, X 100% đã XLRRDư nợ đã XLRR
KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ RỦI RO TÍN DỤNG CỦA MỘT SỐ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM - CHI NHÁNH HUYỆN TỨ KỲ - HẢI DƯƠNG
Kinh nghiệm quản trị rủi ro tín dụng của một số ngân hàng trên thế giới
Kinh nghiệm quản trị rủi ro của Malaysia
Bài học từ Malaysia rất đáng được ghi nhận khi nền kinh tế nước này nhanh chóng thoát khỏi suy thoái và hồi phục nhờ những giải pháp về xử lý nợ. Giải pháp chính phủ Malaysia đã thực hiện để giải quyết nợ xấu chính là
thành lập một công ty mua bán nợ quốc gia (AMC), một công ty đầu tu và kinh doanh vốn nhà nuớc.
Vào tháng 6/1998, Malaysia đã thành lập ra Danaharta (một AMC).
Nhiệm vụ chính là loại bỏ các khoản nợ xấu khỏi bảng kế toán của các định chế tài chính với mức giá hợp lý và tối đa hóa giá trị có thể phục hồi của các khoản nợ. Hoạt động này giúp cho các tổ chức tài chính thoát khỏi gánh nặng nợ đang ngăn cản chức năng trung gian tài chính.
Danaharta đã thành công trong việc xử lý các khoản nợ xấu.
Danaharta đã mua 23.1 tỷ Ringgit Malaysia (RM), tuơng đuơng 31.8% nợ xấu trong hệ thống ngân hàng, đua nợ xấu của Malaysia về khoảng 12.4% vào giữa năm 2009.
Việc mua bán nợ đuợc thực hiện trong vòng 6 tháng, nhanh hơn cả mục tiêu đề ra. Các tổ chức tài chính chấp nhận lỗ khi bán nợ cho AMC. Mức chiết khấu bình quân là 57%, tức là các ngân hàng buộc phải chấp nhận mất hơn nửa các khoản nợ. Sau khi thực hiện bán nợ cho AMC, các tổ chức này có thể tập trung vào hoạt động trung gian tài chính của mình.
Buớc thứ hai của Danaharta là quản lý tài sản, buớc vô cùng quan
trọng vì Danaharta phải cân bằng các mục tiêu: không thở thành nhà kho của nợ xấu, tối đa hóa giá trị phục hồi, không làm rối loạn thị truờng khi bán ra các tài sản, tạo ra lợi nhuận trên vốn.
Danaharta thiết lập một cơ chế minh bạch và rõ ràng trong việc xử lý
các tài sản, chỉ định các chuyên gia quản lý và xem xét các chuyên viên này, cơ chế chào bán mở và đuợc thực hiện bởi các hãng chuyên nghiệp.
Bên cạnh Danaharta, Malaysia còn lập ra Danamodal, một công ty
đầu tu và kinh doanh vốn nhà nuớc. Danamodal đã bơm 6.4 tỷ RM vào 10 tổ chức tài chính để loại bỏ đi rủi ro hệ thống trong ngành ngân hàng. Kết quả, hệ số an toàn vốn tối thiểu (CAR) tăng lên 12.7%.
Song hành với việc bơm vốn là việc các cổ đông ngân hàng chấp nhận
việc giảm cổ phần trong tổ chức tài chính, thay đổi hội đồng quản trị, ban lãnh đạo. Danamodal chỉ định đại diện vốn trong các tổ chức tài chính để giám sát quản lý một cách cẩn thận và tiến hành những thay đổi cần thiết.
Ngoài ra, Malaysia còn đưa ra kế hoạch sáp nhập 58 tổ chức tài chính vào 6 nhóm. Kế hoạch này được sự hỗ trợ của Ngân hàng Trung ương Malaysia và được thực hiện dựa trên những cam kết với WTO trong lĩnh vực tài chính.
Sau khi tiến hành các bước trên, Malaysia đã tập trung xây dựng thị trường trái phiếu để tránh cho việc thị trường tài chính bị mắc kẹt trong nợ xấu. Đây là điều mà Việt Nam sẽ rất cần tiếp thu từ Malaysia trong việc phát triển thị trường tài chính trong thời gian tới. Phát triển thị trường trái phiếu là ưu tiên vì nó là một kênh huy động vốn thay thế cho ngân hàng. Thị trường trái phiếu còn thiếu sót và khiếm khuyết là nguyên nhân quan trọng của tình trạng nợ xấu của Malaysia năm 1997 (và cả Việt Nam trong thời gian vừa qua). Một số chính sách thực hiện thúc đẩy thị trường trái phiếu:
+ Đơn giản quy trình đăng ký phát hành trái phiếu để các doanh nghiệp có thể phát hành nhiều loại trái phiếu theo mức độ chấp nhận rủi ro của nhà đầu tư, các loại trái phiếu với kỳ hạn dài.
+ Tập trung phát triển thị trường repo và mở rộng đối tượng khách hàng. + Kế hoạch dài hạn phát triển để thị trường trái phiếu sôi động với nhiều nhà phát hành, nhà đầu tư, trung gian tài chính.
+ Bảo hiểm cho thị trường trái phiếu để hỗ trợ hồ sơ tín dụng của doanh nghiêp.
Malaysia có nhiều đặc điểm tương đồng với Việt Nam về kinh tế, văn hóa, lịch sử, cơ cấu dân số... Với những chính sách hợp lý, đất nước này đã
có những bước tiến mạnh mẽ trong thời gian qua. Điều đó, có nghĩa là kinh nghiệm của Malaysia rất hữu dụng với nền kinh tế Việt Nam.
Kinh nghiệm quản trị tín dụng của ngân hàng Citibank
Một trong những tập đoàn tài chính có hiệu quả kinh doanh được đánh giá cao trên thế giới là Citigroup, trong đó kết quả hoạt động của Citibank đã tạo nên một nguồn thu lớn cho Citigroup. Đây là một tập đoàn hàng đầu không chỉ về quy mô mà còn là đối thủ có sức mạnh trên thương trường nhờ chính sách quản lý rủi ro của tập đoàn. Chủ tịch tập đoàn Citigroup - Walter Wriston đã từng nói lên vai trò quan trọng của hoạt động quản lý rủi ro như sau: toàn bộ cuộc sống trong hoạt động ngân hàng là quản trị rủi ro.
Trong môi trường hoạt động ngân hàng, Citibank đã xây dựng một
khung quản trị rủi ro, trong đó bao gồm các chính sách tín dụng được tuyên bố một cách rõ ràng, quy trình quản lý rủi ro, các công cụ và nguồn thông tin cần thiết để ra quyết định, về đội ngũ nhân sự có cùng một sự hiểu biết, một ngôn ngữ chung, trách nhiệm về vai trò của họ trong quy trình tín dụng. Khi những yếu tố này được hội tụ một cách đầy đủ sẽ tạo ra trong ngân hàng một văn hóa tín dụng hiệu quả.
Mô hình tín dụng thương mại được tiêu chuẩn hóa và phải trải qua 3 giai đoạn của quá trình xét duyệt: gặp gỡ khách hàng, thẩm định, thực hiện giao dịch. Ba giai đoạn trong chính sách tín dụng chủ chốt của Citibank bao gồm: hình thành chiến lược và kế hoạch cho vay; tiến hành cho vay khách hàng; đánh giá và báo cáo thực thi. Trong các giai đoạn này trách nhiệm của các bộ phận tham gia được thể hiện một cách rất cụ thể, rõ ràng như sau:
Uỷ ban quản lý (Management Committee) thực hiện các nhiệm vụ: thiết lập mục tiêu hoạt động và tiêu chuẩn danh mục đầu tư đối với ngân hàng; đặt hạn mức tín dụng đối với Uỷ ban chính sách tín dụng.
Uỷ ban chính sách tín dụng (Credit Policy Committee) thực hiện các nhiệm vụ sau: đặt ra hạn mức tín dụng cùng với Uỷ ban quản lý; xây dựng chính sách tín dụng; quản lý và đánh giá danh mục đầu tu và quản trị rủi ro. Bộ phận quản trị rủi ro (Line Management) thực thi các nhiệm vụ: lập
ra chiến luợc kinh doanh; nhận định thị truờng mục tiêu và mức chấp nhận rủi ro; gặp gỡ khách hàng và đánh giá rủi ro, xét duyệt du nợ rủi ro; theo dõi việc hoàn trả và các hồ sơ tín dụng, theo dõi và duy trì giao dịch, giải ngân cho nhà đầu tu: theo dõi các vấn đề phát sinh trong quá trình tín dụng; xúc tiến tiến độ khoản vay.
Mục tiêu của quy trình tín dụng hiệu quả là đảm bảo ngân hàng hoạt động đạt hiệu quả cao, rủi ro đuợc giảm thiểu một cách thấp nhất với lợi nhuận mục tiêu.
Kinh nghiệm quản trị rủi ro tín dụng của một số ngân hàng ở Việt Nam
Một trong những cách giúp ngân hàng trở nên an toàn chính là tuân thủ Basel - Hiệp uớc vốn do Ủy ban Basel về giám sát ngân hàng thiết lập. Basel gồm các bộ tiêu chuẩn khắt khe về vốn, giúp ngân hàng đảm bảo an toàn trong hoạt động. Nếu nhu Basel I tập trung vào bảo toàn vốn chủ sở hữu, phân định vốn tự có theo nhiều cấp độ thì Basel II đề cập thêm những rủi ro về thị truờng, vận hành, đồng thời tỷ lệ an toàn vốn cũng phải khắt khe hơn. Trong khi nhiều ngân hàng trên thế giới đã thực hiện Basel III thì hiện phần lớn các ngân hàng trong nuớc mới dừng ở Basel I. Với Basel II, từ năm 2014, mới có 10 đơn vị đuợc Ngân hàng Nhà nuớc chọn thí điểm thực hiện gồm: Ngân hàng thuơng mại cổ phần ngoại thuơng Việt Nam, Ngân hàng thuơng mại cổ phần Công thuơng Việt Nam, Ngân hàng đầu tu và phát triển Việt Nam, Ngân hàng Quân Đội, Ngân hàng Sài Gòn Thuơng tín, Ngân hàng Kỹ thuơng, Ngân hàng Á Châu, Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vuợng, Ngân hàng Quốc Tế và Ngân hàng Hàng Hải.
Mô hình quản trị tín dụng của Ngân hàng Thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam
Cùng với việc kí kết hợp đồng hợp tác chiến lược với ngân hàng trách nhiệm hữu hạn một thành viên HSBC, Techcombank đã được đối phương giúp đỡ rất nhiều và chuyển đổi thành công mô hình quản trị tín dụng của mình. Đây là một lợi thế rất lớn của Ngân hàng Techcombank bởi lý do HSBC có hoạt động quản trị rủi ro chuyên nghiệp và chuẩn hóa. Để có thể đảm bảo việc cấp tín dụng an toàn và hiệu quả, HSBC đã áp dụng một hệ thống quản lý rủi ro tín dụng với các nguyên tắc và chuẩn mực cao nhất nhằm giảm thiểu tối đa tổn thất cho Ngân hàng. HSBC luôn đảm bảo nguyên tắc tách bạch, phân công chức năng rõ ràng giữa các bộ phận, tuân thủ phân công, độc lập trong quá trình giải quyết và giám sát các khoản cấp tín dụng nhằm quản lý độc lập.
Kế thừa những kinh nghiệm trên, Techcombank đã xây dựng hệ thống
quản trị tín dụng phù hợp với điều kiện riêng của mình. Cụ thể: tại Chi nhánh, chuyên viên khách hàng chịu trách nhiệm là đầu mối bán hàng, tìm kiếm khách hàng, thu thập hồ sơ, lập báo cáo thẩm định, trình lãnh đạo chi nhánh và gửi toàn bộ hồ sơ lên phòng thẩm định và phê duyệt tín dụng.
Tại phòng thẩm định và phê duyệt tín dụng, chuyên viên thẩm định tiếp nhận hồ sơ vay vốn gửi lên từ chi nhánh, thực hiện công tác thẩm định: trên bề mặt hồ sơ, gọi điện thoại kiểm tra thông tin khách hàng, trường hợp phát hiện có dấu hiệu không phù hợp sẽ chuyển cho bộ phận kiểm tra thực tế để đến tận nơi thẩm định khách hàng. Sau đó tìm kiếm thông tin từ dữ liệu Ngân hàng tra cứu CIC, chuyển bộ phận định giá tài sản cố định (nếu có) tại phòng định giá hội sở hay thuê định giá độc lập bên ngoài... nếu khách hàng không đủ điều kiện vay sẽ ra thông báo từ chối trả lời chi nhánh. Nếu khách hàng đủ điều kiện vay chuyên viên thẩm định sẽ đề xuất và trình chuyên gia phê duyệt
tín dụng. Trường hợp vượt mức ủy quyền sẽ trình chuyên gia phê duyệt cấp cao hoặc Hội đồng tín dụng Trụ sở chính.
Tại trung tâm hỗ trợ kinh doanh: sau khi hồ sơ khách hàng được phê duyệt, phòng thẩm định và phê duyệt tín dụng sẽ thông báo cho chi nhánh và chuyển kết quả phê duyệt cho trung tâm hỗ trợ kinh doanh. Cán bộ tại đây sẽ thực hiện ký kết hợp đồng tín dụng, khế ước nhận nợ, ký hợp đồng thế chấp, đăng kí giao dịch bảo đảm, nhập kho tài sản bảo đảm và giái ngân cho khách hàng.
Tại phòng quản lý nợ: sau khi hoàn tất việc phát tiền vay cho khách
hàng, Phòng quản lý nợ sẽ là bộ phận thường xuyên theo dõi tình hình trả nợ của khách hàng. Nếu phát sinh nợ quá hạn sẽ gọi điện hoặc đến gặp khách hàng để thông báo nhắc nợ, nếu khách hàng vẫn chây ỳ thì có thể phối hợp với chi nhánh để phối hợp thu nợ hoặc phối hợp với bộ phận xử lý nợ để xử lý tài sản bảo đảm.
Tại phòng quản trị rủi ro tín dụng: định kỳ hàng tháng hoặc hàng quý sẽ thực hiện công tác kiểm tra đánh giá diễn biến dư nợ của toàn hệ thống Ngân hàng. Mô hình quản trị tín dụng của Ngân hàng Thương mại cổ phần
Công thương Việt Nam
Từ năm 2011 trở về trước, Vietinbank thực hiện theo mô hình quản lý tín dụng phân tán. Theo đó, các phòng khách hàng, phòng giao dịch tại chi nhánh thực hiện tất cả các bước của quy trình đối với khách hàng đủ điều kiện trong mức ủy quyền phán quyết (chi nhánh tìm kiếm, thẩm định, phê duyệt cấp tín dụng, giải ngân, giám sát, thu nợ). Phòng Quản lý rủi ro tại chi nhánh chỉ có vai trò thẩm định rủi ro độc lập trong một số trường hợp, chủ yếu ý kiến chỉ để cảnh báo và có tính chất tham khảo. Trường hợp vượt mức ủy quyền phán quyết hoặc khách hàng không đủ điều kiện chi nhánh sẽ trình Hội sở tái thẩm định. Phòng quản lý rủi ro tại hội sở có vai trò như ở chi nhánh. Bước sang năm 2012 Vietinbank có sự chuyển đổi mô hình quản lý rủi
ro tín dụng. Theo đó, phòng khách hàng tại chi nhánh và trụ sở chính chỉ có chức năng kinh doanh, thực hiện tìm kiếm và chăm sóc khách hàng, lập báo cáo đề xuất tín dụng mà không còn chức năng thẩm định như trước. Trên cơ sở thu thập thông tin do phòng khách hàng cung cấp và các thông tin cần thiết khác, phòng quản lý rủi ro tại chi nhánh đóng vai trò chủ yếu trong việc thẩm định để trình Ban lãnh đạo Chi nhánh/Hội đồng tín dụng cơ sở/ trình Hội sở chính quyết định. Đối với trường hợp vượt mức ủy quyền phán quyết hoặc khách hàng không đủ điều kiện, chi nhánh trình Trụ sở chính, phòng đầu mối thực hiện tái thẩm định là phòng Quản lý rủi ro tín dung, đầu tư, phòng Khách hàng tại trụ sở chính có vai trò thu thập các thông tin cần thiết về khách hàng làm cơ sở lập báo cáo đề xuất tín dụng gửi phòng Quản lý rủi ro tín dụng, đầu tư. Đây là bước đệm để tiến tới tách biệt hẳn chức năng quản lý rủi ro và tác nghiệp trong giai đoạn tiếp theo.
Từ tháng 1/2013 Ngân hàng Vietinbank một lần nữa có sự chuyển đổi
trong mô hình, tại đó có sự tách biệt hoàn toàn 3 chức năng: Kinh doanh, Tác nghiệp và Quản lý rủi ro. Phòng Khách hàng/ Phòng Giao dịch tại chi nhánh chỉ có chức năng kinh doanh: tìm kiếm và chăm sóc khách hàng, lập báo cáo đề xuất, thu nợ. Việc kiểm soát thẩm định để cấp Giới hạn tín dụng tập trung lên phòng Đánh giá xếp hạng và phê duyệt Giới hạn tín dụng Trụ sở chính., không còn phòng Quản lý rủi ro và Hội đồng tín dụng cơ sở. Việc kiểm soát thẩm định khoản tín dụng, giải ngân tập trung về Phòng kiểm soát và Phê duyệt tín dụng.
Từ tháng 4/2013 đến nay, toàn bộ việc kiểm soát thẩm định tập trung về phòng Đánh giá xếp hạng và phê duyệt giới hạn tín dụng. Phòng kiểm soát và phê duyệt tín dụng đổi tên thành Phòng kiểm soát giải ngân, không còn chức năng kiểm soát thẩm định mà chỉ kiểm soát chứng từ và các điều kiện trước giải ngân.
Một số bài học về quản trị rủi ro tín dụng cho Agribank Việt Nam - Chi nhánh huyện Tứ Kỳ - Hải Dương
Từ nghiên cứu kinh nghiệm quản trị RRTD của các NHTM nói trên, có thể rút ra bài học kinh nghiệm cho Agribank huyện Tứ Kỳ như sau: Một là, xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản trị rủi ro tín dụng. Việc tổ chức bộ máy QTRR chuyên biệt, độc lập với các đơn vị quyết định cấp tín dụng là điều kiện tiên quyết quyết định quản lý RRTD được thực hiện chuyên nghiệp và có hiệu quả. Đảm bảo tính độc lập trong xử lý các khoản cho vay giữa Cán bộ tín dụng (cán bộ khách hàng), cán bộ quản lý nợ với cán bộ quản lý rủi ro tín dụng, cán bộ thẩm định. Tùy theo quy mô của chi nhánh, cấp chi nhánh cũng cần phải có đội ngũ cán bộ quản lý rủi ro tín dụng chuyên trách. Hai là, thực hiện chính sách khách hàng đối với từng đối tượng khách