Y ếu tố con người luôn đóng vai trò chủ đạo, có tính chất quyết định đến hoạt động kinh doanh của các NHTM nói chung và hiệu quả hoạt động huy động vốn nói riêng. Tại VPB, 90% số lượng cán bộ có chuyên ngành ngân hàng, trình độ đại học hoặc trên đại học với trình độ ngoại ngữ tiếng Anh đáp ứng được yêu cầu công việc. Bởi vậy, VPB cần thiết phải xây dựng một đội ngũ cán bộ ngân hàng tinh thông nghiệp vụ, năng động, sáng tạo, hiểu biết pháp luật, và đặc biệt phải có đạo đức nghề nghiệp. Đội ngũ cán bộ tinh thông nghiệp vụ giúp giao mọi giao dịch của khách hàng luôn được thực hiện nhanh chóng, chính xác, tạo tâm lý tin tưởng cho khách hàng. Hoạt động ngân hàng luôn gắn liền với tiền, tiếp xúc nhiều nhất ở hai bộ phận là giao dịch viên và cán bộ làm công tác cho vay. Bất cứ trường hợp vi phạm đạo đức nghề nghiệp xảy ra đều khiến ngân hàng mất vốn. Vì thế, giáo dục đạo đức nghề nghiệp là vấn đề quan trọng và cần quan tâm thường xuyên.
Hơn nữa, khi thực hiện giao dịch một cửa thì mỗi cán bộ ngân hàng đặc biệt là các giao dịch viên phải biết tất cả các nghiệp vụ để đáp ứng được yêu
cầu mới này. Muốn vậy, mỗi cán bộ, nhân viên phải tự đào tạo, hoàn thiện mình, chủ động học hỏi kinh nghiệm từ những cán bộ đi trước để nâng cao trình độ nghiệp vụ, trình độ quản lý điều hành.
Đối với đội ngũ nhân viên trực tiếp tiếp xúc, giao dịch với khách hàng thì ngoài việc nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn, cần trang bị cho mình tác phong phục vụ văn minh, lịch sự, cởi mở, niềm nở với khách hàng, tạo bầu không khí giao dịch thoải mái, thân thiện, xây dựng văn hoá tổ chức khoa học, tốt đẹp. Chính điều này sẽ tạo nên uy tín, hình ảnh cho VPB, tạo nên sự khác biệt mang tính quyết định trong cạnh tranh.
Nhân tố nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của một ngân hàng. Nguồn nhân lực tham gia vào tất cả các hoạt động ngân hàng từ việc tạo nguồn vốn đến cho vay, phát triển dịch vụ, tham gia vào chính sách khách hàng... Vì vậy, phải thường xuyên giáo dục, đào tạo nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực như một lợi thế trong cạnh tranh. Tác giả đề xuất hai chính sách liên quan đến vấn đề nhân sự như sau:
3.2.5.1 Chính sách lương thưởng
Hiện nay, VPB vẫn áp dụng cơ chế lương bình quân nghĩa là các vị trí như nhau được trả mức lương giống nhau bất kể người lao động đang làm việc ở phòng ban nào. Như vậy, người làm việc ở những bộ phận chuyên môn đòi hỏi trình độ cao, hay bị nhiều áp lực chỉ được trả như người làm việc ở các bộ phận khác. Hơn thế nữa, mức lương c ủa VPB là thiếu tính cạnh tranh với các NHTM khác nhất là các ngân hàng 100% vốn nước ngoài hay chi nhánh các ngân hàng nước ngoài; thậm chí, mức lương trả cho các cấp trưởng phòng và giám đốc chi nhánh là rất thấp so với mức lương bình quân của nhiều NHTM khác. Trong khi đó, tiêu chuẩn tuyển dụng Ngân hàng yêu cầu là tương đối cao: ngoài kiến thức chung và kiến thức chuyên môn, các ứng viên phải có khả năng giao tiếp tốt
bằng tiếng Anh. Vì thế, việc tuyển dụng cũng như việc giữ chân đội ngũ nhân viên giỏi của VPB gặp không ít khó khăn.
Bên cạnh đó, VPB áp dụng cơ chế thưởng cố định. Hàng năm, người lao động sẽ được thưởng ba tháng lương, trả vào cuối năm và căn cứ trên kết quả đánh giá cuối năm của nhân viên đó. Tuy nhiên, kết quả đánh giá thường mang tính chất cảm tính và không rõ rệt giữa các kết quả làm việc của người lao động. Vì vậy, cuối năm, số tiền thưởng giữa những nhân viên cùng cấp bậc là ngang nhau, và ổn định từ năm này qua năm khác bất kể tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng như thế nào. Chính sách này không khuyến khích ng ười lao động cố gắng hết sức trong công việc bởi vì có làm nhiều hơn nữa hay làm ít đi cũng chỉ được thưởng một mức tương tự như vậy thôi. Trong khi đó, thưởng hay lương kinh doanh được nhiều NHTM nhất là các NHTMCP trả dựa trên đóng góp thực tế của người lao động vào kết quả hoạt động kinh doanh, số tiền thưởng có thể bằng một hay nhiều tháng lương của người lao động tùy theo mức độ hoàn thành công việc và vị trí mà người lao động đảm nhận.
Như vậy, VPB phải xây dựng chính sách lương thưởng hợp lý hơn: mức lương và thưởng phải cao hơn mức bình quân của thị trường; mức lương và thưởng phải được trả dựa trên tính chất công việc của các phòng ban và dựa trên đóng góp thực tế của ng ười lao động vào kết quả hoạt động kinh doanh. Có như vậy người lao động mới yên tâm công tác, hết lòng vì công việc và Ngân hàng mới giảm thiểu nguy cơ bị cháy máu chất xám.
3.2.5.2 Chính sách đào tạo
Theo kết quả thăm dò ý kiến khách hàng, 10% ý kiến đánh giá trình độ chuyên môn của nhân viên giao dịch ở mức trung bình và yếu; 5% khách hàng được hỏi vẫn chưa hài lòng với chất lượng dịch vụ của VPB. Nguyên
nhân chủ yếu là do chính sách đào tạo và tái đào tạo của Ngân hàng vẫn chưa được thực hiện tốt.
Mặc dù VPB là NHLD giữa một ngân hàng hàng đầu của Việt Nam (BIDV) và một ngân hàng hàng đầu của Malaysia, cả hai ngân hàng này đều có trung tâm đào tạo, VPB vẫn chưa tận dụng được thế mạnh này để đào tạo và tái đào tạo cho cán bộ và nhân viên của Ngân hàng. Đến nay, quá trình đào tạo được thực hiện như sau: việc đào tạo nghiệp vụ do trưởng các phòng ban chịu trách nhiệm, sau đó trưởng các phòng ban lại giao lại cho một nhân viên có kinh nghiệm phụ trách và tự giảng dạy; kỹ năng mềm cũng chỉ là trao đổi kinh nghiệm từ nhân viên này đến nhân viên mới; sau đó trưởng bộ phận chịu trách nhiệm kiểm tra lại toàn bộ kiến thức, nghiệp vụ sau 2 tháng thử việc. Việc cử nhân viên đi đào tạo ở Public Bank cũng thỉnh thoảng được thực hiện nhưng là dành cho cấp chuyên viên trở lên.
Chính vì vậy, VPB phải thực hiện ngay chiến lược hạn chế điểm yếu về trình độ và kỹ năng của nhân viên giao dịch chưa đồng đều, kiến thức nghiệp vụ dễ hổng do không được đào tạo bài bản để giảm thiểu nguy cơ thị phần huy động vốn của Ngân hàng bị thu hẹp. Theo đó, Ngân hàng phải thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo và tái đào tạo cho các cán bộ và nhân viên; tận dụng thế mạnh về trung tâm đào tạo của hai ngân hàng đối tác để đào tạo theo những nội dung, chủ đề và chương trình thống nhất; ký hợp đồng đào tạo với các công ty đào tạo chuyên nghiệp để mời chuyên gia về giảng dạy nâng cao kiến thức và phát triển các kỹ năng mềm, nhất là kỹ năng chăm sóc khách hàng; hỗ trợ tài chính cho cán bộ và nhân viên để họ tiếp tục học cao hơn nữa tại các trường đại học trong và ngoài nước.