Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quyết định sự phát triển bền vững, ổn định của ng ân hàng . Đ ể phát tri ển dịch vụ ngân hàng hiện đại đáp ứng yêu c ầu đổi mới một trong những đòi hỏi trước mắt là phải có một nguồn nhân lực có trình độ thích ứng và kinh nghiệm thực tiễn. Nhân viên ngân hàng là những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng để tìm hiểu được nhu c ầu khách hàng, thực hiện yêu c ầu khách hàng, đề xuất các biện pháp ứng xử, cải tiến quy trình, trên cơ sở đó người quản trị sẽ đưa ra c ác chính sách cung cấp dịch vụ cho phù hợp.
3.2.4.1. Đào tạo nâng cao trình độ cán bộ về dịch vụ
Đ ào tạo, tập huấn nghiệp vụ nên g ắn liền với SPDV vì nghiệp vụ và SPDV có cùng một nội dung nhưng khác nhau về cách tiếp cận. Mục tiêu của giải pháp này là làm cho cán bộ quen với việc tiếp cận SPDV thay cho cách tiếp cận về mặt nghiệp vụ truyền thống trước đây .
Các hình thức đào tạo mà chi nhánh có th áp d ng như chủ động tổ chức các lớp học về kỹ năng, nghiệp vụ theo định kỳ tại chi nhánh để cán bộ có thể trao đổi, học lẫn nhau hoặc có thể thuê giảng viên từ trường đào tạo, từ trường bên ngoài để về hướng dẫn cho cán bộ tại chi nhánh. Bên cạnh đó, c ác lớp học trực tuyến cũng nên được chi nh nh tăng cường áp d ng cho cán bộ CNV. Các lớp học này vừa đảm bảo có th truyền thông nhiều thông tin tới kh ch hàng nhưng cũng đảm bảo việc ít làm ảnh hưởng đến thời gian riêng của CB CNV.
Chi nhánh thực hiện phối hợp cùng Trường đào tạo và phát tri ển nguồn nhân lực Vietcombank đã tổ chức các buổi học tập, bồi dưỡng nhận thức nhằm hiểu sâu về hệ thống dịch v của ngân hàng, mở các lớp đào tạo phù hợp với từng vị trí công việc, đào tạo cán bộ mới tuyển dụng, cán bộ quản lý tại các chi nhánh...Giới thiệu về các dịch v hiện tại của Vietcombank, các dịch v còn thiếu và c n có trong tương lai . Nhận thức rõ vai trò của SPDV đối với kinh doanh ngân hàng trong môi trường cạnh tranh gay g t hiện nay.
3.2.4.2. Th ay đổi ph ong cách, tác ph ong ph ụ C vụ kh ách h àng
Vietcombank đã có sổ tay Văn hóa VietcomBank, từ đó c án bộ cũng thay đổi quan đi ể m về tác phong giao dịch, nhất là những cán bộ trực tiếp giao dịch. Tác phong, phong cách phục vụ theo phương ch âm ng ân hàng mang SPDV tới khách hàng (thay thế cho phương châm khách hàng tìm đến ng ân hàng để được phục vụ). Giao cho cán bộ nhân viên, trách nhiệm trong việc tư vấn cho khách hàng về SPDV của Vietcombank, có như vậy mới thu hút được khách hàng, chống cửa quyền hách dịch và thiếu trách nhiệm trong thực thi nhiệm v .
Bản thân chi nhánh cũng cần có đội ngũ c án bộ thực hiện giám sát cách thức tiếp khách của cán bộ để đảm bảo việc tuân thủ c ác quy định trong giao dịch vủa cán bộ đồng thời có những nhắc nhở kịp thời cho cán bộ trong trường hợp sai phạm.
Bên cạnh đó, trong công tác đào tạo c ần chú trọng việc hướng dẫn truyền đạt thông tin đến nhiều đối tượng khách hàng khác nhau để tránh trường hợp khách hàng ko hiểu rõ, hiểu sai thông tin c ần truyền đạt.
3.2.4.3. về sử dụng cán bộ nh ân viên
Tại Vietcombank Thanh Hóa đã tri ể n khai mô hình quản lý theo khối như Khối KHDN, khối Bán lẻ... từ đó c ác khôi phân c án bộ phụ trách mỗi cán bộ phụ trách một mảng để tri ển khai các sản phẩm, dịch vụ tới các phòng giao dịch một c ách đồng bộ và có thể tư vấn cho khách hàng một cách hiệu quả nhất.
Sử dụng lao động c ần thực hiện phân loại chất lượng, tiêu chuẩn nhân viên thông qua hệ thống chấm đi ể m cụ thể định kỳ. Tiêu chuẩn này có thể căn cứ vào các
tiêu chí về mức độ hoàn thành công việc, khối lượng công việc, mức độ phức tạp của công việc, phong cách ph c v .
Tiêu chuẩn ho á trình độ nhân viên theo các vị trí làm việc và thu nhập.. Khi xây dựng được khung tiêu chuẩn về thu nhập sẽ giúp cho nhân viên ngân hàng xác định được rõ mức thu nhập với lượng công việc . Do đó, người lao động sẽ có động lực đ hoàn thành công việc tốt hơn năng suất hơn
Ban lãnh đạo chi nhánh c ần có những đánh gi á chính xác về trình độ cán bộ tại
chi nhánh đ bố trí công việc một cách có hiệu quả như vậy mới tạo động lực cho người lao động đồng thời đẩy năng suất lao động lên cao nhất.
Việc tiêu chuẩn hoá nhu vậy sẽ giúp bộ phận nhân sự có đánh giá tốt hơn việc sử dụng nguồn nhân lực, có kế hoạch đào tạo nâng cao nghiệp vụ trình độ cho nguời lao động phù hợp yêu c ầu của Ngân hàng hiện đại.
3.2.5. Ch ỉnh sách quảng bá tiếp th Ị và ứng dụ ng có h iệu quả công tác Marketing trong quá trình cung cấp dỊch vụ
Quảng bá dịch vụ là hoạt động làm cho dịch vụ thu hút đuợc sự quan tâm nhiều nhất của khách hàng và thị truờng. Công tác tiếp thị, quảng bá dịch vụ của Vietcombank không chỉ nhằm vào những dịch vụ mới mà cả những dịch vụ đang có . Vì đại bộ phận khách hàng hay thậm chí cả cán bộ nhân viên Vietcombank vẫn chua biết hết các dịch vụ mà Vietcombank đang cung cấp:
Đ ổi mới công tác tiếp thị khách hàng và quảng bá sản phẩm tới khách hàng với tinh th n làm cho khách hàng biết và sử d ng SPDV của Ngân hàng.
Nghiên cứu những đặc điểm kinh tế của khách hàng trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa theo từng huyện để đua ra những sản phẩm cụ thể. Ví dụ nguời dân ở chợ kinh doanh thì là các sản phẩm kinh doanh ng n hạn, khách hàng công nhân viên chức thì thuờng có nhu c ầu về tiêu dùng...
Tận dụng lợi thế là có đội ngũ c án bộ nhân viên đông đảo để quảng bá dịch vụ của Vietcombank (thông qua nguời thân,bạn bè...) . Chi nhánh có th ể tận dụng đội ngũ c án bộ g ần 150 nguời của mình để thực hiện truyền bá thuơng hiệu Vietcombank Thanh Hóa . Đ ây là một trong những kênh truyền thông đuợc thực hiện với chi phí rất thấp mà hiệu quả lại cao bởi đã tạo đuợc sự tin tuởng đối với khách hàng ngay từ đ u.
Tập trung giới thiệu các sản phẩm, dịch v Ngân hàng với nội dung và hình ảnh rõ ràng, dễ hiểu nhằm khuyến khích khách hàng sử dụng dịch vụ.
Thực hiện các hoạt động marketing trực tiếp (gửi thu, tờ rơi đến từng khách hàng, gửi lời giới thiệu về Ngân hàng và dịch vụ tới từng khách hàng, giải đáp trên truyền thanh, truyền hình, tổ chức các hội nghị khách hàng.), tăng cuờng các hoạt động tài trợ, từ thiện, thực hiện các hoạt động khuyến mãi khi cung cấp các dịch v mới.
Hoạt động Marketing của Vietcombank Thanh Hóa thực hiện thông qua đầu mối phòng Bán lẻ và có sự phối hợp đồng bộ và nhất quán giữa các bộ phận chuyên môn, đuợc xây dựng thành chiến luợc. Trong thời gian tới hoạt động marketing c ần tập trung vào một số giải pháp sau:
- Đ ẩy mạnh hoạt động điều tra nghiên cứu trị truờng: Hoạt động này bao gồm việc nghiên cứu thái độ của khách hàng, nhu cầu của khách hàng trong việc lựa chọn ngân hàng, lựa chọn dịch vụ, những nhân tố tác động đến sự thay đổi ngân hàng phục vụ của khách hàng. Từ đó tìm ra những giải pháp để nâng cao chất luợng dịch vụ, tăng thị phần, đồng thời qua nghiên cứu khách hàng sẽ tìm ra đuợc những dịch v mới phù hợp nhu c u thực tế của khách hàng.
- Nghiên cứu khách hàng: Hoạt động này ở mức cụ thể hơn bao gồm việc nghiên cứu nhu c ầu của khách hàng, mức độ thoả mãn của khách hàng đối với các dịch vụ của Ng ân hàng cũng nhu mong muốn của khách hàng về dịch vụ.
C ần có những chính sách khách hàng phù hợp cho những đối tuợng khách hàng, những yêu c ầu đòi hỏi sở thích khác nhau, áp dụng các chính sách sao cho phù hợp với từng đối tuợng khách hàng là điều không đơn giản nhung sẽ giúp cho Ngân hàng nhận đuợc sự thoả mãn tốt đối với khách hàng và do đó sẽ thu hút đuợc khách hàng sử dụng nhiều dịch vụ của mình.
Một trong chiến luợc Marketing hợp lý sẽ giúp Ngân hàng không chỉ tăng doanh số một cách bền vững mà giảm thiểu rủi ro khi phát triển các dịch vụ tín dụng thể nhân mới.
3.3. Kiến nghị
3.3.1. Kiến nghị đối với Chính phủ và các Cơ quan Nhà nước
Thứ nhất: Chính phủ c n ổn định kinh tế v mô thông qua c c ch nh s ch l u dài về phát tri n ngành, vùng và thông qua việc điều hành chính sách phát tri n kinh tế trong từng giai đoạn của nền kinh tế góp ph n tạo công ăn việc làm cho nguời lao động, nâng cao chất luợng đời sống nhân dân. Bên cạnh đó Chính phủ c ần thực hiện ổn định môi truờng kinh tế - xã hội nhằm tạo điều kiện cho nền kinh tế phát triển, nâng cao thu nhập và mức sống d n cu, thúc đẩy nhu c u về hàng hoá và dịch v
tiêu dùng.
Thứ hai: Chính phủ c an tạo ra sự thống nhất, đồng bộ của môi trường pháp lý để cải thiện môi trường đau tư kinh doanh . C an bổ sung, thay đổi các nội dung mới liên quan đến hoạt động cho vay cá nhân tại các Bộ luật như Luật Dân sự, Luật Đ ất đai, Luật Xây dựng... Với một môi trường kinh doanh được đảm bảo tốt, các cá nhân sẽ yên tâm đau tư vốn vào sản xuất kinh doanh, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho mở rộng cho vay cá nhân của các NHTM.
Thứ ba: Chính phủ cũng c an chỉ đạo Uỷ ban nhân dân các cấp và c ác cơ quan nhà nước có thẩm quyền (Sở tài nguyên môi trường) rút ng ắn thời gian cấp giấy chứng nhận quyền sở hữu nhà và quyền sử dụng đất cho các hộ gia đình và c ác c á nhân tạo thuận lợi cho họ trong việc dùng các tài sản này làm tài sản đảm bảo khi xin cấp tín dụng tại NH. Nếu hoạt động này được triển khai tốt thì sẽ có nhiều cá nhân vay được vốn từ NH hơn do họ đã có tài sản đảm bảo.
Thứ tư: Chính phủ c n chỉ đạo Cơ quan thi hành n n ng cao trình độ nghiệp vụ của cán bộ và nâng cao hiệu quả trong quá trình xử lý tài sản đảm bảo theo luật định. Tạo ra môi trường kinh doanh NH có kỷ cương, bảo vệ lợi ích các bên tham gia vay vốn nhưng không làm mất vốn NH.
Thứ năm: C ác cơ quan hành chính Nhà nước nên nhanh chóng tri ển khai việc trả lương cho cán bộ công chức qua tài khoản tại NH . Điều này nhằm làm hạn chế bớt thói quen thanh toán bằng tiền mặt trong dân chúng, mặt khác tạo được thêm nguồn vốn cho NH. Việc tiếp xúc với hệ thống thanh toán không dùng tiền m t sẽ giúp cho người dân hiể u rõ hơn về NH, từ đó họ sẽ tiếp cận sử dụng các dịch vụ của NH nhiều hơn y ch nh là điều kiện thuận lợi giúp NH có th phát tri n hoạt động TDTN.
3.3.2. Kiến nghị đối với NHNN
Thứ nhất: NHNN yêu c u các NHTM thực hiện tốt việc cung cấp thông tin tín dụng của cá nhân vay vốn cho Trung tâm thông tin tín dụng NHNN (CIC), để các NHTM có thể khai thác thông tin đay đủ về KH, tránh rủi ro tín dụng. Việc thông tin trên mạng c an được cập nhật thường xuyên, định kỳ.
Thứ hai: NHNN điều hành chính sách tiền tệ ổn định, tạo cơ sở cho các NHTM huy động tiền gửi với chi phí hợp lý để đẩy mạnh cấp TDTN với nguồn vốn dồi dào, lãi suất hợp lý.
Thứ ba: NHNN thời gian qua đã thể hiện đuợc vai trò của mình trong điều hành hệ thống NHTM nhằm phục vụ và định huớng theo sự phát triển chung của toàn nền kinh tế . Nhung c ác quy định của NHNN thời gian qua còn gây nhiều khó khăn cho c ác NHTM cũng nhu với nguời dân trong việc tiếp cận vốn NH . Đ ơn cử nhu việc quy định định mức tăng truởng tín dụng cho toàn hệ thống NH đã đánh đồng tất cả các NH tốt, xấu với mức tăng truởng chung, không xét tới sức khỏe và khả năng quản trị rủi ro cũng nhu quy mô của từng NH. Bên cạnh đó, NHNN c ần thực hiện tốt việc đ nh gi rủi ro của c c NHTM nhu việc công bố số nợ xấu chi tiết của c ác NHTM, phân tích đánh gi á cơ cấu du nợ của từng NH để từ đó có biện pháp
hạn chế rủi ro cho từng NH và tránh sự s p đổ nhu c c nuớc phát tri n thời gian qua . Điều này đã g ây ra khó khăn cho những NHcòn có khả năng tăng truởng tín dụng và ảnh huởng trực tiếp tới việc tiếp cận tín dụng của nguời dân.
NHNN với vai trò là NH của các NH, là công c điều tiết v mô của Nhà nuớc c ần thực hiện nâng cao hơn nữa hiệu quả điều hành của mình, có các việc làm thiết thực giúp c ác NH vuợt qua hoàn cảnh khó khăn hiện nay và phát triể n hơn nữa hoạt động của mình . Các quy định của NHNN ban hành phải có tầm nhìn xa, phục vụ cho sự phát tri n ổn định của cả nền kinh tế Tr nh truờng hợp liên t c sửa đổi làm khó khăn cho cả NH và nguời dân. Với dân số g ần 90 triệu dân trong đó có đến g ần 60% dân số chua đuợc tiếp cận ho c tiếp cận vốn NH ở mức hạn chế thì việc tạo điều kiện và có nhiều chính s ách uu tiên đối với cá nhân sẽ là tiền đề cho một sự phát tri n bền vững về sau.
3.3.3. Kiến nghị đối với Vietcombank
Xây dựng chính sách khuyến khích phát triển TDTN
Với những chính s ách và đuờng lối phát triển của mình, Vietcombank đã g ặt hái đuợc nhiều thành công trong thời gian vừa qua . Điều đó thể hiện chiến luợc của Vietcombank là đúng đ n và mang lại hiệu quả cao Tuy nhiên, đ trở thành NHBL
hàng đầu Việt Nam thì Vietcombank cần quan tâm hơn nữa TDTN. Tuy, Vietcombank đã khai tốt mảng KHBL và tăng liên tục trong thời gian qua, nhung kết quả đạt đuợc còn hạn chế và chua tuơng xứng với tiềm năng của nhóm KH này. Vì vậy, Vietcombank cần có các chính sách khuyến khích hoạt động TDTN và cũng nên có biện pháp để hoạt động tín dụng diễn ra liên tục và thông suốt không để xảy ra tình trạng tạm ngung cho vay vì những lý do chủ quan nhu: Thay đổi cơ chế tín dụng, thay đổi mô hình hoạt động, ... nhu một vài thời điểm thời gian qua . Điều này sẽ làm ảnh huởng xấu đến uy tín của NH, gây ấn tuợng không tốt đến KH, làm cho những KH tốt có thể rời bỏ NH. Vietcombank phải sớm xây dựng những chính sách cho vay riêng biệt đối với KHBL , đây sẽ là “kim chỉ nam” để các chi nhánh tri n khai trên toàn hệ thống, tăng t nh thống nhất, giảm thời gian và chi phí khi cho vay. Từ đó nâng cao hiệu quả tín dụng đối với KHBL - đối tuợng KH giàu tiềm năng . Bên cạnh đó, Vietcombank còn nên đua ra c ác chuơng trình tuyển dụng, đào tạo cán bộ và nền tảng đánh giá c án bộ trên toàn hệ thống nhằm đẩy mạnh đuợc chất luợng cán bộ tín d ng trên toàn hệ thống.
Tuyển dụng nguồn nhân lực
Đ ây chính là công tác tiền đề cho việc xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên có chất luợng cao, quyết định chất luợng đầu vào của lực luợng lao động.
+ Với phuơng châm “Nguồn nhân lực mạnh là giá trị cốt lõi của NH” . Vietcombank c n tạo một môi truờng làm việc đ ph t huy đuợc phuơng ch m đó Môi truờng làm việc phải chuyên nghiệp, hiện đại, phát huy tối đa quyền đuợc làm việc, cống hiến, phát tri n và tôn vinh nguời lao động, sự kết hợp hài hòa lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích của cán bộ, nguời lao động . Cơ chế tuyển dụng luôn đảm