22 36 Văn óa côn sở tạ cơ quan Sở Cô nT ươn
3.2.1.3. Hoàn thiện công tác bố trí lao động
Căn cứ vào Bản tiêu chuẩn công chức, cơ quan chủ quản tiến hành đánh giá năng lực công chức một cách khách quan. Từ đó, lãnh đạo có thể căn cứ vào kết quả đánh giá này để bố trí “đúng ngƣời, đúng việc” theo nguyên tắc mỗi công việc đều đảm bảo có ngƣời chịu trách nhiệm chính làm việc, một ngƣời có thể phụ trách nhiều việc nhƣng một việc không thể đƣợc quản lý bởi nhiều ngƣời để tránh hiện tƣợng chồng chéo, khó quy trách nhiệm cụ thể khi mắc phải sai sót.
Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ đƣợc Ban Giám đốc Sở phân công trong các quyết định và kế hoạch công việc đƣợc xác định hàng năm, các phòng ban chuyên môn tự xây dựng Bảng mô tả công việc chung cho tập thể đơn vị mình. Từ đó, mỗi cá nhân trong tập thể lại xây dựng Bảng mô tả công việc cụ thể cho vị trí việc làm mà mình đang đảm nhiệm, dựa trên những đầu công việc đã đƣợc Trƣởng phòng xác định. Đây phải đƣợc xem là một trong những tiêu chí bắt buộc (giống nhƣ hình thức đăng ký thi đua) để xem xét, đánh giá năng lực công chức hàng năm. Định kỳ theo thời gian quy định, Ban Giám đốc giao bộ phận Văn phòng Sở tiến hành rà soát, điều chỉnh và bổ sung một số chức năng, nhiệm vụ mới phù hợp với yêu cầu công việc trong toàn cơ quan.
Mạnh dạn giao nhiệm vụ cho lực lƣợng trẻ nếu họ đáp ứng về yêu cầu chuyên môn để tận dụng sự nhiệt tình, say mê công việc và khả năng sáng tạo, đổi mới tƣ duy của họ trong quản lý, điều hành.
Thƣờng xuyên tổ chức sát hạch nhân viên theo định kỳ để kịp thời phát hiện thêm nhân tố mới bổ nhiệm giữ những vị trí, chức vụ quan trọng và luân chuyển những công chức không còn đáp ứng yêu cầu công việc sang bộ phận khác phù hợp hơn.
3.2.2. Nhóm giải pháp: Đào tạo, phát tri n nguồn nhân lực
Đây là nhóm giải pháp giúp lãnh đạo đơn vị nhìn nhận rõ ràng về điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên, làm căn cứ để bố trí công việc và định hƣớng, khuyến khích nhân viên tự học tập nâng cao trình độ bao gồm các giải pháp sau:
3.2.2.1. Quy hoạch, đào tạo, phát tri n nguồn nhân lực
Đẩy mạnh tuyên truyền, nâng cao nhận thức của công chức về vai trò của hoạt động bồi kiến thức. Công chức giữ các chức vụ lãnh đạo, quản lý phải gƣơng mẫu, nghiêm túc trong việc học tập, bồi dƣỡng, coi đây là nhiệm vụ thƣờng xuyên, quan trọng; tăng cƣờng công tác giáo dục chính trị, tƣ tƣởng, nâng cao đạo đức cách mạng, tính chuyên nghiệp, tinh thần phục vụ nhân dân, ý thức trách nhiệm, đạo đức công vụ của công chức.
Gắn quy hoạch với bồi dƣỡng theo tiêu chuẩn chức danh. Có cơ chế bồi dƣỡng công chức có bản lĩnh, năng lực nổi trội và triển vọng vào vị trí lãnh đạo, quản lý; quan tâm, đầu tƣ bồi dƣỡng, rèn luyện lớp công chức kế cận.
Tổ chức rà soát, tổng hợp, đánh giá thực trạng đội ngũ công chức trong diện quy hoạch các chức vụ lãnh đạo, quản lý thuộc thẩm quyền quản lý để cử tham dự các khóa bồi dƣỡng theo tiêu chuẩn chức vụ lãnh đạo, quản lý do các cơ sở đào tạo, bồi dƣỡng tổ chức bồi dƣỡng theo thẩm quyền.
3.2.2.2. Xây dựng bảng tiêu chuẩn cán bộ
Căn cứ để xây dựng Bảng tiêu chuẩn nhân viên là dựa trên Bảng mô tả từng vị trí, chức danh công việc cụ thể và một số tiêu chuẩn năng lực chung giúp nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao trong tổ chức, có xem xét đến các yếu tố về hoàn cảnh, môi trƣờng và độ khó của công việc. Sau đây là những tiêu chuẩn cơ bản nhất mà một ngƣời CBCC cần phải đáp ứng khi thực hiện chức năng quản lý, điều hành:
- Trình độ chuyên môn: đây là tiêu chuẩn quan trọng giúp lãnh đạo cân nhắc tuyển “đúng ngƣời, đúng việc”. Không thể phủ nhận rằng những kiến thức chuyên ngành đóng một vai trò cực kỳ quan trọng trong khả năng nắm bắt, lĩnh hội và giải quyết hợp lý các vƣớng mắc phát sinh trong quá trình quản lý ngành.
- Kỹ năng giải quyết vấn đề: xã hội ngày càng phát triển làm phát sinh những vấn đề phức tạp với độ khó ngày càng tăng. Vì vậy, CBCC phải có kỹ năng giải quyết vấn đề mới có thể đề xuất, kiến nghị những giải pháp mang tính khả thi mà ít tốn kém các nguồn lực trong đơn vị.
- Kỹ năng quản lý thông tin, quản lý thời gian: do đặc thù công việc của khối cơ quan hành chính nhà nƣớc là chuyên xây dựng các chính sách quản lý, điều hành nền kinh tế vĩ mô nên ngƣời CBCC phải có khả năng nhận biết, tìm kiếm, xác định và nắm bắt thông tin một cách nhanh chóng. Thông thƣờng, các chính sách về kinh tế - xã hội thƣờng có “độ trễ” nhất định khi đƣa vào áp dụng thực tế. Vì vậy ngoài kỷ năng quản lý thông tin, ngƣời cán bộ cần phải có thêm kỹ năng quản lý thời gian để tạo “dòng chảy” xuyên suốt cho mọi nổ lực quản lý, điều hành xã hội.
- Kỹ năng giao tiếp và phối hợp trong công việc: Là khả năng truyền đạt hiệu quả những suy nghĩ và ý tƣởng của mình, thu hút sự chú ý lắng nghe của ngƣời khác, từ đó mở ra những quan điểm và ý kiến của ngƣời khác. Sự phối hợp trong công việc hay khả năng làm việc nhóm là cách hiệu quả để tập trung trí tuệ của tập
thể giúp cho công việc trở nên dễ dàng, thuận lợi hơn trƣớc những khó khăn, thách thức của môi trƣờng bên ngoài.
- Khả năng sáng kiến, sáng tạo: Đây là tiêu chuẩn thể hiện khả năng suy nghĩ và hành động của ngƣời CBCC. Thực tế công việc cho thấy ngƣời lãnh đạo luôn cần nhân viên của mình đƣa ra những sáng kiến cải tiến phƣơng thức làm việc, đáp ứng những thách thức nảy sinh trong môi trƣờng cạnh tranh. Ngoài ra, tính sáng tạo còn giúp ngƣời CBCC có thể dễ dàng đảm nhận những nhiệm vụ mới và đạt đƣợc mục tiêu đề ra.
- Khả năng tin học, ngoại ngữ: thể hiện sự am hiểu về khoa học máy tính, có khả năng sử dụng thành thạo hệ thống phần mềm, hệ thống internet để bổ trợ tích cực cho quá trình xử lý và cập nhật thông tin. Khả năng ngoại ngữ cũng là một trong những yêu cầu bắt buộc nhằm nâng cao chất lƣợng đội ngũ CBCC của thời kỳ hội nhập sâu về kinh tế quốc tế.
- Khả năng tự phát triển bản thân: hiểu đƣợc những kỹ năng bản thân cần phải có và tận dụng điểm mạnh của mình làm tăng thêm giá trị cho công việc, liên tục xác định yêu cầu những kỹ năng cần phải bổ sung và cách để đạt đƣợc những kỹ năng đó. Đây là khả năng giúp ngƣời CBCC liên tục cải tiến và hoàn thiện bản thân. Ngoài các tiêu chí cơ bản kể trên, khi xây dựng Bảng tiêu chuẩn cán bộ cho các chức danh lãnh đạo, đơn vị cần phải lƣu ý thêm một số năng lực về quản lý nhƣ hoạch định, quản trị, sức ảnh hƣởng và khả năng truyền cảm hứng… Trong đó, một số năng lực quan trọng phải đƣợc đánh trọng số nhằm đảm bảo tính sàng lọc cao.
3.2.2.2. Hoàn thiện p ươn p áp đán á năn lực cán bộ
Năng lực nhân viên đƣợc thể hiện thông qua: Nhận thức, kiến thức và kỹ năng thực hiện. Đánh giá năng lực nhân viên chủ yếu phục vụ mục đích bổ nhiệm, đề bạt, thăng tiến. Việc đánh giá năng lực thƣờng đƣợc thực hiện theo từ điển kỹ năng nghề nghiệp, trong đó chỉ rõ ở một chức vụ nhất định, ngƣời thực hiện công việc cần phải có những năng lực gì một cách cụ thể.
Mỗi năng lực lại đƣợc định nghĩa và phân loại theo mức độ để việc đánh giá, xếp loại đƣợc thống nhất. Ví dụ về năng lực giao tiếp – thể hiện kỹ năng tiếp xúc, truyền thông hiệu quả và chuyên nghiệp bằng nhiều hình thức, phƣơng tiện khác
nhau với những loại đối tƣợng khác nhau. Năng lực giao tiếp có thể đƣợc phân loại theo các mức nhƣ sau:
- Xuất sắc: Khả năng ứng xử nhanh nhạy, giải quyết mọi vấn đề tạo quan hệ tốt với đa số mọi ngƣời trong và ngoài đơn vị, có khả năng trình bày chuẩn xác, chuyên nghiệp và sức thuyết phục cao.
- Vƣợt trội: Khả năng ứng xử tốt, vui vẻ, hòa nhã và sẵn sàng chia sẻ với đồng nghiệp. Trình bày rõ ràng, dễ hiểu.
- Đạt yêu cầu: Quan hệ, giao tiếp tốt với mọi ngƣời. Có khả năng tự trình bày để ngƣời khác hiểu.
- Cần cố gắng hơn: Khả năng cƣ xử yếu, trình bày dài dòng, không rõ ràng, không mạch lạc, thƣờng gây hiểu lầm.
Một phƣơng pháp đánh giá nữa cũng đƣợc ghi nhận có tính thực tiễn và uy tín cao là phƣơng pháp “thông tin phản hồi 360 độ”. Theo đó, năng lực cán bộ quản lý đƣợc đánh giá từ nhiều khía cạnh: cán bộ quản lý tự đánh giá, cấp trên, đồng nghiệp, cấp dƣới và đôi khi cả khách hàng. Việc so sánh kết quả đánh giá giữa các đối tƣợng tham gia đánh giá sẽ giúp cán bộ quản lý hiểu đƣợc điểm mạnh và điểm yếu của bản thân một cách rõ ràng, khách quan. Mô hình này tƣơng đối giống mô hình đánh giá thƣờng thấy trong khối cơ quan hành chính nhà nƣớc khi đánh giá CBCC là lãnh đạo nhƣng có phần linh động và chính xác hơn vì ngƣời đánh giá thƣờng góp ý thẳng thắn và ít phải chịu áp lực từ lãnh đạo của mình.
3.2.3. Nhóm giải pháp: Duy trì nguồn nhân lực
Điểm quan trọng nhất trong nhóm giải pháp này là công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của tập thể và cá nhân để làm công tác quy hoạch cán bộ.
3.2.3.1. Hoàn thiện quy trìn đán á kết quả thực hiện công việc
Đây là nhóm giải pháp rất quan trọng nhằm đánh giá chất lƣợng và hiệu quả áp dụng vào trong thực tiễn ý nghĩa khoa học của đề tài. Sau đây, tác giả sẽ lần lƣợt trình bày quy trình để hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại đơn vị.
- Nội dung và trình tự thực hiện:
Đánh giá kết quả công việc là một trong những nguồn cung cấp thông tin phản hồi cho công chức biết mức độ thực hiện công việc của họ so sánh với các tiêu
chuẩn quy định và so với các công chức khác, từ đó giúp công chức điều chỉnh, khắc phục các hạn chế, sai lầm nếu có trong quá trình làm việc. Đánh giá kết quả thực hiện công việc phải dựa trên hai tiêu chí là tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc, đƣợc thực hiện theo trình tự sau:
Bước 1: Xác địn các t u c í cơ bản cần đán á
Lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của cơ quan. Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cần đáp ứng các nguyên tắc:
Cụ thể, dễ hiểu: Các tiêu chí phải phản ánh đƣợc sự khác biệt giữa ngƣời thực hiện công việc tốt và ngƣời thực hiện công việc chƣa tốt.
Đo lƣờng đƣợc: Các tiêu chí phải đo lƣờng đƣợc và không quá khó khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán.
Phù hợp thực tiễn: Các tiêu chí thực hiện công việc gắn với kết quả thực tế, khả thi, hợp lý.
Có thể tin cậy đƣợc: Các tiêu chí đo lƣờng thực hiện công việc phải nhất quán, đáng tin cậy. Những ngƣời đánh giá khác nhau cùng xem xét kết quả thực hiện của một nhân viên thì phải có các kết luận không quá khác nhau về kết quả thực hiện của nhân viên đó.
Thời gian xác định: Tiêu chí đánh giá cần xem xét kết quả hoàn thành công việc tƣơng ứng với thời gian quy định.
Bước 2: Lựa chọn p ươn p áp đán á t íc ợp
Trong thực tế có rất nhiều phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc khác nhau. Mỗi phƣơng pháp đều có những ƣu, nhƣợc điểm riêng tùy thuộc vào đối tƣợng, mục đích đánh giá của lãnh đạo. Có thể kể ra đây một số phƣơng pháp đánh giá thông dụng nhƣ: Xếp hạng luân phiên, so sánh cặp, quan sát hành vi, phƣơng pháp bảng điểm, phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu…
Bước 3: Xác địn n ườ đán á và uấn luyện về kỹ năn đán á
Đánh giá kết quả thực hiện công việc thƣờng đƣợc thực hiện giữa công chức quản lý trực tiếp và cấp dƣới. Tuy nhiên, để công tác đánh giá khách quan, chính xác hơn, có thể thu hút nhiều đối tƣợng khác tham gia đánh giá nhƣ sau:
Đánh giá của công chức quản lý trực tiếp (cấp 1) và công chức quản lý cấp trên hai bậc. Điều này sẽ tránh đƣợc sự thiên vị từ phía một công chức quản lý và tăng thông tin cho việc đánh giá đồng thời giảm áp lực cho một lãnh đạo phải đánh giá quá nhiều.
Đánh giá bởi đồng nghiệp của ngƣời đƣợc đánh giá về mức độ hỗ trợ, hợp tác trong công việc. Điều này sẽ khuyến khích tinh thần đồng đội, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc.
Đánh giá bởi bộ phận nhân sự hay hội đồng thi đua khen thƣởng, nơi quan sát những hoạt động thƣờng ngày của công chức và là nơi đề xuất các chỉ tiêu khen thƣởng trong năm. Mục đích của việc đánh giá này là nhìn nhận kết quả thực hiện công việc của công chức trên cơ sở so sánh, đối chiếu với kết quả thực hiện công việc của công chức bộ phận khác trong cùng đơn vị, nhằm tạo sự công bằng và khách quan trong các vấn đề bình xét, khen thƣởng.
Tự đánh giá: công chức tự đánh giá kết quả thực hiện công việc của bản thân với các tiêu chí theo quy định.
Nhận thức sai lệch, sử dụng phƣơng pháp đánh giá không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, tiêu chuẩn đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, tạo dƣ luận xấu trong cơ quan, ảnh hƣởng đến tâm lý thực hiện công việc của công chức. Vì vậy, công chức làm công tác đánh giá cần đƣợc huấn luyện về quan điểm, nhận thức và kỹ năng đánh giá.
Bước 4: Thông báo cho công chức về nội dung, phạm v đán á
Ngay khi giao nhiệm vụ cho công chức, lãnh đạo cần phổ biến về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá kết quả thực hiện. Tuy nhiên, trƣớc khi thực hiện đánh giá chính thức một tuần, lãnh đạo cần thông báo lại cho công chức nội dung, phạm vi đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với công chức và cơ quan.
Bước 5: Thực hiện đán á
Công chức đánh giá so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chí đƣợc giao. Trong quá trình đánh giá tuyệt đối không đƣợc để tình cảm, ấn tƣợng của mình ảnh hƣởng đến kết quả đánh giá. Sau khi đánh giá, công chức quản lý nên thảo luận với công chức về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và chƣa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những mặt tốt và chƣa tốt cần
khắc phục, sửa chữa trong thời gian sắp tới. Điều quan trọng là phải vạch ra đƣợc phƣơng hƣớng, cách thức cải tiến, thực hiện công việc, đề ra các mục tiêu mới cho công chức.
- P ươn p áp đán á kết quả thực hiện công việc
Hiện nay có rất nhiều phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Tuy nhiên xét về tình hình thực tế và yêu cầu, mục đích đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Sở Công Thƣơng Tiền Giang, tác giả đề xuất phƣơng pháp đối với loại hình công việc đặc thù của khối cơ quan hành chính nhà nƣớc.
* Đối với đánh giá tập thể:
Bước 1: Xác định các tiêu chí chủ yếu khi thực hiện công việc