2.3.2.1. Những tồn tại
Thứ nhất, Thương hiệu về dịch vụ Agribank đối với khách hàng còn hạn chế, chưa thực sự nổi bật:
Có thể nói rằng về thương hiệu dịch vụ Agribank nói chung và Agribank Thanh Hoá nói riêng chưa phải là một thương hiệu dịch vụ ngân hàng nổi bật, chưa thực sự ăn sâu vào tiềm thức khách hàng và đại bộ phận công chúng.
Nhìn về khía cạch kinh doanh đại bộ phận khách hàng mới chỉ biết đến ngân hàng nông nghiệp là ngân hàng cho vay vốn để phục vụ sản xuất nông nghiệp nông thôn, còn các dịch vụ khác như: Thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ, sản phẩm thẻ, bảo hiểm ... chưa được phục vụ tốt nhất và mang tính chuyên nghiệp chưa cao như các NHTM khác.
Thứ hai, Số lượng dịch vụ ngân hàng cung cấp cho khách hàng chưa nhiều, chất lượng chưa cao và còn nhiều hạn chế so với các đối thủ cạnh tranh.
- Theo đề án tổng quát phát triển sản phẩm dịch vụ Ngân hàng nông nghiệp Việt Nam giai đoạn 2009-2010 đã đưa ra 10 nhóm sản phẩm dịch vụ với trên 150 sản phẩm dịch vụ, nhưng đối với Agribank Thanh Hoá chỉ mới triển khai chưa được 50% số sản phẩm dịch vụ trên; Trong đó có nhiều nhóm doanh thu phí còn chiếm tỷ trọng rất thấp như các nhóm dịch vụ tư vấn, dịch vụ ngân quỹ, thu từ hoạt động kinh doanh khác, dịch vụ ngân hàng điện tử; Một số SPDV tuy có tốc độ tăng trưởng cao
về số lượng khách hàng nhưng chất lượng thấp như: Số lượng TKTG, số lượng thẻ phát hành tăng nhanh nhưng số dư rất hạn chế, một số SPDV mới dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại như Hombanking, Phonebanking, Internetbanking, thẻ Visa quốc tế...hầu như chưa có khách hàng sử dụng.
- Chất lượng cung cấp dịch vụ còn nhiều hạn chế, đặc biệt là chất lượng dịch vụ thanh toán, dịch vụ Ngân hàng điện tử ...nhiều khi còn bị chậm, ách tắc gây phản cảm đối với khách hàng.
- Các SPDV ngoài tín dụng của Agribank Thanh Hoá còn nhiều hạn chế so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên địa bàn:
+ Dịch vụ kiều hối: Agribank Thanh Hóa có lợi thế màng lưới rộng nhưng chỉ làm đại lý cho một công ty W.U; một số NH khác ký làm đại lý cho nhiều công ty kiều hối, ngoài ra NHCT có thêm dịch vụ chuyển tiền kiều hối Online từ Mỹ về; Sacombank và Techcombank có thêm dịch vụ chi trả tận nhà.
+ Dịch vụ thẻ: Agribank Thanh Hóacó hạn mức rút tiền lớn nhất, số lượng thẻ và máy ATM đứng thứ 2 trên địa bàn thành phố nhưng chỉ có duy nhất 1 loại thẻ ghi nợ, thẻ tín dụng quốc tế chưa phát triển; trong khi các TCTD khác có các loại thẻ đa dạng hơn với nhiều mức rút khác nhau (NHCT, NHĐT, Sacombank); thẻ tín dụng quốc tế phát triển mạnh có nhiều ưu đãi do liên kết với các tổ chức kinh doanh khác (Sacombank, VPBank, ACB); hệ thống máy ATM của NH Đông á có nhiều tiện ích hơn như nộp tiền tại máy ATM...
+ Dịch vụ bảo lãnh: Agribank Thanh Hóa có các hoạt động dịch vụ bảo lãnh phát triển hơn so với các TCTD mới nhưng vẫn thua kém NHCT và NHĐT: NHCT đội ngũ nhân viên thực hiện bảo lãnh chuyên nghiệp hơn, NHĐT có ưu thế hơn đối với bảo lãnh các dự án đầu tư lớn.
Thứ ba, Chưa đánh giá hiệu quả và những tồn tại của từng loại dịch vụ để khai thác thế mạnh từng sản phẩm, đồng thời khắc phục những tồn tại để mở rộng thị phần tăng nguồn thu.
Hiện nay một số dịch vụ cung cấp cho khách hàng còn mang tính chất là đã triển khai sản phẩm, ví dụ như nhóm dịch vụ thanh toán quốc tế, nhóm dịch vụ thẻ,
nhóm dịch vụ liên kết ngân hàng - bảo hiểm, nhóm E-Banking, các nhóm sản phẩm này đã triển khai song để đánh giá hiệu quả kinh tế và khả năng mở rộng thị phần của các nhóm dịch vụ này là chưa có. Một số sản phẩm sau một thời gian triển khai còn bộc lộ tiềm ẩn rủi ro, một số sản phẩm nếu tiếp tục triển khai thì dần dần sẽ mất thương hiệu của sản phẩm.
Thứ tư, Agribank Thanh Hoá đã thực hiện giao khoán đến các đơn vị trực thuộc và trực tiếp đến từng người lao động, song việc giao khoán chưa sát với tiềm năng của từng đơn vị là nhằm mở rộng thị phần dịch vụ.
Đối với cơ chế khoán công việc cho cán bộ nhân viên của Agribank Thanh Hoá được đánh giá rất tốt, khuyến kích tính năng động của cán bộ, người làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít, không làm thì hưởng mức lương tối thiểu. Song cơ chế khoán chưa sát với tiềm năng phát triển các nhóm SPDV của từng đơn vị trực thuộc (Ví dụ: Các đơn vị trên địa bàn thành thị, khu công nghiệp, khu vực có yếu tố đầu tư nước ngoài phải phát triển mạnh các nhóm dịch vụ tài khoản và thanh toán trong nước, TTQT và KDNH, dịch vụ ngân hàng điện tử ; Các đơn vị hoạt động trên địa bàn nông thôn phải tăng nhanh nhóm dịch vụ liên kết ngân hàng - bảo hiểm; Các đơn vị có nhiều DN, hộ kinh doanh phải tăng thu dịch vụ bảo lãnh...); Và chưa đưa ra được định mức tương đối để cho từng đơn vị và cán bộ khai thác tiềm năng thế mạnh của từng loại sản phẩm dịch vụ một cách tối đa và có hiệu quả.
Thứ năm, qui trình cung cấp dịch vụ chưa thống nhất giữa các chi nhánh thủ tục còn rườm rà, ảnh hưởng không nhỏ đến khách hàng khi sử dụng dịch vụ.
Agribank nói chung và Agribank Thanh Hoá nói riêng, đối tượng khách hàng phục vụ chủ yếu là hộ nông dân, do đó nhận thức về sử dụng dịch vụ ngân hàng còn hạn chế, đặc biệt là những thủ tục hồ sơ rườm ra thì càng gây khó khăn cho khách hàng khi đến giao dịch, vậy thủ tục hồ sơ phải hệ thống một cách gọn nhất, đơn giản nhất, để mỗi khách hàng khi đến giao dịch được thực hiện một cách nhanh nhất.
2.3.2. Nguyên nhân tồn tại
2.3.2.1. Nguyên nhân từ công nghệ thông tin
Agribank triển khai rộng, do đó các chi nhánh còn sử dụng phần mềm giao dịch cũ (FOXPRO), nên tiện ích dịch vụ ngân hàng cung cấp cho khách hàng không nhiều, còn một số dịch vụ đã cung cấp thì tốc độ xử lý chậm gây ách tắc cho khách hàng.
Từ năm 2008 trở lại đây Agribank đã nối mạng trực tuyến toàn hệ thống, với phần mềm giao dịch hiện đại, đã cung cấp nhiều dịch vụ mới cho khách hàng, nhưng hạ tầng công nghệ thông tin nói chung, tốc độ đường truyền nói riêng còn hạn chế, thường xuyên bị gián đoạn, nghẽn mạng ...làm cho chất lượng dịch vụ chưa ổn định.
Các phần mềm phụ trợ giao dịch chưa phát triển kịp để khai thác thông tin khách hàng phục vụ công tác phát triển sản phẩm dịch vụ.
Ngoài ra do đặc thù khi chuyển đổi chương trình từ FOXPRO sang IPCAS, Agribank Thanh Hoá còn 04 phòng giao dịch trên địa bàn thành phố Thanh Hoá trực thuộc chi nhánh loại 1 không có bảng cân đối riêng mà hoà chung vào cân đối 3500 tại Hội sở Agribank tỉnh nên rất khó khai thác, đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động thu dịch vụ ngoài tín dụng nói riêng của từng PGD.
Đây là nguyên nhân dẫn tới việc hệ thống thông tin báo cáo còn thiếu, chưa hỗ được việc cung cấp số liệu đánh giá hiệu quả của từng dịch vụ.
2.3.2.2. Nguyên nhân từ mạng lưới và việc phát huy lợi thế
Hiện nay Agribank Thanh Hoá đã có 01 Hội sở chính vừa thực hiện chức năng chỉ đạo điều hành, vừa trực tiếp giao dịch, 30 chi nhánh loại 3, 06 phòng giao dịch trực thuộc chi nhánh loại 1 và 31 phòng giao dịch, điểm giao dịch trực thuộc chi nhánh loại 3 trên phạm vi toàn tỉnh, tuy nhiên việc triển khai các dịch vụ chưa đồng đều, nhất quán dịch vụ ngân hàng giữa các chi nhánh. Thực trạng cho thấy nhiều dịch vụ hiện đại được triển khai ở mức độ khác nhau giữa các chi nhánh loại 3 và phòng giao dịch. Nhiều chi nhánh quen với dịch vụ truyền thống mà chưa quen với cung cấp các dịch vụ ngân hàng hiện đại, điều này chưa khai thác hết tiềm năng sẵn có tại các chi nhánh để tăng thị phần cũng như như tăng thu dịch vụ.
2.3.2.3. Nguyên nhân từ tính chuyên nghiệp trong hoạt động dịch vụ
Agribank Thanh Hoá nói riêng chưa có tính chuyên nghiệp, việc phát triển dịch vụ chủ yếu còn dựa vào kinh nghiệm, chưa tính đến hiệu quả của SPDV để phát triển được thể hiện :
Thứ nhất, cách thức xác định dịch vụ và đặc tính của dịch vụ :
Hầu hết các dịch vụ mà Agribank cung cấp cho khách hàng chưa được đặt tên riêng, mà chỉ gọi tên theo nghiệp vụ dưới các hình thức, ví dụ: sản phẩm cho vay dưới
hình thức ưu đãi xuất khẩu hoặc huy động vốn được hình thức tiết kiệm bậc thang hoặc
dịch vụ nhận tiền Weston union ... việc gọi tên nghiệp vụ chung chung chưa gây được
ấn tượng cho khách hàng và thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ.
Thứ hai, thiết kế mô hình, quy trình xử lý và công nghệ xử lý.
Các dịch vụ của Agribank đều đã có quy trình xử lý nghiệp vụ trong việc xây dựng công nghệ thông tin phù hợp với sản phẩm chưa được thực hiện khi đưa sản phẩm ra thị trường, do đó một số dịch vụ không theo dõi tự động được mà phải theo dõi thủ công, nên không đánh giá đúng thực trạng của dịch vụ.
Thứ ba, thử nghiệm và quảng bá sản phẩm dịch vụ:
Việc thử nghiệm dịch vụ của Agribank, đặc biệt là các SPDV mới, mới được tiến hành dựa trên công nghệ, việc thử nghiệm mới chỉ dừng lại ở việc thử nghiệm kỹ thuật và thử nghiệm nghiệm thu. Agribank chưa tiến hành thử nghiệm để xác định việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng, tức là dịch vụ có được thị trường chấp nhận hay không ?
Thứ tư, đánh giá khả năng thích hợp của sản phẩm dịch vụ:
Việc phát triển dịch vụ của Agribank chưa có một quy rình thống nhất, vì vậy việc đánh giá khả năng thích hợp của dịch vụ đối với thị trường chưa được thực hiện,
nhiều dịch vụ không phù hợp với điều kiện kinh tế địa phương, không phù hợp với nhu
cầu của khách hàng tại địa phương nhưng vẫn thực hiện.
Việc đánh giá khả năng sinh lời và vòng đời của sản phẩm còn hạn chế, nhiều sản phẩm khả năng sinh lời không có, tác động hỗ trợ cho sản phẩm khác phát triển hạn chế song vẫn duy trì thực hiện.
Việc nâng cấp và hoàn thiện dịch vụ của Agribank chủ yếu dựa vào thông tin phản hồi từ phía khách hàng, tuy nhiên việc thu thập thông tin phản hồi một cách hiệu quả chỉ được thực hiện ở một số dịch vụ như nhóm dịch vụ Mobile banking, nhóm dịch vụ thẻ, các nhóm dịch vụ khác chưa được thực hiện.
2.3.2.4. Nguyên nhân từ quan niệm nhận thức của cán bộ, nhân viên
Thứ nhất, hầu hết cán bộ nhân viên tại Agribank Thanh Hoá vẫn quan niệm và nhận thức về ngân hàng theo nghĩa hẹp, theo đó kinh doanh ngân hàng còn bó hẹp ở các dịch vụ huy động vốn và cho vay, dịch vụ ngoài tín dụng còn đang mới mẻ đối với cán bộ, nhân viên tác nghiệp.
Thứ hai, địa bàn hoạt động kinh doanh của Agribank Thanh Hoá chủ yếu là nông thôn, mức độ cạnh tranh thấp, cho vay vẫn là nguồn thu chủ yếu cho chi nhánh, do vậy chưa tạo ra sức ép mạnh mẽ để thay đổi quan niệm kinh doanh, để phát triển dịch vụ ngoài tín dụng. Mặt khác, cũng do đại đa số khách hàng có trình độ dân trí thấp nên hạn chế hiểu biết về các SPDV ngoài tín dụng của ngân hàng do đó không kích thích được nhu cầu sử dụng SPDV ngoài tín dụng.
Thứ ba, trình độ cán bộ nhận thức và hiểu biết về dịch vụ ngoài tín dụng một cách đầy đủ và có hệ thống chưa nhiều, thêm vào đó là việc triển khai các dịch vụ mới chưa thể có hiệu quả tức thì, nên tâm lý ngại triển khai và ứng dụng dịch vụ mới vẫn còn tồn tại khá phổ biến trong đội ngũ cán bộ tác nghiệp.
Thứ tư, việc tiếp cận khách hàng vẫn đang còn hạn chế, nhiều cán bộ vẫn quen với việc khách hàng có nhu cầu giao dịch thì phải tìm đến với ngân hàng, chưa có nhận thức ngân hàng chủ động mang dịch vụ đến với khách hàng.
2.3.2.5. Nguyên nhân từ năng lực và trình độ cán bộ
Thứ nhất, kiến thức chung và trình độ của đại bộ phận cán bộ, nhân viên Agribank Thanh Hoá về lĩnh vực dịch vụ ngoài tín dụng còn rất hạn chế, hầu như chưa được đào tạo và trang bị một cách hệ thống. Điều nay cũng dễ hiểu vì hoạt động ngân hàng trong một quá trình dài chủ yếu là thực hiện nghiệp vụ truyền thống, vì vậy việc thâm nhập các nhóm dịch vụ ngoài tín dụng cần có một quá trình về nhận thức cũng như đào tạo chuyên môn một cách bài bản, chuyên nghiệp.
Thứ hai, trình độ kỹ năng khai thác dịch vụ của cán bộ còn yếu, thái độ phong cách phục vụ của đội ngũ nhân viên chưa chuyên nghiệp trong tiếp cận và phục vụ khách hàng. Từ lâu Agribank Thanh Hoá đã có cơ chế khoán, vì vậy nhận thức và khả năng tiếp cận khách hàng đã có sự thay đổi song khả năng hiểu biết nghiệp vụ còn hạn chế nên việc giải thích cho khách hàng hiểu dịch vụ còn yếu, nhiều lúc còn trả lời cho xong chuyện hoặc "Ngân hàng chưa thực hiện dịch vụ này", điều này mất đi một lượng lớn khách hàng sử dụng dịch vụ tại ngân hàng.
Thứ ba, nhận thức của cán bộ về nhóm dịch vụ ngoài tín dụng còn nhiều bất cập đặc biệt là các nhóm dịch vụ thanh toán quốc tế và các nhóm dịch vụ dựa trên nền
tảng công nghệ hiện đại như Mobile banking, Homebanking, Phonebanking, Internetbanking, SMS banking, nhóm dịch vụ thẻ...thậm chí nhiều sản phẩm dịch vụ Agribank đã triển khai quảng cáo từ lâu nhưng một số cán bộ vẫn chưa biết và không
hiểu về dịch vụ ấy nên không thể tư vấn được cho khách hàng sử dụng dịch vụ.
2.3.2.6. Nguyên nhân từ công tác Marketing tuyên truyền, quảng cáo tiếp thị các SPDVđến khách hàng
- Hoạt động Marketing và công tác quảng cáo, tuyên truyền, tiếp thị còn nhiều
hạn chế và thiếu tính chuyên nghiệp: Mức độ hoạt động mới chỉ dừng lại ở việc triển khai thực hiện quảng cáo các SPDV, các chương trình khuyến mãi của Agribank hoặc
của Agribank tỉnh một cách chung chung; chưa thực hiện được việc chuyển tải thật đầy đủ cụ thể chi tiết các thông tin về SPDV đến đông đảo khách hàng cho khách hàng có đủ hiểu biết cần thiết và ấn tượng về SPDV để lựa chọn sử dụng; Chưa thực hiện tốt công tác điều tra, nắm bắt diễn biến thị trường, đặc biệt là tổ chức thu thập phân tích thông tin về các đối thủ cạnh tranh để ứng phó kịp thời, chưa có chiến lược khách hàng, chiến lược khai thác các SPDV một cách bài bản, ổn định.
- Agribank Thanh Hoá chưa có chiến lược quảng cáo tiếp thị các dịch vụ của ngân hàng đến với khách hàng, nhất là các dịch vụ ngoài tín dụng, khách hàng vẫn tồn tại tiềm thức Agribank là một NHQD bảo thủ, trì trệ công nghệ lạc hậu, dịch vụ nghèo nàn ... Vì vậy phải làm cho khách nhận thức rằng hiện nay Agribank nói chung
và Agribank Thanh Hoá nói riêng là ngân hàng tiên tiến, với công nghệ hiện đại, dịch
vụ đa dạng với nhiều sản phẩm khác biệt, nổi trội. Để làm được điều này cần phải có chiến lược quảng cáo tiếp thị với tất cả danh mục dịch vụ tới khách hàng.
2.3.2.7. Nguyên nhân từ phương thức giao chỉ tiêu kế hoạch thu dịch vụ ngoài