5. Nội dung nghiên cứu
2.5.1. Những kết quả đạt đƣợc
Với quan điểm đề cao vai trò của NNL trong quá trình phát triển sản xuất kinh
doanh, Công ty đã có những đầu tƣ, quan tâm nhất định tới công tác nâng cao chất
lƣợng NNL trong những năm qua. Điều đó đã tác động trực tiếp đến nhận thức của
ngƣời lao động, ngƣời lao động thấy đƣợc sự quan tâm của Công ty, hiểu đƣợc vai trò trách nhiệm của mình đối với công việc từđó tích cực lao động, sáng tạo và học tập. Cùng với đó, hệ thống các văn bản, quy chế, nội quy về quản trị nhân lực nhƣ:
Nội quy lao động, Quy chế tuyển dụng, Quy chế nâng lƣơng, Quy chếthi đua, khen thƣởng, Quy chế đào tạo,… đang dần đƣợc hoàn thiện, góp phần hỗ trợ cho công tác nâng cao chất lƣợng NNL tại công Công ty. Dƣới sự chỉ đạo của Đảng ủy, Ban
lãnh đạo công ty cùng với sự thống nhất, đoàn kết trong toàn thểCB CNV và ngƣời
lao động nên chất lƣợng nguồn nhân lực tại Công ty đạt đƣợc những kết quả sau: - Công ty đã quy hoạch đƣợc đội ngũ Ban lãnh đạo Công ty giai đoạn 2015-
2020 và giai đoạn 2020 đến 2025. Từ đó làm cơ sở để đào tạo cán bộ của Công ty
trong gian tới đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ đƣợc giao.
- Công ty đã xây dựng đƣợc một đội ngũ nguồn nhân lực lao động gián tiếp và trực tiếp hài hòa với tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong lĩnh vực lâm nghiệp.
- Công ty đã xây dựng đƣợc đội ngũ nguồn nhân lực phù hợp với lứa tuổi đáp ứng thực hiện đƣợc các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty.
- Nguồn nhân lực trƣớc khi đƣợc tuyển dụng vào Công ty đều phải có giấy chứng nhận đảm bảo sức khỏe của cơ quan y tế chứng nhận đảm bảo sức khỏe để có thể làm việc tại Công ty. Bên cạnh đó, tất cả CB CNV và ngƣời lao động trong Công ty đều đƣợc đóng BHXH, BHYT, BHTN. Hàng năm, Công ty đã phối hợp
TRƯỜ NG ĐẠI HỌC KINH T Ế HU Ế
với Trung tâm giám định Y khoa tỉnh Quảng Trị để khám sức khỏe cho ngƣời lao động. Điều này chứng tỏ Ban lãnh đạo Công ty đã quantâm chăm lo sức khỏe cho ngƣời lao động.
- Công ty đã xây dựng đƣợc quan hệ gần gũi giữa Ban lãnh đạo công ty với ngƣời lao động và giữa ngƣời lao động với ngƣời lao động tạo tâm lý thoải mái cho mọi ngƣời trong quá trình làm việc, giúp ngƣời lao động có điều kiện tốt nhất để công hiến sức lực, trí tuệ cho Công ty.
- Đa số CB CNV và ngƣời lao động trong Công ty đều có ý thức trách nhiệm, thái độ cầu thị, khắc phục khó khăn về điều kiện làm việc, tiền lƣơng, thu nhập còn đang ở mức trung bình để vƣơn lên hoàn thành các công việc.
- Ban lãnh đạo Công ty đã luôn luôn quan tâm, đồng viên, thăm hỏi và hỗ trợ cho ngƣời lao động khi họ gặp khó khăn, hoạn nạn.
2.5.2. Những hạn chế và nguyên nhân
Bên cạnh những mặt ƣu điểm đã đạt đƣợc thì vẫn còn một số tồn tại, hạn chế
tại nhƣ:
- Tại Công ty còn thiếu liên hệ chặt chẽ giữa công tác tuyển dụng, sử dụng,
đánh giá nguồn nhân lực tại Công ty. Quy trình tuyển dụng phải chặt chẽ, công khai, minh bạch trải qua nhiều bƣớc để lựa chọn đƣợc những ứng viên tốt nhất. Từ đó, dựa vào chuyên ngành đƣợc đào tạo, kỹnăng, sở trƣờng của ứng viên để bố trí công việc cho phù hợp. Ngoài ra, Công ty còn thiếu giải pháp vềtài chính để hỗ trợ cho CB CNV và ngƣời lao động trong đào tạo nâng cao tay nghề, nghiệp vụ chuyên môn của nguồn nhân lực. Điều này ít nhiều cũng ảnh hƣởng đến chất lƣợng nguồn nhân lực.
- Công tác đánh giá nguồn nhân lực qua công việc hầu nhƣ dựa vào cảm tính,
chƣa có sự phân tích công việc rõ ràng giữa các vị trí việc làm, chƣa dựa trên khối
lƣợng công việc giao để đánh giá mức độhoàn thành hàng tháng, quý, năm.
- Bên cạnh đó, chếđộ đãi ngộnhƣ lƣơng, thƣởng, ƣu đãi… chƣa thật hấp dẫn so với các doanh nghiệp trên địa bàn.
TRƯỜ NG ĐẠI HỌC KINH T Ế HU Ế
Nguyên nhân:
- Lực lƣợng phụ trách về nhân sự của Công ty tƣơng đối mỏng chỉ có 02
ngƣời so với yêu cầu và vai trò của nó. Vì vậy, còn thiếu sự chuyên nghiệp về giám sát sử dụng, bố trí lao động, mục tiêu của việc sử dụng nguồn nhân lực theo từng
giai đoạn phát triển của Công ty.
- Công ty đang còn thiếu những đãi ngộ đối với những lao động có kỹnăng
tay nghề tốt, chuyên môn nghiệp vụ giỏi để họ gắn bó lâu dài với Công ty.
- Phòng TCLĐ - HC của Công ty chƣa tham mƣu xây dựng hệ thống phân tích công việc cho từng chức danh để làm cơ sở đánh giá quá trình thực hiện công việc của ngƣời lao động một cách chính xác, khoa học.
TÓM TẮT CHƢƠNG 2
Trong Chƣơng 2, tác giả đã trình bày nội dung thực trạng nâng cao chất
lƣợng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Lâm nghiệp Bến Hải, tỉnh Quảng Trị cụ thể những nội dung sau:
- Tìm hiểu khái quát đƣợc quá trình hình thành và phát triển cũng nhƣ cơ cấu tổ chức bộ máy, chức năng nhiệm vụ của ban lãnh đạo, các phòng nghiệp vụ và các
Chi nhánh Xí nghiệp trực thuộc, tình hình sản xuất kinh doanh của của Công ty trong 3 năm 2015-2017.
- Phân tích đánh giá thực trạngchất lƣợngnguồn nhân lực tại Công ty.
- Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng tìm ra những ƣu điểm, nhƣợc điểm và
nguyên nhân để từ đó có thể đề xuất những giải pháp phù hợp để nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Lâm nghiệp Bến Hải trong thời gian tới.
Qua phân tích đánh giá thực trạng chất lƣợng nguồn nhân lực tại Công ty cơ
bản đã đáp ứng đƣợc yêu cầu phát triển của Công ty. Tuy nhiên, để nâng cao vị thế
và khả năng cạnh tranh của Công ty trong xu hƣớng hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng, Ban lãnh đạo công ty cần có các biện pháp nhằm nâng cao hơn nữa chất lƣợng nguồn nhân lực của Công ty.
TRƯỜ NG ĐẠI HỌC KINH T Ế HU Ế
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN
LÂM NGHIỆP BẾN HẢI TRONG THỜI GIAN TỚI
3.1. Định hƣớng và mục tiêu nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Lâm nghiêp BếnHải trách nhiệm hữu hạn một thành viên Lâm nghiêp BếnHải
3.1.1.Phƣơng hƣớng sản xuất kinh doanh
Ban chấp hành Đảng ủy, Ban lãnh đạo Công ty đã xây dựng kế hoạch sản xuất
kinh doanh giai đoạn 2015-2020 và giai đoạn 2020-2025 của Công ty TNHH MTV Lâm nghiệp Bến Hải với phƣơng châm doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách Nhà nƣớc và đời sống của ngƣời lao động tăng ít nhất là 5% so với các chỉ tiêu của năm 2017.
3.1.2. Phƣơng hƣớng nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực
3.1.2.1. Quan điểm, mục tiêu phát triển nguồn nhân lực
- Một là, quan điểm phát triển toàn diện NNL
Từ chủ trƣơng, đƣờng lối của Đảng, Nhà nƣớc trong quan điểm nâng cao chất lƣợng NNL nói chung để phục vụ CNH, HĐH đất nƣớc và hội nhập kinh tế quốc tế, Công ty TNHH MTV Lâm nghiệp Bến Hải đã xây dựng cho mình quan
điểm phát triển toàn diện đội ngũ cán bộ (đạo đức nghề nghiệp, chuyên môn, kỹ năng mềm nhƣ kỹ năng giao tiếp; kỹ năng làm việc theo nhóm…, ngoại ngữ), đáp ứng yêu cầu về NNL cho các giai đoạn phát triển của Công ty, góp phần thực hiện thành công Chiến lƣợc phát triển của Công ty TNHH MTV Lâm nghiệp Bến Hải đến năm 2025; Xây dựng NNL vững vàng về chính trị, gƣơng mẫu về đạo đức,
trong sách về lối sống, có trí tuệ; Xây dựng NNL có trình độ cao để triển khai công
tác trồng rừng, khai thác rừng trồng, gieo tạo cây giống công nghệ cao và bán sản phẩm gỗchứng chỉ FSC® ra thị trƣờng thế giới không chỉ là những cán bộ quản lý
giỏi về chuyên môn mà còn là những ngƣời có khả năng tham gia công tác đào tạo
NNL chất lƣợng cao cho ngƣời lao động có tay nghề yếuhơn.
- Hai là, mục tiêu phát triển NNL
Mục tiêu cụ thể của nâng cao chất lƣợng NNL gắn liền với quy mô hoạt động của Công ty theo chiến lƣợc phát triển đến năm 2025. Xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh
TRƯỜ NG ĐẠI HỌC KINH T Ế HU Ế
đạo, CB CNV đủ về số lƣợng, mạnh về chất lƣợng, ngang tầm khu vực vào năm 2025 trong lĩnh vực lâm nghiệp, kịp thời nắmbắt và ứng dụng các tiến bộ về khoa
học và công nghệ tiên tiến trên thế giới đảm bảo đáp ứng đƣợc các yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Công tác nâng cao chất lƣợng NNL của Công ty phải góp phần xây dựng đội ngũ CB CNV đủ khả năng thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc của
Công ty. Từ đó, đòi hòi Công typhải xây dựng đƣợc NNL nhƣ sau:
Thứ nhất, xây dựng NNL vững vàng về chính trị, gƣơng mẫu về đạo đức, trong sạch về lối sống, có văn hóa, có trí tuệ, kiến thức và năng lực thực tiễn. Có cơ chế và chính sách thu hút, phát hiện, tuyển chọn, trọng dụng những ngƣời có đức, có
tài. Đảm bảo xây dựng đƣợc NNL đủ về số lƣợng, đồng bộ về cơ cấu; có phẩm chất
và bản lĩnh chính trị vững vàng, có tác phong làm việc công nghiệp; đƣợc trang bị kiến thức toàn diện về chuyên môn, tin học, ngoại ngữ; có năng lực trong hoạch định chính sách, trong thực hiện nhiệm vụ biết đề ra giải pháp thực hiện có hiệu quả nhiệm vụ đƣợc giao, biết sử dụng các phƣơng tiện kỹ thuật hiện đại, tiên tiến đáp ứng yêu cầu phát triển của Công ty.
Thứ hai, nâng cao chất lƣợng NNL Công ty phải áp dụng đồng bộ các giải
pháp: Xây dựng hệ thống quản trị nhân sự theo chuẩn mực quốc tế; Tiêu chuẩn hóa
và nâng cao chất lƣợng tuyển dụng NNL; Nâng cao hiệu quả công tác sử dụng lao động; Đổi mới công tác bổ nhiệm và sử dụng cán bộ; Xây dựng chính sách, biện pháp thu hút lao động trình độ cao; Hoàn thiện hệ thống bộ phận quản trị nhân sự và củng cố đội ngũ cán bộ làm công tác nhân sự và đàotạo.
Thứ ba, đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dƣỡng NNL, đặc biệt trong công tác
đào tạo chuyên môn, đào tạo nâng cao cho cán bộ ở các phòng nghiệp vụ, các chi nhánh Xí nghiệp, đảm bảo tỷ lệ Đại học và trên đại học trong Công ty 35%.
3.1.2.2. Định hƣớng nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực của Công ty
Muốn nâng cao chất lƣợng NNL để đáp ứng yêu cầu NNL của Công ty trong giai đoạn CNH,HĐH và hội nhập kinh tế sâu rộng, không còn cách nào khác Công ty Lâm nghiệp Bến Hải phải lựa chọn, đầu tƣ xây dựng NNL phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh của mình đặc biệt là nguồn nhân lực chất lƣợng cao. Vì vậy, để hỗ trợ cho định hƣớng này, Công ty cần ƣu tiên triển khai một số nội dung sau:
TRƯỜ NG ĐẠI HỌC KINH T Ế HU Ế
Một là, rà soát và sắp xếp lại NNL
Công ty cần tiến hành rà soát lại trình độ chuyên môn, đánh giá năng lực của lao động để bố trí, sắp xếp công việc cho phù hợp đồng thời tiến hành đào tạo, bồi dƣỡng để ngƣời lao động đạt đƣợc tiêu chuẩn quy định cho chức danh đảm nhận. Công việc này nhằm bố trí đúng ngƣời, đúng việc, phát huy tối đa đƣợc năng lực, sở trƣờng của lao động hiện có; hạn chế việc phải sa thải lao động do không đáp ứng đƣợc công việc, giúp NLĐ yên tâm công tác, từ đó gắn bó lâu dài và cống hiến vì sự phát triển của Công ty.
Mặt khác, nhằm giúp ngƣời lao động có định hƣớng phấn đấu, Công ty cần tiến hành xây dựng con đƣờng nghề nghiệp cho mỗi NLĐ, trong đó quy định cụ thể về thời gian giữ bậc lƣơng cũng nhƣ việc cho phép thi vƣợt bậc lƣơng, NLĐ theo đó có thể xác định đƣợc vị trí nghề nghiệp hiện tại của bản thân, có định hƣớng phát triển nghề nghiệp của cá nhân trong mỗi giai đoạn sự nghiệp. Công việc này còn có
tác dụng NLĐ không chỉ bị động tham dự các khoá đào tạo bên trong do Công ty tổ chức mà còn chủ động tìm hiểu đề xuất tổ chức các khoá đào tạo ngoài phù hợp với họnhằm nâng cao trình độ chuyên môn đáp ứng nhiệm vụ đƣợc giao.
Hai là, tiếp tục đổi mới công tác quản lý NNL
Để thực hiện nâng cao chất lƣợng NNL của Công ty thì một việc làm thiết yếu là phải kiện toàn công tác quản lý NNL tại Công ty. Đây là yếu tố quan trọng có tính chất quyết định tác động trực tiếp đến chất lƣợng NNL của Công ty trong thời gian tới. Một đội ngũ lao động không thể đƣợc khai thác triệt để nếu hoạt động quản trị nhân lực của Công ty không tốt, thậm chí có thể làm giảm chất lƣợng NNL của đơn vị. Hoạt động quản trị của Công ty bao gồm nhiều lĩnh vực hoạt động cụ thể hợp thành nên để hoàn thiện công tác này nhằm nâng cao chất lƣợng NNL thì Công ty phải đề ra những biện pháp cụ thể tác động đến từng hoạt động cụ thể của việc quản trị NNL và phải tiến hành một cách tổng hợp và đồng thời các biện pháp trên tạo ra sức mạnh tổng hợp nâng cao chất lƣợng NNL.
Định biên và xác định tiêu chuẩn cán bộ làm cơ sở xây dựng, phát triển NNL.
Phát triển đội ngũ cán bộ nghiệp vụ giỏi, đội ngũ cán bộ thực hiện chính sách tốt...; TRƯỜ NG ĐẠI HỌC KINH T Ế HU Ế
thực hiện quy hoạch đào tạo, luân chuyển, bổ nhiệm đội ngũ cán bộ lãnh đạo theo hƣớng trẻ hóa, đảm bảo tính ổn định, kế thừa và phát triển. Đồng thời giảm tỷ lệ lao động gián tiếp xuống dƣới 25% tổng số laođộng.
Căn cứ chức năng nhiệm vụ của các phòng nghiệp vụ, các Chi nhánh xí
nghiệp, diều chỉnh, bổ sung xây dựng bản mô tả công việc đối với từng vị trí chức danh cụ thể, xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá đối với toàn thể CB CNV đảm bảo
tính rõ ràng, khách quan.
Ba là, đổi mới nội dung, chương trình và phương pháp đào tạo, bồi dưỡng
Chú trọng nâng cao kiến thức, kỹ năng quản lý và tác nghiệp cho đội ngũ CB CNV của Công ty theo chức trách và nhiệm vụ đƣợc giao, đáp ứng yêu cầu phát
triểncủa Côngty. Xây dựnghệthống phân tích nhu cầu đào tạo cán bộ để triển khai có hiệu quả kế hoạch đào tạo và đánh giá kết quả sau đàotạo.
Bốn là, hoàn thiện chính sách và quy trình quản lý NNL theo hƣớng nâng cao
tính chuyên nghiệp, trình độ quản lý tiên tiến của đội ngũ cán bộ Công ty. Tăng cƣờng phát triển đội ngũ cán bộ là những ngƣời có năng lực, kinh nghiệm và trình
độ chuyên môn cao, đáp ứng yêu cầu phát triển của Công ty đến giai đoạn 2025. Thực hiện quản lý CB CNV theo khối lƣợng và chất lƣợng công việc đƣợc giao. Thực hiện đãi ngộ theo vị trí công tác và mức độ hoàn thành chức trách, nhiệm vụ đƣợc giao.
Hệ thống chính sách đãi ngộ NNL là công cụ điều tiết mạnh mẽ để nâng cao
chất lƣợng NNL, mỗi chính sách phải phát huy tác dụng thực sự trên cơ sở phối hợp đồng bộ nhiều chính sách khác. Do vậy, việc đổi mới và hoàn thiện hệ thống
chính sách đối với NNL không chỉ ở khâu sử dụng mà phải thể hiện ở tất cả các khâu khác, nhất là quy hoạch, đào tạo, bồi dƣỡng NNL.
3.2. Các giải pháp chủ yếu nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Lâm nghiệp Bến Hải nhiệm hữu hạn một thành viên Lâm nghiệp Bến Hải
3.2.1. Thựchiện có hiệuquả công tác tuyểndụng,bố trí và sửdụngngƣời lao độngtại Công ty. tại Công ty.
- Công tác tuyển dụng
Tuyển dụng nhân lực không chỉ là hoạt động nhằm tăng số lƣợng nhân lực mà còn có mục tiêu quan trọng hơn là nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực cho tổ chức.
TRƯỜ NG ĐẠI HỌC KINH T Ế HU