7. Kết cấu của luận văn
1.3. Nội dung nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực
1.3.2. Nâng cao trí lực
Trí lực được hiểu là sức tư duy, khả năng nhận thức của con người về tri thức,
kiến thức. Biểu hiện sự th ng tuệ, uyên bác của con người, thể hiện khả năng phản ứng nhanh nhạy, mức độ sâu, rộng về tri thức, kiến thức.
Trí lực là một yếu tố kh ng thể thiếu được của người lao động có tr nh độ, đặc biệt là trong điều kiện nền kinh tế tri thức hiện nay, nó kh ng chỉ mang tính quyết định, mà cịn là yếu tố định hướng cho mọi hành vi, huy động một cách hiệu quả các yếu tố tâm lực, thể lực để đạt được mục tiêu của con người, đồng thời, cho phép con người hoạt động một cách có hiệu quả nhờ phương pháp làm việc, sự am hiểu và vận dụng khoa học, sáng tạo những tri thức, hiểu biết để xử lý, giải quyết vấn đề.
Trí lực của nguồn nhân lực được thể hiện ở tr nh độ học vấn, tr nh độ chuyên m n, kỹ thuật qua đào tạo và qua kinh nghiệm được áp dụng vào thực tế thực hiện c ng việc. Trí lực của nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến hiệu quả hoạt động, sức cạnh tranh và sự phát triển của t ng doanh nghiệp. Xét theo yếu tố này th nguồn nhân lực cần phải đảm bảo:
Có khả năng làm việc với c ng nghệ hiện đại, có khả năng hoạt động sáng tạo và phát triển tr nh độ chuyên m n, kỹ năng trong lao động, thao tác thành thạo nghiệp vụ theo chuyên ngành đã được đào tạo.
Nguồn lao động có khả năng thích ứng và có tính linh hoạt cao. Yêu cầu này đòi hỏi nguồn nhân lực phải có tr nh độ chuyên m n, kỹ thuật cao để có khả năng thích ứng tốt với những c ng việc phức tạp và lu n thay đổi.
Ngày nay, sự phát triển của các doanh nghiệp gắn liền với sự phát triển của khoa học, c ng nghệ và của nền kinh tế tri thức. Trong nền kinh tế tri thức, t việc sáng tạo đến sử dụng và chuyển giao những kiến thức khoa học và c ng nghệ đều diễn ra với tốc độ nhanh và quy m lớn. V vậy, nội dung tri thức nghề nghiệp của người lao động thường bị lạc hậu rất nhanh. Mặt khác, nền kinh tế tri thức hiện đang vận động trong xu thế tồn cầu hóa nên lao động được di chuyển tự do t nơi ít có điều kiện sang nơi có điều kiện sống và lao động thuận lợi hơn. Điều này cũng có nghĩa là quy m của lao động tổng thể được sử dụng ngày càng mở rộng và khả năng tự điều chỉnh của nguồn nhân lực ngày càng trở thành một yếu tố hàng đầu trong hội nhập kinh tế quốc tế đối với nguồn nhân lực. Nó xác định khả năng tồn tại và phát triển của m i cá nhân, khi muốn trở thành một bộ phận của thị trường lao động. Nếu kh ng đạt được tính năng này th m i cá thể tự loại m nh ra khỏi sự biến động thường xuyên về cung và cầu lao động của xã hội. V vậy, yêu cầu đặt ra đối với phát triển nguồn nhân lực là kh ng ng ng phát triển bản lĩnh nghề nghiệp cho người lao động, phát triển khả năng thích ứng và linh hoạt của nguồn nhân lực.
Để nâng cao trí lực cho người lao động doanh nghiệp cần: Đào tạo phát triển nguồn nhân lực:
Hiện nay các doanh nghiệp thường sử dụng các phương pháp đào tạo như: * Đào tạo trong c ng việc
- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn c ng việc
Quá tr nh đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của c ng việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo t ng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.
- Đào tạo theo kiểu học nghề
Trong phương pháp này, chương tr nh đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của c ng nhân lành nghề trong một vài năm, được thực hiện các c ng việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của c ng nhân lành nghề đối với người học và là phương pháp th ng dụng ở Việt Nam.
- Kèm cặp chỉ bảo
Giúp cho cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, các kỹ năng cần thiết cho c ng việc trước mắt và c ng việc cho tương lai th ng qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. Có 3 cách để kèm cặp là:
+ Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp. + Kèm cặp bởi 1 cố vấn.
+ Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn. - Luân chuyển và thuyên chuyển c ng việc
Luân chuyển và thuyên chuyển c ng việc là phương pháp chuyển người quản lý t c ng việc sang c ng việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được trong quá tr nh đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những c ng việc cao hơn trong tương lai. Có thể luân chuyển và thuyên chuyển theo 3 cách.
+ Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở 1 bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng quyền hạn như cũ.
+ Người quản lý được cử đến nhận cương vị c ng tác mới ngoài lĩnh vực chuyên m n của họ.
+ Người quản lý được bố trí luân chuyển c ng việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên m n.
* Đào tạo ngoài c ng việc
Là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các c ng việc thực tế. Các phương pháp đó bao gồm:
- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc c ng việc có tính chất đặc thù th việc đào tạo bằng kèm cặp kh ng đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng.Các doanh nghiệp có thể tổ chức đâị tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. Trong phương pháp này chương tr nh đào tạo gồm 2 phần: Lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung cho các kỹ sư,cán bộ kỹ thuật phụ trách. Còn phần thực hành th được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc c ng nhân lành nghề hướng dẫn. Phương pháp này giúp cho học viên học tập có hệ thống hơn.
- Cử đi học ở các trường chính quy
Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các bộ, ngành hoặc do trung ương tổ chức. Trong phương pháp này người học sẽ được trang bị trương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành.
- Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo
Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở 1 hội nghị bên ngồi, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương tr nh đào tạo khác. Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo t ng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm,và qua đó học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.
- Đào tạo theo kiểu chương tr nh hóa dưới sự giúp đỡ của máy tính
Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều c ng ty ở nhiều nước đang sử dụng rộng rãi. Trong phương pháp này các chương tr nh đào
tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính. Phương pháp này được sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà kh ng cầm có người dạy.
- Phương thức đào tạo t xa
Là phương thức đào tạo mà giữa người dạy và người học kh ng trực tiếp gặp nhau tại 1 địa điểm và cùng thời gian mà th ng qua phương tiện nghe nh n trung gian. Phương tiện trung gian này có thể là sách,tài liệu, băng h nh, internet… Cùng với sự phát triển của khoa học c ng nghệ th ng tin và các phương tiện trung gian ngày càng đa dạng.
- Đào tạo theo kiểu phịng thí nghiệm
Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: Bài tập t nh huống, diễn kịch, m phỏng trên máy tính, trị chơi quản lý hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề. Đây là cách đào tạo hiện đại nhằm giúp cho người học thực tập giải quyết các t nh huống giống như trên thực tế.
- Mơ hình hóa hành vi
Cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để m h nh hóa các hành vi hợp lý trong các t nh huống đặc biệt.
- Đào tạo kỹ năng xử lý c ng văn giấy tờ
Đây là 1 kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được 1 loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường tr nh,báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các th ng tin khác mà 1 người quản lý có thể nhận được khi v a tới nơi làm việc, và họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng và đúng đắn. Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong c ng việc hàng ngày.
Tạo điều kiện về mặt vật chất và tinh thần để người lao động học tập nâng cao tr nh độ:
- Tạo điều kiện bằng vật chất:
Hàng năm c ng ty trích 1 khoản kinh phí nhất định cho người lao động đi học tập, nâng cao tr nh độ.
Tạo động lực lao động th ng qua tiền lương.
“Tiền lương là một khoản tiền mà người lao động nhận được t người sử dụng lao động sau khi đã hoàn thành những c ng việc nhất định”. Như vậy tiền lương là
một trong những c ng cụ đắc lực, là động cơ thúc đẩy con người làm việc. Tiền lương mà người lao động được trả phải đảm bảo phản ánh đúng sự đóng góp của người lao động và được những nhu cầu cần thiết cơ bản trong cuộc sống của họ th người lao động mới phát huy được tài năng của m nh, thúc đẩy được động lực lao động.
Đề ra chính sách trả lương cho người lao động dựa và năng lực và bằng cấp, khuyến khích người lao động học tập nâng cao tr nh độ
- Tạo động lực lao động th ng qua tiền thưởng.
“Tiền thưởng là một trong những c ng cụ đãi ngộ quan trọng trong việc tao động lực cho lao động, làm tăng thêm thu nhập cho lao động khuyến khích họ lam việc hăng say hơn”. Khi họ đạt được thành tích, nhà quản lý phải biết cách khen thưởng kịp thời. Việc quan trọng này phải được làm thường xuyên chứ kh ng phải đợi đến cuối năm. Chẳng hạn như việc bầu chọn nhân viên xuất sắc, nhân viên có nhiều sáng kiến, nhân viên phục vụ khách hàng tốt nhất, nhân viên bán hàng giỏi nhất... có thể tiến hành hàng tháng hay hàng quý.
Việc bầu chọn phải hết sức c ng bằng, hợp lý. Việc tiến hành c ng nhận hay trao giải thưởng phải trang trọng. Th ng tin khen thưởng phải được c ng bố rộng rãi cho mọi nhân viên, đối tác và đặc biệt là gia đ nh của người được khen thưởng.
Nhà quản lý cũng nên chú ý c ng nhận và khen thưởng những nhân viên kh ng nằm trong danh sách những nhân viên xuất sắc, nhưng lu n làm tốt c ng việc, và gắn bó với c ng ty. Được sếp khen, nhất là khen trước mặt mọi người, về những thành tích của m nh là một trong những liều thuốc "sung" hiệu lực nhất.
- Tạo điều kiện về tinh thần cho người lao động - Tạo vị tri ổn định cho người lao động làm việc.
Người lao động làm việc tốt, có sáng kiến cải tiến kỹ thuật cho c ng ty sẽ được nâng lương, thăng chức.
Thực hiện tốt c ng tác đánh giá thực hiện c ng việc, hoàn thiện cơ chế thi đua khen thưởng, đề bạt, thăng tiến và chế độ ưu đãi đối với người lao động, phân c ng, bố trí, sử dụng lao động hợp lý, khoa học:
- Theo dõi¸ thực hiện cơng việc
Kh ng phải khi nào cán bộ c ng nhân viên trong doanh nghiệp cũng tiến hành c ng việc của m nh một cách xu n sẻ. Chính v vậy cần phải có sự theo dõi, giám
sát và đ n đốc họ một cách kịp thời, việc làm này sẽ tránh được những sai hỏng trong sản xuất kinh doanh cũng như những thay đổi theo hướng xấu đi về thái độ của người lao động đối với c ng việc của họ. Mặt khác, việc làm đó cũng giúp cho nhà quản lý phát hiện ra những người có năng lực làm, có tinh thần trách nhiệm … nghĩa là gúp phần nâng cao năng lực chuyên m n cho người lao động
Đánh giá thành tích c ng tác là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành c ng việc của m i cá nhân theo định kỳ. Đánh giá thành tích c ng tác của nhân viên là ch a khố giúp doanh nghiệp có cơ sở hoạch định, tuyển mộ, phát triển tài nguyên nhân sự, cũng như đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp, và tương quan nhân sự. Quản trị tài nguyên nhân sự thành c ng hay kh ng thành c ng là do doanh nghiệp biết đánh giá đúng thành tích làm việc của nhân viên hay kh ng. Việc đánh giá này kh ng những mang ý nghĩa thẩm định lượng gía mà cịn có ý nghĩa c ng nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định.
Đánh giá thành tích c ng tác là một việc rất khó khăn, bởi v kh ng ai muốn m nh bị người khác đánh giá, tr khi họ hoàn thành tốt c ng việc, cũng kh ng ai muốn phải tự đánh giá m nh. Song, đánh giá thành tích c ng việc lại là một cơ sở quan trọng cho việc khen thưởng, động viên hay kỷ luật, cũng như nó giúp nhà quản trị trả lương một cách c ng bằng. V vậy việc đánh gía thành tích c ng việc phải được tiến hàng kỹ lưỡng và khách quan mới tạo được niềm tin cho người lao động.
Mục tiêu tổng quát của hệ thống đánh giá thành tích c ng việc là đánh giá nhân viên và cung cấp th ng tin phản hồi cho nhân viên (nghĩa là cấp trên nhận định g về sự hoàn thành c ng việc của nhân viên ) nhằm nâng cao và cải thiện hiệu năng c ng tác của nhân viên và nâng cao hiệu quả của tồn cơ quan, xí nghiệp.
Đánh giá thành tích c ng việc sẽ cho c ng ty biết nhu cầu đào tạo, giáo dục, và phát triển đối với c ng nhân viên. Nhờ hệ thống đánh giá này, cấp quản trị sẽ xác định được những khuyết điểm và khiếm khuyết của nhân viên, t đó, họ sẽ triển khai chương tr nh đào tạo và phát triển nhân sự, nhằm làm cho họ tối thiểu hoá các khuyết điểm, phát huy điểm mạnh của họ.
Nhờ các dữ liệu khi đánh giá thành tích c ng việc nhà quản trị thấy được điểm mạnh, điểm yếu và tiềm năng c ng tác của họ. T đó giúp họ phát triển và thực hiện các kế hoạch thăng tiến về nghề nghiệp của họ. Cũng như nhờ hệ thống đánh giá
thành tích c ng việc, các cấp quản trị sẽ có các quyết định tăng lương, thưởng đối với nhân viên. Để khuyến khích người lao động hồn thành c ng tác tốt cần thiết kế và thực hiện hệ thống đánh giá thành tích c ng việc c ng bằng, hợp lý.
Có nhiều phương pháp đánh giá thành tích c ng việc của cán bộ c ng nhân