Thứ nhất, Hệ thống các văn bản, chế độ, chính sách liên quan đến tín dụng tài trợXNK còn chưa hợp lý. Cụ thể:
- Đối với chính sách TD nội bộ của Hội sở: Vietnam Eximbank quy định về việc xét duyệt TD theo thẩm quyền (theo các cấp từ Giám đốc chi nhánh -
Ban TD
chi nhánh - Ban TD Trung ương - Tổng Giám đốc) nhưng với những khách hàng
đã có quan hệ uy tín và lâu dài đối với chi nhánh thì việc xét duyệt tăng hạn mức
như hiện nay sẽ kéo dài thời gian thực hiện, giảm tính linh hoạt trong việc ra quyết
định cho vay tại chi nhánh. Đơn cử hiện nay, tại Chi nhánh Long Biên, ngoài việc
một khách hàng vay không vượt quá 15% vốn tự có của toàn hệ thống theo như
quy định của NHNN, thì giới hạn phán quyết của giám đốc đối với một
khách hàng
doanh nghiệp là 15 tỷ đồng, của Ban TD là 30 tỷ đồng. Nếu có trường hợp khác
phát sinh thì hồ sơ đó phải được trình vào Hội sở và có quyết định của Giám đốc
phụ trách khối TD, Ban TD hội sở hoặc của Tổng giám đốc nhưng cũng không
được một chính sách cụ thể và chiến lược rõ ràng. Điều này cũng là nguyên nhân dẫn đến thực tế là cơ cấu cho vay của các Chi nhánh mất cân đối (chủ yếu là cho vay ngắn hạn và tập trung ở một số ít lĩnh vực), có thể dẫn đến rủi ro trong thu hồi nợ cho NH khi có những biến động bất lợi với thị trường hoặc khách hàng tập trung. Chiến lược ở đây cần xác định rõ vị trí, tầm quan trọng của hoạt động tài trợ XNK, và ở đó xác định được đối tượng khách hàng, lĩnh vực tài trợ mục tiêu, quản lý về cơ cấu tài trợ phù hợp với điều kiện hoạt động của từng Chi nhánh nhằm đảm bảo phát huy hiệu quả hoạt động tài trợ XNK và phân tán rủi ro. Ở đây không chỉ là những chính sách trong ngắn hạn mà các Chi nhánh còn phải xây dựng được chiến lược trong dài hạn. Nguyên nhân là do các chi nhánh bị động vào những chỉ thị của Hội sở, ngoài ra, do thiếu đội ngũ chuyên gia có kinh nghiệm trong xây dựng chiến lược hoạt động tại Chi nhánh nên yếu tố tầm nhìn bị hạn chế.
- Hiện Eximbank vẫn chưa thành lập được bộ phận nghiên cứu thị trường độc lập, điều mà mà các NHTM khác đã có. Bộ phận này sẽ đưa ra sản phẩm
TD sau
đó tổ chức giới thiệu qui mô, chuyên nghiệp về tiện ích của sản phẩm cho
khách hàng
và tập huấn cho các bộ phận hiểu phối hợp thực hiện, đồng thời có chiến lược phát
triển sản phẩm mới nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Với
việc chưa
hình thành bộ phận nghiên cứu thị trường độc lập sẽ làm cho các chi nhánh Eximbank
khó khăn trong tiếp cận các khách hàng tiềm năng, đồng thời, khó triển khai
các dịch
vụ tài trợ mới.
Thứ hai, Qui trình quản trị rủi ro thiếu chặt chẽ. Cụ thể:
- Hiện Eximbank mới chỉ có quy trình TD nói chung và quy trình độc lập về thanh toán quốc tế, chưa có quy định về sự phối hợp giữa các bộ phận liên71
dựng kho dữ liệu thông tin về khách hàng, về thị trường, ngành hàng và quy trình về bổ sung thông tin.
- Tại các chi nhánh chưa thiết lập được Bộ phận hay Ban quản lý rủi ro. Giám sát mang tính hệ thống của Khối giám sát hoạt động mới đi vào
hoạt động
nên năng lực kiểm tra, giám sát còn hạn chế. Đó là: Việc kiểm tra, đánh giá mang
tính nguyên tắc cứng nhắc, chưa gắn liền với thực tế hoạt động của từng chi nhánh,
từng địa bàn hoặc từng khoản TD cụ thể.
- Ngoài ra, trong các quy trình thực hiện nghiệp vụ cụ thể, chưa có tính thời hạn trong thao tác công việc. Mặc dù việc thực hiện nghiệp vụ mang tính linh
hoạt nhưng tính thời hạn sẽ giúp cho người thực hiện có ý thức và động lực trong
việc hoàn thành công việc một cách nhanh chóng.
Thứ ba, Chất lượng nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, chế độ đãi ngộ cũng chưa thực sự thỏa đáng. Cụ thể:
- Như trên đã đề cập thì các cán bộ làm công tác tín dụng tại các chi nhánh Eximbank trên địa bàn Hà Nội vừa thiếu về số lượng, vừa chưa đáp ứng được yêu cầu về chuyên môn nghiệp vụ, nhất là đối với lĩnh vực tín dụng tài trợ XNK. Công tác đào tạo Cán bộ nghiệp vụ tại các chi nhánh của NH cũng chưa thực sự được chú ý đúng mức. Đối với các cán bộ mới, sau khi tuyển dụng, NH chưa tổ chức được các khóa đào tạo có bài bản mà chủ yếu là phải tự học hỏi từ những Cán bộ cũ, tự tìm hiểu qua những hồ sơ đã thực hiện và thực tế trong khi làm việc có thể coi là ““cầm tay chỉ việc’”. Từ đó dẫn đến một thực tế là khả năng tổng quát về công
công tác marketing sản phẩm của cán bộ nghiệp vụ đến khách hàng nhìn chung còn yếu kém.
- Hiện nay, chế độ đãi ngộ với cán bộ nhân viên, nhất là với cán bộ làm công tác tín dụng chưa thực sự hợp lý. Do vậy, sẽ rất khó khăn trong việc thu hút nguồn nhân lực có trình độ cao. Chế độ lương đối với nhân viên chủ yếu dựa vào trình độ học vấn, chức vụ công tác và chế độ nâng lương dựa theo cấp bậc và thâm niên công tác (theo quy định thì 3 năm nâng một bậc lương đối với trình độ đại học và 2 năm đối với trình độ trung cấp), thực tế này chưa phản ánh đúng về trình độ năng lực và hiệu quả công việc đảm nhiệm, không tạo được động lực và phát huy được yếu tố tích cực của nhân viên. Đồng thời, chế độ đãi ngộ không thỏa đáng sẽ dẫn đến tình trạng di chuyển nhân sự sang các đối thủ cạnh tranh có chế độ tốt hơn. Tính trên toàn hệ thống thì tỷ lệ di chuyển nhân sự hàng năm tại Eximbank từ 0.5% đến
0.8%. Tỷ lệ này là tương đối thấp, nhưng trong điều kiện gia tăng thành lập các
định chế
tài chính hiện nay và trong tương lai thì hiện tượng di chuyển, câu kéo nhân sự từ
các tổ
chức khác sẽ diễn ra mạnh mẽ hơn chắc chắn sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến nguồn nhân
lực toàn hệ thống Eximbank nói chung và trên địa bàn Hà nội nói riêng.
Thứ tư, Hạ tầng cơ sơ tài chính tại các chi nhánh Eximbank trên địa bàn Hà Nội còn hạn chế nhất định, ảnh hưởng lớn đến khả năng mở rộng các loại hình dịch vụ ngân hàng mới, trong đó có lĩnh vực tín dụng tài trợ XNK. Như ta đã biết thì hoạt động ngân hàng là loại hình kinh doanh hiện đại, luôn đòi hỏi đầu tư lớn vào hạ tầng cơ sở và chỉ trên cơ sở một hạ tầng cơ sở tài chính phù hợp thì mới có thể triển khai các dịch vụ tài chính mới, đồng thời mới giúp hạn chế rủi ro phát sinh.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Trên cơ sở đề cập khái quát quá trình ra đời cũng như kết quả một số hoạt động 73
tín dụng tài trợ XNK, về các hoạt động chiết khấu bộ chứng từ, về hoạt động bảo lãnh, về dư nợ quá hạn của hoạt động tài trợ XNK ...
Qua phân tích, luận văn đã chỉ ra 6 kết quả đạt được, 5 tồn tại và 4 nguyên nhân của những tồn tại. Các kết luận được đúc rút từ phân tích thực trạng trong chương mày sẽ tạo nền tảng cho việc đề ra hệ thống các giải pháp và kiến nghị ở chương 3 của luận văn.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP GÓP PHẦN NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG TÍN DỤNG TÀI TRỢ XUẤT NHẬP KHẨU TẠI VIETNAM EXIMBANK TRÊN ĐỊA
BÀN HÀ NỘI
3.1. ĐỊNH HƯỚNG LỚN TRONG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG HOẠT
ĐỘNG
TÍN DỤNG TÀI TRỢ XNK TẠI EXIMBANK
3.1.1. Định hướng chung
Phấn đấu đưa Vietnam Eximbank trở thành một Tập đoàn Tài chính - NH vững mạnh, vươn ra tầm quốc tế với tư tưởng chủ đạo là: Tranh thủ thời cơ, tận
dụng cơ hội, khắc phục điểm yếu, phát huy lợi thế so sánh của Eximbank và của các đối tác chiến lược trong và ngoài nước nhằm nâng cao vị thế và năng lực cạnh tranh, phát triển nhanh thị phần - mở rộng lĩnh vực và quy mô hoạt động một cách hiệu quả và bền vững.
Định hướng cụ thể giai đoạn đến 2012: Tiếp tục mở rộng và phát triển mạng lưới; phát triển thị phần; đa dạng sản phẩm dịch vụ tài chính NH; đa dạng hóa kênh phân phối (trong đó bao gồm cả việc thành lập một số Công ty và Đơn vị trực thuộc như: Công ty tài chính, Công ty quản lý quỹ, Công ty kiều hối, Công ty Bất động sản và kinh doanh dịch vụ, Công ty mua bán nợ và sát nhập doanh nghiệp, Công ty/trung tâm thẻ,...) vẫn tiếp tục củng cố, giữ vững và gia tăng thị phần tài trợ thương mại (bao gồm cả tài trợ XNK), dịch vụ thanh toán, kinh doanh ngoại hối. Bên cạnh việc tập trung và phát triển nhanh mảng hoạt động động NH bán lẻ (doanh nghiệp vừa và nhỏ, cá nhân và hộ gia đình), chú trọng phân khúc khách hàng là các tập đoàn kinh tế/công ty (doanh nghiệp lớn); đẩy mạnh hoạt động sang lĩnh vực NH đầu tư - liên kết với các NH/ định chế tài chính trong và ngoài nước để chủ động và tham gia các dự án lớn (tài trợ dự án, hợp vốn-đồng tài trợ, đầu tư tài chính, kinh doanh chứng khoán, quản lý quỹ) và dịch vụ tài chính khác.
3.1.2. Định hướng chất lượng trong hoạt động TD XNK
Định hướng hoạt động TD là đẩy mạnh tăng trưởng đi đôi với kiểm soát rủi ro, đồng thời chú trọng cải tiến, nâng cao chất lượng hoạt động TD nhằm hạn chế nợ quá hạn, nợ xấu, đẩy mạnh cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ, tài trợ XNK, mở rộng hạn mức TD đối với khách hàng có uy tín và đã có thời gian hợp tác lâu dài với Vietnam Eximbank, thay đổi cơ cấu tổ chức hướng đến khách hàng, triển khai nghiệp vụ XNK trọn gói nhằm tạo điều kiện tăng trưởng TD gắn kết với tăng trưởng tài trợ và thanh toán XNK. Về thanh toán quốc tế, Eximbank tiếp tục chú trọng công tác bồi dưỡng, đào tạo đội ngũ nhân viên nghiệp vụ để nâng cao trình độ chuyên môn cũng như chất lượng phục vụ khách hàng ngày càng chuyên nghiệp hơn; tiếp tục phát huy thế mạnh về sản phẩm dịch vụ thanh toán quốc tế đáp ứng tốt hơn nữa những nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
3.2. GIẢI PHÁP GÓP PHẦN NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG TÍN DỤNG
TÀI TRỢ
XNK TẠI VIETNAM EXIMBANK TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI
3.2.1. Xây dựng chính sách TD linh hoạt, phù hợp với điều kiện từng chi nhánh, từng địa bàn và từng khách hàng
Xuất phát từ thực tế là chính sách TD của hệ thống đang ít nhiều gây khó khăn,
cản trở đến quy mô hoạt động của các chi nhánh. Mặt khác, bản thân các chi nhánh cũng chưa xây dựng được một chính sách TD rõ ràng và mang tính chiến lược. Vì vậy, để hoạt động kinh doanh của các chi nhánh được linh hoạt và phát triển hiệu quả
trong dài hạn, NH cần xây dựng chính sách hoạt động theo hướng sau:
- Đối với những chi nhánh hoạt động lâu năm, có tốc độ tăng trưởng TD cao, địa bàn tập trung nhiều khu công nghiệp, khu chế xuất và khách hàng lớn,
cho khách hàng. Căn cứ vào các tiêu chí đưa ra, các chi nhánh có thể độc lập nâng mức phán quyết giới hạn TD với những khách hàng lớn, có uy tín và quan hệ lâu năm
với chi nhánh, quy định mức giới hạn chung cho các khách hàng nhỏ, khách hàng mới, để từ đó các chi nhánh sẽ linh hoạt hơn trong quá trình quyết định cho vay.
- Việc cho vay theo hạn mức TD sẽ giúp cho các chi nhánh quản lý TD từng khách hàng đơn giản hơn, thủ tục thực hiện giao dịch đơn giản và nhanh
chóng hơn
nên các chi nhánh cần đẩy mạnh công tác cho vay và quản lý bằng hạn mức TD.
Để một khách hàng được xét duyệt cho vay theo hạn mức TD, NH có thể dựa vào các tiêu chí như: thời gian quan hệ TD với NH, mức độ tín nhiệm trong quan hệ TD, mức độ phát sinh các giao dịch vay vốn, doanh số hoạt động tài khoản và doanh số vay - trả qua các năm. Đồng thời, căn cứ vào doanh thu dự kiến trong năm, tốc độ quay vòng vốn lưu động trong năm để từ đó Cán bộ TD xác định nhu cầu vốn lưu động trong năm của khách hàng làm cơ sở để xác định hạn mức TD vốn lưu động.
Trên cơ sở hạn mức TD đã được NH chấp thuận cấp cho khách hàng, NH và khách hàng sẽ ký một hợp đồng TD hạn mức duy trì trong một thời hạn nhất định, mỗi lần rút vốn, khách hàng chỉ cần trình bày phương án kinh doanh, các hợp đồng kinh tế, hóa đơn cần thiết, thủ tục về tài sản thế chấp và lập khế ước nhận nợ. Khách hàng chỉ được rút vốn trong hạn mức TD đã xác lập và ký kết.
- Nhằm hạn chế các rủi ro về lĩnh vực kinh doanh, về thị trường, về khách hàng, về quốc gia, các chi nhánh không chỉ tập trung xây dựng và quản lý TD đối
với những khách hàng hiện có mà cao hơn nữa là phải bổ sung xây dựng và
thiết lập
để xây dựng cho phù hợp. Các bước này nên giao cho bộ phận đầu mối là phòng Quan hệ quốc tế tại Hội sở và NH đại lý cắt cử cán bộ chuyên trách, có chương trình
làm việc cụ thể. Trong công tác kiểm soát hạn mức của Chi nhánh, vai trò của bộ phận đầu mối tại Hội sở chính là vô cùng quan trọng. Ban đầu mối là Ban TD và Ban kinh doanh đối ngoại kết hợp trong việc thiết lập hạn mức và có thể kiểm soát công tác thiết lập hạn mức của các chi nhánh trên hệ thống máy chủ nguồn.
- Tùy theo điều kiện về địa bàn hoạt động, từng chi nhánh phải xây dựng được chính sách TD cụ thể của mình về đối tượng khách hàng, về lĩnh vực tài trợ cho vay,
về cơ cấu cho vay (ngắn, trung và dài hạn) nhằm đa dạng hóa hoạt động TD nhưng đảm bảo khai thác tốt tiềm năng của từng địa bàn hoạt động cụ thể và phân tán rủi ro
trong hoạt động cho vay (rủi ro về khách hàng, rủi ro về thị trường, rủi ro về cơ cấu thời hạn khoản vay...đều ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng thu hồi nợ hay chất lượng TD của NH).
3.2.2. Đổi mới qui trình hoạt động tài trợ XNK hợp lý
Mô hình tổ chức hoạt động tài trợ XNK tại các chi nhánh cần nghiên cứu thay đổi theo hướng sau:
- Hoạt động tài trợ XNK hiện nay đang được thực hiện bởi phòng TD (hoặc phòng Kinh doanh dịch vụ) và phòng Thanh toán quốc tế. Tuy nhiên, điều bất cập
là khó khăn trong công tác quản lý TD khi một số hoạt động tài trợ XNK do phòng
Thanh toán quốc tế độc lập đảm nhiệm. Vì vậy, các chi nhánh nên xây dựng mô
- Tổ chức hoạt động TD XNK theo hướng chuyên môn sâu, trong cùng một phòng ban hoặc khối sẽ được phân thành các bộ phận, tổ, nhóm chuyên trách như: Bộ phận tiếp xúc, thẩm định khách hàng, tổ thẩm định giá, bộ phận hỗ trợ TD (như: soạn thảo các văn bản, hợp đồng; tiến hành các thủ tục công chứng và đăng ký giao dịch đảm bảo....).
Nên tách làm các bộ phận quan hệ khách hàng, bộ phận xử lý nghiệp vụ, bộ phận quản lý rủi ro và bộ phận quản lý nợ. Việc tổ chức theo chuyên môn sẽ giúp