2018:
3.1.1. Định hướng chung:
3.1.1.1. Mục tiêu cụ thểđến năm 2025:
- Nguồn vốn huy động hoàn thành 100% kế hoạch NHCTVN giao hàng năm. Trong đó, vốn huy động KKHđạt 40%/Tổng nguồn vốn huy động đến 2025.
- Tín dụng hoàn thành 100% kế hoạch NHCTVN giao hàng năm
- Tỷ lệ nợ xấu kiểm soát dưới 1%. Thu hồi nợ xử lý rủi ro hoàn thành 100% kế hoạch NHCTVN giao.
- Lợi nhuận hoàn thành 100% kế hoạch NHCTVN giao.
Theo đó, tốc độtăng trưởng dự kiến hàng năm, cụ thể như sau:
- Tăng trưởng huy động vốn: 15%/năm
- Tăng trưởng cho vay nền kinh tế: 10%/năm
- Tăng trưởng thu dịch vụ, lợi nhuận: 15%/năm.
Bảng 3.1: Mục tiêu kinh doanh của VietinBank BRVT đến năm 2020 ĐVT: tỷđồng Chỉ tiêu kế hoạch tài chính KQ Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023 Năm 2024 Năm 2025 Huy động vốn cuối kỳ (tỷđồng) 6.617 7.610 8.751 10.064 11.573 13.309 15.306 17.601 Dư nợ tín dụng cuối kỳ (tỷđồng) 4.700 5.170 5.687 6.256 6.881 7.569 8.326 9.159 Thị phần (%) - Dư nợ 14,97% 14,97% 14,98% 14,98% 14,98% 14,98% 14,99% 15,00% - Huy động vốn 5,30% 6,15% 7,13% 8,27% 9,60% 11,13% 12,91% 14,99% Nợ xấu 0,4% <1% <1% <1% <1% <1% <1% <1% Thu dịch vụ ròng (tỷđồng) 38,88 44,71 51,42 59,13 68,00 78,20 89,93 103,42
Lợi nhuận trước thuế (tỷđồng) 144,1 165,72 190,57 219,16 252,03 289,84 333,31 383,31
3.1.1.2. Nhiệm vụ cụ thểđến năm 2025:
Một là, tiếp tục triển khai mạnh mẽ các giải pháp thúc đẩy kinh doanh ngay từ đầu mỗi năm, tăng trưởng quy mô bền vững gắn chặt với hiệu quả kinh doanh, tích cực chuyển dịch cơ cấu kinh doanh và cơ cấu thu nhập: tập trung các phân khúc có
hiệu quả sinh lời cao như phân khúc khách hàng bán lẻ và phân khúc khách hàng
doanh nghiệp vừa và nhỏ; chú trọng khai thác các nguồn vốn có chi phí thấp, nguồn tiền gửi CASA thông qua tiếp cận cung ứng sản phẩm dịch vụ cho khách hàng, khai thác tốt nhóm khách hàng nhiều tiền mặt, nhóm hành chính công và các đơn vị sự nghiệp.
Hai là, đa dạng hóa cơ cấu thu nhập, tăng tỷ trọng thu ngoài lãi đặc biệt là thu dịch vụ thông qua đẩy mạnh toàn diện chất lượng sản phẩm, dịch vụ: triển khai đồng bộ các giải pháp để tăng thu phí dịch vụ, thay đổi mạnh mẽ phương thức bán
thông qua bán thêm, bán chéo, bán theo chuỗi liên kết, theo rổ sản phẩm; tăng cường bán chéo ở phân khúc khách hàng doanh nghiệp lớn, khách hàng FDI; nâng cao kỹ năng bán hàng; trang bị đầy đủ kiến thức về các sản phẩm dịch vụ; đẩy mạnh hoạt động quảng bá, tuyên truyền các sản phẩm, dịch vụ của NHCTVN đến các khách hàng để khách hàng tập trung sử dụng các dịch vụ tại NHCTVN; đón đầu xu hướng thanh toán không dùng tiền mặt và cách mạng công nghiệp 4.0:Tăng cường sự khác biệt hóa trong từng sản phẩm dịch vụ theo hướng tận dụng triệt để những lợi thế về công nghệ ngân hàng nhằm tăng cường tính cạnh tranh và mức độ hài lòng của khách hàng.
Ba là, tập trung nâng cao chất lượng tín dụng, xử lý nợ xấu, thu hồi nợ xử lý rủi ro có hiệu quả: thị trường bán lẻ vẫn là mục tiêu dài hạn mà chi nhánh hướng đến trong kế hoạch hinh doanh dài hạn bởi mức độ rủi ro tiềm ẩn thấp cùng với mức lợi nhuận biên (NIM) cao hơn; chọn lọc khách hàng, kiểm soát chặt chẽ chất lượng tín dụng; chú trọng chất lượng công tác phát triển khách hàng, thẩm định tín dụng, thẩm định phương án/dự án và khả năng trả nợ của khách hàng hàng, quyết định cấp tín dụng, công tác kiểm tra, giám sát trong và sau giải ngân, kiểm tra sử dụng vốn vay đảm bảo tuân thủ tuyệt đối theo quy trình, quy định của NHCTVN; quyết liệt
mọi biện pháp thu hồi nợ XLRR, nợ xấu, nợ nhóm 2; giám sát chặt chẽ, có biện pháp xử lý các khoản nợ có nguy cơ tiềm ẩn rủi ro, không để phát sinh mới nợ nhóm 2, nợ xấu.
Bốn là, thực hiện duy trì hệ thống quản lý chất lượng: kiểm tra thường xuyên việc duy trì trì, cải tiến hệ thống quản lý chất lượng tại Chi nhánh, đồng thời thực hiện đúng cam kết chất lượng dịch vụ khách hàng, gia tăng sự hài lòng của khách hàng, ưu tiên nguồn lực chăm sóc khách hàng, hoàn thiện chất lượng dịch vụ; hoàn thiện chuẩn mực hành vi phù hợp với chiến lược thương hiệu và tạo phong cách làm việc chuyên nghiệp, gần gũi, tận tâm, qua đó xây dựng văn hóa doanh nghiệp theo
đặc trưng của VietinBank.
Năm là, nâng cao chất lượng công tác quản lý rủi ro, đảm bảo sự tuân thủ: hoàn
thiện cơ cấu tổ chức, tăng cường công tác kiểm tra, giám sát hoạt động các phòng ban trên cơ sở đánh giá rủi ro, nhận diện các chốt kiểm soát yếu kém để đào tạo nâng cao vai trò và phát huy hiệu quả kiểm soát của lãnh đạo các cấp, hạn chế tối đa phát sinh lỗi không tuân thủ; tập trung nhận diện và đánh giá các rủi ro tiềm ẩn từ đó có kế hoạch hướng dẫn đào tạo, luân chuyển và phân công, giao quyền phù hợp cho lãnh đạo PGD để giảm thiểu rủi ro, nâng cao hiệu quả hoạt động.
Sáu là, công tác nhân sự và mạng lưới: tiếp tục xây dựng đội ngũ nhân sự có chất lượng, đáp ứng đủ yêu cầu về số lượng cho hoạt động kinh doanh, nâng cao
năng suất lao động; triển khai các chương trình đào tạo, phát triển nhân tài gắn với thực tiễn, cập nhật kiến thức nghiệp vụ mới, nâng cao trình độ và năng lực cho cán bộ; đa dạng hóa hình thức, nội dung các chương trình thi đua khen thưởng, tạo động lực mạnh mẽ thúc đẩy hoàn thành tốt và xuất sắc nhiệm vụ; tiếp tục củng cố, kiện toàn công tác phát triển mạng lưới, thường xuyên đánh giá hiệu quả hoạt động của
các PGD; nâng cấp, hoàn thiện cơ sở vật chất PGD theo bộ nhận diện thương hiệu mới của NHCTVN, tạo hình ảnh ấn tượng đối với khách hàng.
Bảy là, triển khai chiến lược truyền thông chủ động, thiết thực, hiệu quả, gắn với hoạt động kinh doanh Ngân hàng: chủ động phối hợp với các cơ quan truyền thông, đơn vị truyền thông trong ngành và trên địa bàn để truyền thông về các chính
sách tiền tệ, hoạt động kinh doanh của chi nhánh nhằm tăng cường sự ủng hộ của người dân, doanh nghiệp đối với chi nhánh.