều tập trung vào các tiêu chí đảm bảo chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm, an toàn dịch bệnh, an toàn môi trường, an toàn xã hội và truy xuất được nguồn gốc sản phẩm.
Tuy nhiên các hệ thống này mới chỉ được áp dụng nhiều ở các trại nuôi quy mô lớn (trại nuôi công ty) còn các trại nuôi quy mô nhỏ của hộ gia đình có số lượng áp dụng chưa nhiều. Đây là nguyên nhân khiến chất lượng thủy sản Việt Nam không đồng đều, các trại nuôi quy mô lớn có sản phẩm chất lượng tốt hơn các trại nuôi quy môn nhỏ của hộ gia đình. Điều này dẫn đến khó mở rộng thị phần ở các thị trường lớn cũng như tiếp cận các thị trường mới.
Thanh toán xuất khẩu cũng là một công tác quan trọng trong hoạt động kinh doanh của công ty. Thanh toán xuất khẩu không chỉ đơn thuần mang lại
những lợi ích kinh tế mà còn phát sinh những nguy cơ gây ra rủi ro, tổn thất trực tiếp cho đất nước, cho ngân hàng, cho hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu của công ty. Sở dĩ thanh toán xuất khâu chứa đựng nhiều rủi ro vì nó chịu chi phối không chỉ những luật lệ và tập quán trong nước và còn cả những luật lệ và tập quán quốc tế. Rủi ro ở đây không chỉ hiểu theo nghĩa hẹp là việc chứng từ không được thanh toán, mà còn được hiểu theo nghĩa rộng là bất kỳ một sự chậm trễ nào trong các khâu của quá trình thành toán xuất khẩu.
Mặc dù thành lập từ lâu, nhưng công ty vẫn còn thiếu kinh nghiệm trong các giao dịch quốc tế. Khi thanh toán xuất khẩu, công ty hoặc không xem xét kỹ hoặc chưa hiểu hết những rủi ro về luật pháp có thể xảy ra từ những điểm chưa rõ ràng trong hợp đồng xuất nhập khẩu, chưa chú trọng đến các chi tiết có tính nghiệp vụ khi tiến hành thương thảo hợp đồng với các đối tác nước ngoài. Mặc khác, công ty thực hiện thanh toán xuất khẩu theo phương thức tín dụng chứng từ nên phải chịu rủi ro về hệ số tín nhiệm của ngân hàng phát hành cũng như rủi ro chính trị hay rủi ro do cơ chế chính sách của nước nhập khẩu. Đồng thời, với tình hình kinh tế thế giới khó khăn và biến động chính trị như hiện nay cũng sẽ ảnh hưởng tiêu cực đối với các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Vì vậy để ngăn ngừa, giảm thiểu những thiệt hại do rủi ro gây ra, công ty cần nhận thức được trách nhiệm pháp lý, rào cản kỹ thuật, thông lệ quốc tế, mức độ rủi ro, những nguy cơ đe dọa, mức độ thiệt hại đến tầm nào, hay nói cách khác là phải có biện pháp để quản lý rủi ro. Quản lý rủi ro bằng bảo hiểm sẽ giúp công ty giảm thiệt hại và cũng là cơ hội để công ty mạnh dạn trong phát triển thị trường mới, tăng khả năng khai thác thị trường cũ nhiều tiềm năng. Trong đó bảo hiểm tín dụng là giải pháp mới mà công ty cần phải quan tâm để bảo toàn vốn liếng của mình.
phát triển và đang phát triển sử dụng một công cụ hỗ trợ đắc lực trong cạnh tranh kinh tế. BHTDXK là nguồn tín dụng có ý nghĩa quan trọng đối với các công ty xuất khẩu nói chung và Công ty CP Thủy sản Bình Định nói riêng. Đây được xem là giải pháp đảm bảo an toàn về tài chính cho các công ty Việt Nam khi xuất khẩu hàng hóa ra nước ngoài, là công cụ bảo vệ nhà xuất khẩu