khách hàng. Với mục tiêu phát triển nền khách hàng bán lẻ vững chắc, BIDV Hà Kiếm nhận thức được việc nâng cao giá trị cung cấp sản phẩm dịch vụ bán lẻ đến cho khách hàng và liên tục cải thiện chất lượng phục vụ khách hàng là những vấn đề hàng đầu, cần được chú trọng triển khai thật hiệu quả.
3.2.4 Phát triển mô hình kinh doanh ngân hàng bán lẻ để nâng cao chấtlượng lượng
dịch vụ và tăng khả năng nhận diện thương hiệu.
3.2.4.1 Hoàn thiện mô hình tổ chức kinh doanh Ngân hàng bán lẻ
Đứng trước sự thay đổi nhanh chóng trong nhu cầu của khách hàng và sự cạnh tranh khốc liệt từ các ngân hàng khác, BIDV đã nhận ra được sự bất cập trong mô hình kinh doanh bán lẻ cũ của mình như: bố trí nhân sự và phân công nhiệm vụ chưa hợp lý, luồng giao dịch truyền thống chưa khai thác được tiền năng của khách hàng tới giao dịch tại quầy, công việc của cán bộ quản lý khách hàng quá dàn trải trong khi quỹ thời gian có hạn,... Do đó, từ đầu năm 2014, BIDV đã triển khai mô hình kinh doanh bán lẻ mới, nhằm khắc phục những nhược điểm của mô hình cũ và bắt kịp với xu hướng phát triển chung của ngành ngân hàng.
Là một trong 15 chi nhánh đầu tiên thí điểm triển khai mô hình kinh doanh ngân hàng bán lẻ hiện đại, BIDV Hà Nội đã và đang áp dụng mô hình kinh doanh bán lẻ tại chi nhánh theo đúng hướng dẫn của Trụ sở chính:
Biểu ĐÔ 3.1: Mô hình tổ chức phòng ban kinh doanh bán
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)
Mô hình kinh doanh bán lẻ mới này cần hướng đến một số mục tiêu:
- Tách bạch chức năng kinh doanh và tác nghiệp, đảm bảo Phòng khách hàng cá nhân là đầu mối quản lý, chăm sóc khách hàng thuộc đối tượng bán lẻ
tại trụ sở Chi nhánh và cùng với Phòng Kinh doanh thẻ chịu trách nhiệm về các
chỉ tiêu kinh doanh.
- Phân chia các tổ nghiệp vụ chuyên môn hóa theo đối tượng khách hàng, có phân tách các sản phẩm tín dụng mang tính rủi ro cao, đảm bảo 1 cán bộ quản lý khách hàng có trách nhiệm giới thiệu, tư vấn và bán tất cả các sản phẩm
dịch vụ cho khách hàng mình phụ trách/tìm kiếm mới, hướng tới các chính sách
ứng xử phù hợp với từng đối tượng khách hàng.
-Phân giao khách hàng chi tiết đến từng cán bộ quản lý nhằm nâng cao vai trò, trách nhiệm trong việc duy trì và phát triển khách hàng, đảm bảo khai thác hiệu quả nền khách hàng hiện tại song song với việc tìm kiếm khách hàng mới, từ đó nâng cao năng suất lao động và chất lượng chăm sóc sau bán hàng.
-Xây dựng kế hoạch kinh doanh cụ thể, rõ ràng giữa các phòng/tổ nghiệp vụ/cán bộ nhằm thực hiện tốt kế hoạch kinh doanh của Chi nhánh, gia tăng hiệu quả và tính chuyên nghiệp trong hoạt động kinh doanh bán lẻ.
-Hướng tới mục tiêu đánh giá khả năng, hiệu quả và mức độ đóng góp của từng cán bộ, là cơ sở đề xuất chế độ lương, thưởng, đãi ngộ tương xứng, tiệm
trung ương và có những biện pháp điều chỉnh kịp thời, đảm bảo phát huy tối đa năng lực của cán bộ và hiệu quả của mô hình.
3.2.4.2. Tăng cường năng lực quản trị điều hành
- Tăng cường năng lực điều hành hệ thống của các cấp quản trị, từng bước áp dụng và cải tiến mô hình tổ chức bộ máy kinh doanh bán lẻ mới; Xây dựng
và chuẩn hóa các thể chế, quy chế, quy định trong quản lý, phương thức quản trị
và kinh doanh hoạt động bán lẻ phù hợp với các chuẩn mực quốc tế và tốc độ phát triển của dịch vụ NHBL tại Chi nhánh, phù hợp với quy mô, tốc độ và tầm
vóc mới của BIDV Hà Nội.
- Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu phát triển và khai thác thông tin phục vụ quản lý, điều hành. Xây dựng bộ máy quản lý rủi ro NHBL phù hợp với mô hình kinh doanh mới, theo hướng phát triển hệ thống thông tin quản lý tập trung
và quản lý độc lập với sự giám sát của ban giám đốc.
3.2.4.3. Nâng cao chất lượng công tác kiểm tra, khảo sát chất lượng dịch vụ
-BIDV Hà Nội cần thành lập các nhóm kiểm tra định kỳ và đột xuất, khảo sát đánh giá chất lượng phục vụ khách hàng bán lẻ thông qua đánh giá về kiến thức, kỹ năng, thái độ phục vụ khách hàng và cơ sở vật chất phục vụ bán lẻ tại các phòng ban có nghiệp vụ bán lẻ. Sau đó, lập báo cáo nhằm quản lý chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Từ kết quả khảo sát này, nhóm cải tiến chất lượng dịch vụ sẽ đề ra các mục tiêu và phương án thực hiện cải tiến chất lượng dịch vụ theo hướng tốt nhất.
khách hàng bày tỏ sự đánh giá, nhận xét thẳng thắn nhất về các sản phẩm - dịch vụ bán lẻ của ngân hàng. Đồng thời, việc thường xuyên tiếp nhận và xử lý khiếu nại kịp thời với giải pháp làm khách hàng hài lòng cũng tạo cơ hội giúp ngân hàng sớm phân tích nguyên nhân sâu xa, từ đó có kế hoạch hành động để cải thiện sản phẩm, kênh phân phối, qui trình, hệ thống, chính sách, và nhân viên nhằm phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
- Thường xuyên thực hiện công tác theo dõi các chỉ số hoạt động của dịch vụ và so sánh với các quy chuẩn hoạt động để sớm nắm bắt và giải quyết các vấn đề có liên quan đến khách hàng như: thời gian xử lý các sản phẩm và dịch vụ, thời gian chờ đợi, thư hoặc lời khiếu nại của khách hàng,.... Các chỉ số này cần được kiểm tra, đánh giá một cách đều đặn và kỹ lưỡng, đảm bảo tất cả các điểm giao dịch của chi nhánh đều đồng nhất về sản phẩm và chất lượng phục vụ.