đến năm 2018
3.1.1.1 Mục tiêu chung
Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam đang có những bước đi nhanh chóng và mạnh mẽ chuẩn bị cho hội nhập kinh tế thế giới mà đặc biệt là trong lĩnh vực tài chính ngân hàng. Với cam kết năm 2011, thực hiện mở cửa hoàn toàn thị trường dịch vụ ngân hàng; loại bỏ căn bản các hạn chế tiếp cận thị trường dịch vụ ngân hàng trong nước, các giới hạn hoạt động ngân hàng (quy mô, tổng số dịch vụ ngân hàng được phép...) đối với các tổ chức tín dụng nước ngoài, thực hiện đối xử công bằng giữa tổ chức tín dụng trong nước và tổ chức tín dụng nước ngoài. Điều này đã buộc các ngân hàng trong nước phải nỗ lực đổi mới và phát triển các hoạt động của mình để có thể đứng vững và cạnh tranh. Mở rộng và nâng cao chất lượng hoạt động ngân hàng là vấn đề sống còn trong cạnh tranh của các NHTM nói chung và của ACB nói riêng, để nâng cao chất lượng dịch vụ tài chính các ngân hàng cần chú trọng các biện pháp nâng cao trình độ nghiệp vụ, kĩ năng khai thác dịch vụ, thái độ phục vụ cho đội ngũ cán bộ, nhân viên của mình; hoàn thiện các qui trình nghiệp vụ; đồng thời tăng cường các biện pháp kiểm tra, giám sát và quản lý rủi ro; nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng. Ngoài ra cần phải nâng cao tiềm lực tài chính và
72
sức cạnh tranh, chủ động hội nhập thị trường ngân hàng khu vực và thế giới. Trên địa bàn hoạt động của Ngân hàng hiện nay, sự cạnh tranh đang trở nên ngày một gay gắt từ các đối thủ quen thuộc là các ngân hàng thương mại quốc doanh và các ngân hàng thương mại cổ phần trong nước cũng như các ngân hàng liên doanh với nước ngoài. Cùng với chiến lược phát triển mạng lưới và đổi mới công nghệ thì các ngân hàng trong nước đều hướng tới chiến lược phát triển các hoạt động ngân hàng mới hiện đại.
Ngân hàng ACB đang có vị trí dẫn đầu trong khối các ngân hàng TMCP, hiện nay ACB là ngân hàng có tốc độ tăng trưởng cao nhất ngành, có tổng tài sản lớn nhất trong các ngân hàng TMCP và đứng thứ 5 trong ngành sau 4 ngân hàng TMCP nhà nước.
Sau khi đánh giá tình hình thực hiện chiến lược phát triển ACB trong khoảng thời gian từ năm 2011 đến năm 2013 và trước hiện trạng của nền kinh tế cũng như môi trường kinh doanh ngành ngân hàng, kết hợp với một số dự báo kinh tế vĩ mô, Hội đồng Quản trị đã điều chỉnh chiến lược ACB giai đoạn 2014 -2018; khẳng định ý đồ chiến lược của ACB là “Ngân hàng hàng đầu Việt Nam” với năm lợi thế cạnh tranh trên nền tảng năm giá trị cốt lõi.Việc triển khai chiến lược sẽ thực hiện theo lộ trình ba giai đoạn: (1) “hoàn thiện các nền tảng,” (2) “xây dựng năng lực,” và (3) “định vị hàng đầu.”
Tăng trưởng đối với ACB là nắm bắt thị phần mục tiêu bao gồm dân cư, các doanh nghiệp vừa và nhỏ, bởi các thành phần kinh tế này có tiềm năng tăng trưởng cao nhất và sẽ ngày càng đóng một vai trò quan trọng hơn trong việc tăng trưởng kinh tế. Dự kiến đến năm 2015 tổng tài sản của ACB sẽ đạt 34,5 tỷ USD. Tổng tài sản của ACB khi đó đòi hỏi một nguồn vốn tối thiểu đối ứng vào khoảng 38.400 tỷ đồng nếu tỷ lệ và cơ cấu cho vay của ACB như hiện nay. Quy mô này tương đương quy mô của ngân hàng khu vực và giúp ACB có đủ năng lực tài chính ngân hàng Việt Nam hoàn toàn mở cửa.
3.1.1.2 Mục tiêu cụ thể
• Tái cấu trúc hoạt động kinh doanh
Thực hiện tái cấu trúc toàn diện về nguồn vốn, danh mục tín dụng, danh mục đầu tu vốn và cơ cấu thu nhập trên cơ sở xác định rõ đối tượng khách hàng mục tiêu và sản phẩm dịch vụ.
Đẩy mạnh hoạt động kinh doanh ngân hàng.
Tăng cường chất lượng và hiệu quả hoạt động, tăng tính ổn định trong hoạt động kinh doanh hướng đến mục tiêu phát triển bền vững.
Thực hiện tái cấu trúc phân bổ vốn đầu tư đáp ứng quy định của pháp luật và yêu cầu phát triển nội tại của các công ty trực thuộc, các đơn vị liên doanh góp vốn, tăng cường năng lực giám sát hoạt động kinh doanh, phân định rõ trách nhiệm trong quá trình hoạt động các đơn vị nhằm đảm bảo an toàn, chất lượng hiệu quả.
• Tái cấu trúc mô hình tổ chức, nâng cao năng lực quản trị điều hành và giám sát
Thiết lập và triển khai hoạt động quản trị chiến lược một cách bài bản theo thông lệ
Tiếp tục tăng cường năng lực giám sát hoạt động kinh doanh, đáp ứng đầy đủ yêu cầu của cơ quan quản lý nhà nước và hướng theo các thông lệ của ủy ban Basel.
Kiên trì thực hiện tái cơ cấu mô hình tổ chức hoạt động kinh doanh hướng theo khách hàng và sản phẩm, phù hợp với điều kiện phát triển thực tế.
• Tập trung phát triển sản phẩm dịch vụ, hiện đại hóa công nghệ ngân hàng
Đa dạng hóa danh mục sản phẩm dịch vụ thông qua đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu, ứng dụng và triển khai các sản phẩm dịch vụ mới, phát triển các hình thức bán chéo, liên kết các sản phẩm.
74
Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng trên cả 5 phương diện: thái độ phục vụ, kỹ năng tác nghiệp, tốc độ xử lý, tiện ích sản phẩm dịch vụ mang lại, cơ sở vật chất giao dịch.
Khai thác tối đa năng lực, năng suất của hệ thống công nghệ tập trung vào khả năng kết xuất các báo cáo quản lý theo định hướng khách hàng, sản phẩm, đơn vị kinh doanh và hỗ trợ hoạt động quản trị rủi ro.
Đảm bảo hệ thống công nghệ vận hành an toàn, bảo mật và đạt được tính mở cần thiết đáp ứng đầy đủ các nhu cầu sử dụng của các cấp từ Hội sở chính đến các chi nhánh, đơn vị thành viên (đặc biệt nhu cầu quản lý và điều hành hoạt động), linh hoạt trong việc phát triển các sản phẩm dịch vụ gắn liền với công nghệ hướng tới khách hàng.
• Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực đủ về số lượng và nâng cao về chất lượng
Củng cố năng lực điều hành của đội ngũ lãnh đạo các cấp cả về nghiệp vụ ngân hàng hiện đại và các kỹ năng mềm (như kỹ năng quản lý, trình độ ngoại ngữ...)
Tạo dựng đội ngũ chuyên gia trên các lĩnh vực chuyên môn
Đổi mới phương thức đánh giá cán bộ, thực hiện phân bổ thu nhập theo kết quả kinh doanh và kết quả hoàn thành nhiệm vụ từ đó có cơ chế động lực phù hợp nhằm không ngừng nâng cao năng suất lao động.