2018:
2.3.2. Điểm yếu (W):
Xét về kỳ hạn, nguồn vốn mang lại lợi nhuận cao (nguồn vốn không kỳ hạn) đang chiếm tỷ trọng thấp trong tổng nguồn vốn (năm 2018 khoảng 14,5%), trong đó 70% đến từ số dư tài khoản thanh toán của khách hàng tổ chức, nguồn vốn có tính ổn định thấp hơn so với nguồn vốn khác do tính chuyển động liên tục của dòng tiền trong nền kinh tế. Nguồn vốn từ 12 tháng ở lên có thu nhập ròng quá thấp lại chiếm tỷ trọng lớn trong tổng nguồn vốn huy động.
Xét về loại tiền huy động vốn, tiền gửi ngoại tệ có chi phí thấp nhất (0% lãi suất tất cả các kỳ hạn) lại chiếm tỷ trọng quá bé so với tổng nguồn vốn huy động
(7,93% tổng nguồn vốn huy động năm 2018).
Cán bộ bán hàng thường quan tâm đến việc giữ được nguồn hoặc tăng thêm nguồn nên có xu hướng thực hiện theo yêu cầu của khách hàng mà ít chủ động tư vấn khách hàng sử dụng kỳ hạn theo định hướng của chi nhánh từng thời kỳ. Điều này dẫn đến nguồn vốn tăng trưởng tự nhiên không theo một định hướng nào cả.
Thứ hai, tăng trưởng quy mô nguồn vốn huy động phụ thuộc quá nhiều vào lãi suất dẫn đến chi phí trả lãi ngày càng tăng
Biểu lãi suất huy động vốn tại chi nhánh liên tục áp dụng mức trần của NHCTVN ở tất cả các kỳ hạn. Quyền chủ động lãi suất được giao về cho các phòng để linh hoạt trong việc thu hút nguồn vốn huy động mới hoặc giữ chân khách hàng khi có ý định rút đi nhưng được sử dụng quá rộng rãi và tạo thành một mặt bằng lãi suất mới cao hơn mức trần trong nhiều trường hợp không cần thiết.
Thứ ba, công tác kiểm soát, điều hành hoạt động huy động vốn chưa khoa học, thiếu chặt chẽ và không kịp thời:
Tại chi nhánh, không có phòng ban/tổ nào chuyên môn hóa riêng về huy động vốn, tất cả đều kiêm nhiệm với vô số những nhiệm vụ kinh doanh khác nên các hoạt động thường mang tính hình thức, qua loa, mạnh ai nấy làm dẫn đến việc phối hợp giữa các phòng ban trong nội bộ nhiều khi không hiệu quả, công tác kiểm tra chủ yếu thiên về khắc phục hậu quả đã xảy ra chứ chưa mangtính chất ngăn chặn phòng ngừa; công tác truyền thông định hướng huy động vốn từng thời kỳ chưa tới đúng và đủ các đối tượng liên quan, đôi khi chậm trễ làm ảnh hưởng đến hiệu quả quản
trị nguồn vốn huy động. Công tác đào tạo cán bộ được VietinBank quan tâm, chú trọng qua việc thành lập Trường đào tạo nguồn nhân lực VietinBank. Tuy nhiên, công tác đào tạo phần lớn tập trung vào thẩm định, bán hàng, chăm sóc khách hàng, quản lý chất lượng… Các nội dung đào tạo liên quan đến xử lý nội bộ ít được quan tâm, chưa có lớp đào tạo nào chính thức, bài bản về hệ thống FTP và một số hệ thống báo cáo đa chiều khác dành cho cán bộ phụ trách công tác theo dõi, tham mưu Ban giám đốc quản trị nguồn vốn huy động tại cấp độ chi nhánh (cán bộ Phòng tổng hợp và quản lý các phòng khách hàng, phòng giao dịch). Do đó, cán bộ làm công tác quản trị nguồn vốn huy động chủ yếu dựa vào kinh nghiệm là chính, tự mày mò trên các chương trình hỗ trợ báo cáo, người trước chỉ người sau.
Một số Phòng giao dịch chưa xây dựng được kế hoạch huy động vốn cụ thể, lãnh đạo phòng chưa quyết liệt trong đẩy mạnh hoạt động kinh doanh, chưa có kế hoạch hành động để thực hiện. Cán bộ bán hàng kiêm nhiệm nhiều việc nên thường bỏ qua khâu gọi điện khách hàng trước khi đến hạn tiền gửi nên công tác dự báo tăng/giảm nguồn chưa chính xác.
Bên cạnh đó, một số phòng chủ quan trong công tác kiểm soát trước, không vấn tin giá mua vốn của Trụ sở chính để tính toán lời lỗ hoặc làm căn cứ chào mức lãi suất đầu vào hợp lý dẫn đến nhiều trường hợp thu nhập ròng từ lãi bằng 0 do áp dụng quyền chủ động lãi suất tối đa và bằng với lãi suất mua vốn của Trụ sở chính, nếu tính vào các chi phí khác liên quan đến huy động vốn thì món huy động này lỗ, chỉ có tác dụng tăng quy mô nguồn vốn mà không mang lại lợi nhuận cho chi
nhánh.
Kiểm soát rủi ro danh mục từ khách hàng có số dư tiền gửi lớn, KHUT chưa được quan tâm như hoạt động tín dụng: nguồn vốn từ khách hàng cá nhân vốn được đánh giá là ổn định so với các loại nguồn vốn khác hiện đang chiếm 75% tổng nguồn vốn tại chi nhánh, trong đó gần 80% nguồn vốn khách hàng cá nhân tập trung ở 20% khách hàng lớn và được xếp hạng KHUT. Việc chăm sóc KHUT chỉ dừng lại ở mức chăm sóc riêng lẻ từng khách hàng mà chưa có báo cáo nào theo
quan hệ nhân thân…). Nguồn vốn khách hàng doanh nghiệp chỉ chiếm 25% trong tổng nguồn vốn huy động và cũng mang tính tập trung ở một số khách hàng lớn.
Thứ tư, thị phần nguồn vốn huy động chưa tương xứng với tiềm năng xuất phát
từ nhiều nguyên nhân có thể kể đến như sau:
Một là, chính sách lãi suất chưa linh hoạt, hợp lý và kịp thời
Quản lý và điều hành vốn theo cơ chế quản lý tập trung xuất hiện một số hạn chế, nhất là trong việc áp dụng cơ chế một giá trong việc “mua/bán” vốn giữa Hội sở chính và chi nhánh chứ chưa bám sát diễn biến nhanh của thị trường hoặc theo từng địa bàn nên không linh hoạt tăng/giảm để hỗ trợ chi nhánh trong các trường hợp cộng/trừ ưu đãi suất để cạnh tranh, giữ chân khách hàng, làm giảm khả năng cạnh tranh của chi nhánh.
Các kỳ hạn từ 12 tháng trở lên có thu nhập ròng thấp nhưng chi nhánh không có động thái điều chỉnh giảm lãi suất đối với các kỳ hạn này để nới rộng biên độ mà trái lại lãi suất luôn áp trần của NHCT, thêm vào đó là giao chủ quyền cộng ưu đãi lãi suất tối đa cho các phòng nhưng không giới hạn đối tượng áp dụng để các phòng lạm dụng quá mức quyền ưu đãi lãi suất khiến thu nhập ròng từ tiền gửi giảm mạnh. Các phòng cạnh tranh bằng lãi suất tối đa chứ chưa quan tâm nhiều đến cạnh tranh bằng cải tiến chất lượng sản phẩm dịch vụ…
Hai là, năng lực, trình độ của cán bộ chi nhánh còn nhiều hạn chế
Cán bộ quản lý cấp phòng đa số lớn tuổi, kinh nghiệm nhiều, mối quan hệ rộng nhưng khả năng thích ứng với công nghệ mới lại thấp, ngại học hỏi để thay đổi, thích làm việc theo thói quen và không năng động. Cán bộ bán hàng chưa thực sự quan tâm đến sản phẩm huy động vốn, phần lớn tập trung vào hoạt động tín dụng. Giao dịch viên dưới áp lực thời gian xử lý giao dịch, giải phóng khách hàng nên
không quan tâm đến việc phảitư vấn khách hàng sử dụng gì, kỳ hạn nào để phù hợp với định hướng từng thời kỳ, tất cả phụ thuộc vào nhu cầu khách hàng
Phong cách giao dịch theo cơ chế nhà nước trước đây vẫn còn tồn tại ở một số
cán bộ. Mặc dù trong thời gian qua, toàn hệ thống đã chú trọng đến công tác đào tạo cán bộ nhưng đến nay tình trạng này vẫn chưa được cải thiện triệt để, một số khách
hàng vẫn còn nhận ra phong cách giao dịch này tại một số phòng ban hoặc chi
nhánh. Việc kiểm soát thực hiện văn hóa VietinBank chưa được nghiêm khắc và thưởng, phạt rõ ràng trong việc thực hiện các nội quy, quy trình, nghiệp vụ. Một số bộ phận nhân viên vẫn chưa có ý thức tự học hỏi, tìm hiểu về nghiệp vụ, sản phẩm mới; chưa thay đổi tư duy bán hàng theo rổ sản phẩm. Chưa có sự đoàn kết, đồng lòng trong công tác bán sản phẩm dịch vụ huy động vốn cho khách hàng, chỉ cán bộ được giao chỉ tiêu huy động thực hiện còn cán bộ khối hỗ trợ thì thờ ơ, không quan
tâm.
Ba là, quy trình, thủ tục còn rườm rà, sản phẩm dịch vụ huy động vốn chưa có khác biệt so với ngân hàng khác
Khẩu vị rủi ro cao nên quy trình thủ tục cung cấp sản phẩm huy động tiền gửi của VietinBank khá chặt chẽ và mất nhiều thời gian hơn cho một giao dịch gửi tiền so với các ngân hàng khác. 100% giao dịch đều phải qua kiểm soát viên trực tiếp mà không phân quyền theo giá trị giao dịch như các ngân hàng khác. Do đó, quy
trình hiện nay được thiết kế có vẻ mang tính bảo vệ nhiều hơn tiện lợi cho khách hàng. Thủ tục nhiều hơn, thời gian giao dịch lâu hơn khiến các khách hàng khó chịu.
Sản phẩm huy động vốn có kỳ hạn nhiều và đa dạng nhưng vẫn na ná giống nhau giữa các ngân hàng, chưa có sản phẩm huy động tạo khác biệt so với ngân hàng khác, tạo dấu ấn VietinBank.
Bộ phận đầu mối chịu trách nhiệm triển khai sản phẩm dịch vụ huy động vốn tại hai khối khách hàng của chi nhánh chưa phát huy tốt vai trò của mình trong nghiên cứu, triển khai và chủ động ghi nhận phản hồi liên quan sản phẩm mới. Nhiều sản phẩm không triển khai được tại chi nhánh nhưng không chủ động góp ý, phản hồi nguyên nhân để xem xét điều chỉnh sản phẩm.
Bốn là, công tác marketing, tiếp thị nghèo nàn
Công tác marketing sản phẩm huy động mới cấp Trụ sở chính hầu như không có, các chi nhánh tự thực hiện. Trong khi, báo giấy và đài truyền hình địa phương quảng bá vẫn không hiệu quả bằng việc quảng bá trên đài VTV trong giờ vàng.
Không có trang Fanpage chính thức của VietinBank để quảng bá sản phẩm mới trong thời buổi nhà nhà dùng facebook, người người dùng facebook.
Công tác triển khai các sản phẩm huy động và chương trình khuyến mãi liên quan của hai khối khách hàng tại chi nhánh còn nghèo nàn, chỉ xoay quanh việc treo biển quảng cáo tại các điểm giao dịch, đặt tờ rơi trước các quầy giao dịch viên và tư vấn trực tiếp khách hàng khi giao dịch. Nhiều sản phẩm dịch vụ hấp dẫn nhưng công tác triển khai chưa quyết liệt nên hiệu quả thấp. Phần lớn khách hàng tự đến gửi tiền vì thương hiệu là chính.
Năm là, chất lượng dịch vụ, phục vụ, chăm sóc khách hàng còn hạn chế, chưa
tính toán đến đặc thù địa bàn
Phần lớn khách hàng tổ chức sử dụng dịch vụ của VietinBank BRVT không vì sự khác biệt về dịch vụ mà do biểu phí dịch vụ, lãi suất cho vay rẻ hơn tương đối so với ngân hàng khác hoặc có điều khoản ràng buộc trong các hợp đồng cấp tín
dụng. Công tác chăm sóc khách hàng mặc dù đã được Ban lãnh đạo VietinBank
BRVT chú trọng trong thời gian qua tuy nhiên vẫn còn một vài bộ phận, cán bộ với lối tư duy cũ chưa thực sự niềm nở với khách hàng, không thực hành tốt kịch bản bán hàng chủ động đối với khách hàng hiện hữu: bỏ qua công tác rà soát và tư vấn với những món tiền gửi sắp đến hạn (qua đó nắm được kế hoạch sử dụng tiền của khách hàng để có thể chủ động ứng phó), tư vấn tâm lý nâng hạng khách hàng đối với những khách hàng tiệm cận KHUT; ngại tư vấn bán thêm, bán chéo sản phẩm dịch vụ khác của ngân hàng dẫn đến hiện tượng nhiều khách hàng gửi tiền tại
VietinBank BRVT nhưng khi vay lại vay ở ngân hàng khác; khách hàng có tài khoản tiền gửi thanh toán tại VietinBank BRVT nhưng gửi tiết kiệm tại ngân hàng khác; khách hàng vay tại VietinBank BRVT nhưng dòng tiền lại về ngân hàng
khác...; không để tâm đến việc thu thập các thông tin phản hồi từ phía khách hàng sau khi sử dụng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, nếu có chỉ mang tính hình thức, vì thế ảnh hưởng đến hiệu quả triển khai. Qua các cuộc khảo sát đánh giá hài lòng của khách hàng trong hai năm gần đây (khảo sát trực tiếp bằng bảng câu hỏi,
khảo sát qua điện thoại, khách hàng bí mật…), kết quả chỉ 80% khách hàng hài lòng khi giao dịch tại VietinBank BRVT.
Việc phân khúc khách hàng đã được VietinBank thực hiện theo tiêu chí thống nhất trên toàn hệ thống nhưng chưa có chính sách linh hoạt theo đặc thù từng địa
bàn. Đối với khu vực nông thôn như Xuyên Mộc, Tân Thành, Phước Tỉnh, Côn Đảo… khách hàng có số dư tiền gửi bình quân từ 200 triệu đồng đến dưới 500 triệu đồng chiếm đa số. So với tiêu chí xếp hạng của VietinBank, các khách hàng này
chưa đủ điều kiện để xếp vào hạng thấp nhất để được áp dụng chính sách chăm sóc định kỳ. Tuy nhiên, đối với rất nhiều ngân hàng nhỏ khác trên địa bàn thì những khách hàng này lại là khách hàng VIP, được áp dụng chính sách chăm sóc rất tốt, khiến khách hàng so sánh và tệ hơn nữa chuyển sang ngân hàng khác có chính sách chăm sóc tốt hơn để giao dịch khiếnchi nhánh bị mất nguồn.
Sáu là, hệ thống công nghệ thông tinchưa hoàn chỉnh
Từ năm 2017, VietinBank đã chính thức vận hành hệ thống Corebanking mới được đánh giá là hiện đại bậc nhất khu vực. Tuy nhiên, đến nay, nhiều module báo cáo phục vụ cho công tác quản trị nguồn vốn huy động cấp chi nhánh vẫn chưa hoàn thiện, phải mất nhiều thời gian xử lý qua nhiều bước, nhiều chương trình (Core, Edw, VCRM, FTP) kết hợp lại mới có thể ra sản phẩm báo cáo theo nhu cầu.
Để hệ thống phát huy hiệu quả, cung cấp thông tin báo cáo đa chiều vẫn cần con người cung cấp dữ liệu đầu vào chính xác. Tuy nhiên, việc xây dựng và làm giàu thông tin về khách hàng vẫn chưa được nhân viên của chi nhánh quan tâm đúng mức, nhiều thông tin khai báo vẫn mang tính chất sơ sài, chưa cập nhật thường xuyên dẫn đến thông tin nhiều lúc không còn giá trị sử dụng.