Trong suốt những năm 1945 - 1995, lĩnh vực viễn thông Việt Nam chỉ có duy nhất Tập đoàn bƣu chính viễn thông (VNPT) là cơ quan duy nhất trên thị trƣờng cung cấp dịch vụ.
Phải đến năm 1995, trƣớc yêu cầu của phát triển kinh tế và xu hƣớng mở cửa ngày càng rộng, các doanh nghiệp khác mới bắt đầu tham gia và thâm nhập ngành, đánh dấu sự tham gia thị trƣờng của các doanh nghiệp lớn ngành viễn thông nhƣ Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông quân đội Viettel và Doanh nghiệp Cổ phần dịch vụ bƣu chính viễn thông Sài Gòn (SaigonPostel).
Báo cáo ngành viễn thông Việt Nam 2020 do Vietnam Credit thực hiện cho thấy, với 3 phân nhánh cơ bản là dịch vụ viễn thông, thiết bị viễn thông và truyền thông không dây, ngành viễn thông Việt Nam vào năm 2017 chứng kiến sự bùng nổ mạnh mẽ với 152 doanh nghiệp trong ngành cung cấp dịch vụ viễn thông đƣợc cấp phép, với nguồn nhân lực là 77.205 ngƣời.
Trong số này, 3 doanh nghiệp gồm: Viettel, VinaPhone, MobiFone nắm giữ hầu hết thị phần và thị trƣờng ngành dịch vụ viễn thông Việt Nam đƣợc đánh giá là tập trung cao độ, phản ánh qua chỉ số đo lƣờng mức độ cạnh tranh của thị trƣờng HHI đạt 3.709,95.
Năm 2019 đƣợc ghi nhận là năm tăng trƣởng mạnh mẽ trong thập kỷ gần đây của ngành viễn thông với tổng doanh thu toàn ngành đạt 470.000 tỉ đồng (xấp xỉ 21 tỉ USD), tăng 19% so với một năm trƣớc đó. Với gần 126 triệu thuê bao di động mặt đất, tức lớn hơn so với dân số hiện tại là hơn 96 triệu ngƣời, các doanh nghiệp viễn thông bắt đầu đổi hƣớng sang lĩnh vực dịch vụ số để có nhiều dƣ địa phát triển hơn.
Sự chuyển đổi này đƣợc đánh giá là kịp thời theo xu hƣớng chung của thế giới với tốc độ tăng trƣởng của thị trƣờng điện toán đám mây ƣớc tính có thể đạt 40%/năm và quy
Vƣợt ra khỏi phạm vi nội địa, doanh nghiệp Việt Nam những năm gần đây liên tiếp mở rộng phạm vi hoạt động và chiếm lĩnh thị phần viễn thông tại nhiều nƣớc trong khu vực và thế giới. Báo cáo ngành công nghệ - viễn thông năm 2020 vừa đƣợc PHS công bố cho thấy, Viettel hiện đang chiếm vị thế dẫn đầu về thị phần viễn thông di động ở nhiều quốc gia Đông Nam Á, Châu Phi và Mỹ Latinh với thị phần từ thấp nhất 13% đến cao nhất 56%.
Tập đoàn Bƣu Chính Viễn Thông Việt Nam
Tập đoàn Bƣu Chính Viễn Thông Việt Nam : là một doanh nghiệp nhà nƣớc chuyên đầu tƣ, sản xuất, kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin tại Việt Nam. Theo quyết định 888/QĐ-TTg ngày 10/06/2014 của Thủ tƣớng Chính phủ, VNPT đã thực hiện tái cơ cấu tổ chức. Sau thời gian tái cấu trúc doanh nghiệp, hiện với gần 40 ngàn ngƣời lao động, hạ tầng công nghệ viễn thông tiên tiến, mạng lƣới dịch vụ phủ sóng toàn bộ 63 tỉnh thành phố trên cả nƣớc, VNPT tự hào là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin số một Việt Nam, phục vụ khoảng 30 triệu thuê bao di động, hàng chục triệu ngƣời sử dụng internet và các dịch vụ công nghệ thông tin nhƣ : chữ ký số, hóa đơn điện tử, xây dựng các cổng thông tin điện tử, phần mềm quản lý bệnh viện, mang giáo dục Việt Nam…. Doanh thu hợp nhất Tập đoàn năm 2020 đạt 52.155 tỷ đồng, lợi nhuận hợp nhất Tập đoàn : 7.120 tỷ động, nộp ngân sách nhà nƣớc đạt 5.208 tỷ đồng.
VNPT – Khánh Hòa là đơn vị hạch toán phụ thuộc của Tập đoàn Bƣu Chính Viễn thông Việt Nam tại Khánh Hòa có nhiệm vụ triển khi kinh doanh cung cấp các dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin cho khách hàng, đồng thời là đơn vị quản lý điều hành mạng lƣới do VNPT sở hữu.
1.2Các nghiên cứu đo lƣờng mức độ thoả mãn với công việc: 1.2.1 Nghiên cứu của Hiệp hội Quản lý Nguồn nhân lực
Báo cáo nghiên cứu của Hiệp hội Quản lý Nguồn nhân lực, 2009 (Society for Human Resource Management - SHRM), cho thấy thang đo yếu tố sự thoả mãn của ngƣời lao động đối với doanh nghiệp đƣợc sắp xếp theo thứ tự ƣu tiên sau:
Nhóm thang đo yếu tố quan trọng, bao gồm: An toàn công việc; Phúc lợi; Đƣợc đền bù / đƣợc trả lƣơng; Có cơ hội sử dụng kỹ năng làm việc; Cảm giác an toàn trong môi trƣờng làm việc.
Nhóm thang đo yếu tố theo khía cạnh phát triển nghề nghiệp, bao gồm: Cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp;Cơ hội phát triển nghề nghiệp; Đƣợc thử làm công việc cụ thể; Hệ thống phát triển; Chấp nhận phát triển chuyên môn của doanh nghiệp; Thử việc trả lƣơng và hoàn trả học phí.
Nhóm thang đo yếu tố theo khía cạnh quan hệ công việc với lãnh đạo, bao gồm: Vấn đề giao tiếp giữa nhân viên và cấp trên; Quyền quyết định và độc lập công việc; Đánh giá tiến độ thực hiện công việc của nhân viên; Quan hệ công việc với cấp quản lý trung gian.
Nhóm thang đo yếu tố theo khía cạnh môi trƣờng làm việc, bao gồm:Cân đối linh hoạt giữa cuộc sống và công việc; Công việc rất thú vị;Cần có trách nhiệm xã hội trong doanh nghiệp;Chấp nhận môi trƣờng làm việc xanh; Văn hóa doanh nghiệp; Quan hệ công việc với đồng nghiệp; Đóng góp công sức cho mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp; Công việc đang làm; Đa dạng công việc.
1.2.2 Nghiên cứu của Foreman Facts
Foreman Facts (1946), nghiên cứu về sự thoả mãn của ngƣời lao động bao gồm 10 yếu tố nhƣ sau:
Các quy định phù hợp: Xác định trách nhiệm rõ ràng, kỷ luật công bằng và nhất quán trong toàn doanh nghiệp, kỷ luật đƣợc thi hành theo cách có thể thúc đẩy ngƣời lao động thay vì làm họ nản chí.
Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân ngƣời lao động: Cấp trên nhận thấy đƣợc nhân viên đang gặp vấn đề và sẵn sàng giúp đỡ.
Công việc thú vị: Công việc có tính thách thức, tạo cơ hội cho ngƣời lao động học hỏi và phát triển.
Đƣợc tham gia và chia sẻ trong công việc: Ngƣời lao động đƣợc cùng trao đổi, tranh luận, giải quyết vấn đề, lên kế hoạch, chia sẻ thông tin, ý tƣởng, kinh nghiệm làm việc.
Ngƣời lao động muốn đƣợc kết nối, cảm thấy đƣợc tham gia, đƣợc cấp trên chia sẻ dù là cảm giác thất vọng hay hào hứng về dự án đang thực hiện, đƣợc tham gia quyết định những việc liên quan đến mình, đƣợc chia sẻ những ý tƣởng và đƣợc ngƣời khác quan tâm về điều đó.
Công việc ổn định: Công việc ổn định, vị trí của ngƣời lao động là quan trọng đối với doanh nghiệp, hoạt động của doanh nghiệp ổn định, tình hình tài chính tốt.
Điều kiện làm việc: Môi trƣờng làm việc an toàn, có đầy đủ công cụ để làm việc, giờ giấc làm việc hợp lý, nơi làm việc vui vẻ và đƣợc doanh nghiệp tốt.
Lƣơng: Sự đền bù ít nhất xứng đáng với kết quả làm việc, lƣơng cao so với mặt bằng chung của thị trƣờng.
Đƣợc công nhận: Ngƣời lao động đƣợc thƣởng cho các công việc làm thêm, đƣợc công nhận trƣớc tập thể về những gì làm đƣợc.
Cấp trên: Cấp trên liêm chính, nắm bắt công việc, bảo vệ quyền lợi của ngƣời lao động, tin tƣởng và tôn trọng ngƣời lao động.
Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: Có cơ hội thăng tiến, đƣợc giao nhiều trách nhiệm hơn, có danh hiệu cao hơn, đƣợc phát triển trong nghề nghiệp.
Ƣu điểm của mô hình này là phân loại cụ thể hơn các khía cạnh có thể ảnh hƣởng đến sự thoả mãn của ngƣời lao động, trong đó nhân tố “Lãnh đạo” của mô hình JDI đƣợc thể hiện trong các yếu tố “Cấp trên”; “Đƣợc công nhận”; “Sự đồng cảm”, “Đƣợc tƣơng tác và chia sẻ trong công việc”; “Các quy định”. Tƣơng tự yếu tố “Bản chất công việc” trong mô hình JDI có thể đƣợc phản ánh trong các yếu tố “Công việc thú vị”; “Công việc ổn định”; “Điều kiện làm việc”. Rõ ràng việc tách biệt các yếu tố này rất cần thiết để ngƣời quản lý có thể hiểu rõ tầm quan trọng của từng yếu tố theo cảm nhận của ngƣời lao động. Đặc biệt, việc phân chia này thể hiện đƣợc rõ hơn các yếu tố cảm xúc mà nhà quản lý có thể sử dụng để động viên kích thích ngƣời lao động của mình.
1.2.3 Nghiên cứu của Keith &John
Keith &John (2002), nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc của những ngƣời có trình độ cao; vai trò của giới tính, ngƣời quản lý và so sánh với thu nhập đã cho kết quả nhƣ sau:
Yếu tố chủ yếu tác động đến thỏa mãn trong công việc của những ngƣời có trình độ cao là việc kiếm tiền, điều kiện vật chất, sức khỏe và các loại phúc lợi khác.
Nữ có mức độ thỏa mãn trong trong việc hơn nam.
Có sự gia tăng mức độ thỏa mãn đối với những ngƣời quản lý.
Thu nhập có vai trò rất quan trọng đối với mức độ thỏa mãn trong công việc.
1.2.4 Nghiên cứu của Andrew
mãn. Trong khi đó ở Đan Mạch là 62%, Nhật Bản là 30% và Hungary là 23%.Kết quả nghiên cứu đã xác định đƣợc các yếu tố nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc bao gồm: Giới nữ; An toàn trong công việc; Nơi làm việc nhỏ; Thu nhập cao; Quan hệ đồng nghiệp; Thời gian đi lại ít; Vấn đề giám sát; Quan hệ với công chúng; Cơ hội học tập nâng cao trình độ.
1.2.5 Nghiên cứu của Tom
Tom (2007), đã nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc tại Mỹ. Kết quả nghiên cứu đã rút ra đƣợc kết quả nhƣ sau: Ngƣời lao động làm việc trong nhiều lĩnh vực thì có 47,0% rất thoả mãn với công việc. Nhóm lao động không có kỹ năng thì mức độ thoả mãn thấp hơn nhiều chỉ có 33,6% ngƣời đƣợc khảo sát thoả mãn với công việc trong khi nhóm lao động có kỹ năng cao thì mức độ thoả mãn là 55,8% số ngƣời đƣợc khảo sát.
1.2.6 Nghiên cứu của Trần Kim Dung và các cộng sự
Trần Kim Dung và các cộng sự (2005), nghiên cứu mức độ thỏa mãn về tiền lƣơng có quan hệ âm với mức độ nỗ lực, cố gắng của nhân viên. Nghịch l{ này đƣợc giải thích do các doanh nghiệp thiếu kiến thức kỹ năng về hệ thống tiền lƣơng thị trƣờng, không biết cách thiết kế hệ thống thang bảng lƣơng một cách khoa học; việc trả lƣơng thƣởng thƣờng mang nặng cảm tính, tùy tiện không có chính sách quy định rõ ràng. Kết quả là những ngƣời càng có nhiều nỗ lực, cố gắng đóng góp cho doanh nghiệp càng thấy bất mãn về chính sách tiền lƣơng hiện nay. Năm 2005, thông qua nghiên cứu tại doanh nghiệp cổ phần giấy Tân Mai, Trần Kim Dung đã áp dụng thang đo JDI gồm 5 yếu tố bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lƣơng đồng thời đề xuất bổ sung 2 yếu tố Phúc lợi và Điều kiện làm việc. Sau khi kiểm định, còn lại 4 yếu tố làm ngƣời lao động tại Việt Nam thỏa mãn: thỏa mãn với tiền lƣơng, với đồng nghiệp, với lãnh đạo và với cơ hội thăng tiến.
1.2.7 Nghiên cứu của Châu Văn Toàn
Châu Văn Toàn (2009), nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên khối văn phòng ở thành phố Hồ Chí Minh. Kết quả nghiên cứu cho thấy có sáu yếu tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc là sự thỏa mãn đối với: (1) Thu nhập, (2) Đặc điểm công việc; (3) Cấp trên; (4) Đào tạo thăng tiến; (5) Phúc lợi cơ bản và phúc lợi cộng thêm. Trong đó, sự thỏa mãn đối với thu nhập có tác động lớn nhất.
Kế đến là sự thỏa mãn đối với đặc điểm công việc và cấp trên. Sự thỏa mãn đối với đào tạo thăng tiến, phúc lợi cơ bản và phúc lợi cộng thêm có cƣờng độ ảnh hƣởng nhỏ hơn nhiều.
1.2.8 Nghiên cứu của Trƣơng Thị Tố Nga
Trƣơng Thị Tố Nga (2007), đã nghiên cứu Mức độ thoả mãn của nhân viên với doanh nghiệp tại doanh nghiệp cổ phần hải sản Nha Trang. Mục tiêu của nghiên cứu nhằm tìm ra các yếu tố cơ bản ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn của nhân viên đối với doanh nghiệp cổ phần hải sản Nha Trang. Kết quả phân tích cho thấy, có năm yếu tố có mức độ quan trọng nhất ảnh hƣởng tới sự thỏa mãn của nhân viên đƣợc giữ lại trong mô hình đó là: Quan hệ nơi làm việc, tiền lƣơng và chế độ chính sách, sự công bằng trong đối xử, coi trọng năng lực đóng góp của công nhân viên.
1.2.9 Nghiên cứu của Lê Hồng Lam
Lê Hồng Lam (2015), đã nghiên cứu Sự thoả mãn của nhân viên tại doanh nghiệp trách nhiệm hữu hạn Long Shin. Tác giả đã đƣa ra mô hình nghiên cứu đề xuất về sự ảnh hƣởng của các yếu tố đến sự thoả mãn của nhân viên đối với doanh nghiệp bao gồm 12 yếu tố: (1) Quan hệ nơi làm việc; (2) Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân; (3) Tiền lƣơng và chế độ chính sách; (4) Môi trƣờng, điều kiện làm việc; (5) Sự thể hiện bản
tiến; (10) Thông tin; (11) Sự công bằng; (12) Công tác đào tạo. Tuy rằng sự thoả mãn của nhân viên bao gồm 9 thành phần theo nhƣ mô hình trên nhƣng chỉ có bày thành phần giải thích cho sự thoả mãn của nhân viên. Còn hai thành phần cảm nhận bổn phận cá nhân đối với doanh nghiệp và thách thức công việc chƣa có nghĩa thống kê.
1.3Các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của ngƣời lao động:
Dựa trên các nghiên cứu trƣớc đây đƣợc đề cập ở trên và 4 lý thuyết xây dựng thang bậc mức độ thỏa mãn trong công việc thì có thể thấy có rất nhiều yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc. Theo Arnold và Feldman (1996), có rất nhiều yếu tố khiến mọi ngƣời cảm thấy tích cực hoặc tiêu cực về tình trạng công việc của họ. Hơn nữa, một số nhân viên có thể thỏa mãn với một số khía cạnh này trong công việc nhƣng lại không thỏa mãn với tất cả các khía cạnh còn lại, (Mullins, 2002). Sau đây là 4 yếu tố trọng yếu cơ bản có mức độ tác động mạnh (các yếu tố này đƣợc chọn lựa dựa trên các bài nghiên cứu trƣớc đây của nhiều tác giả khác nhau và các mô hình của các tác giả đó và có cả sự đánh giá mang tính định tính của tác giả) đến đến sự thỏa mãn trong công việc của ngƣời lao động.
1.3.1 Lƣơng, thƣởng và phúc lợi
Phần thƣởng là thứ mà doanh nghiệp trao cho nhân viên để đáp lại sự đóng góp và hiệu quả công việc của họ. Phần thƣởng chẳng hạn nhƣ tiền lƣơng, tiền thƣởng, thăng chức,... hoặc nó có thể là sự công nhận nhƣ khen thƣởng cho một nhân viên là nhân viên của năm nhƣng chỉ những ƣu đãi này là không đủ. Nhân viên đánh giá chất lƣợng công việc của họ dựa trên sự thỏa mãn nội tại (phần thƣởng cá nhân mà họ gặt hái đƣợc từ công việc của mình). Sử dụng phần thƣởng nội tại để tăng sự thỏa mãn và giữ chân nhân viên có thể đạt đƣợc trong bất kỳ doanh nghiệp nào. Vừa là nghệ thuật vừa là khoa học, nó có thành phần cơ bản là bản chất con ngƣời là nền tảng. Khi những cách
tiếp cận nội tại này đƣợc hiểu và ăn sâu vào văn hóa của doanh nghiệp, thì năng suất cao của nhân viên đƣợc duy trì. Nghiên cứu đã khẳng định rằng, khi lƣơng và lợi ích có thể so sánh đƣợc với các doanh nghiệp khác, thì đó chính là những yếu tố vô hình tạo nên một lực lƣợng lao động tận tụy và năng suất (Shechtman, 2008).
Phần thƣởng là thứ mà doanh nghiệp trao cho nhân viên để nhân viên có động lực cho những hành vi tích cực trong tƣơng lai (Ongori, 2008). Trong môi trƣờng doanh nghiệp, phần thƣởng có thể có nhiều hình thức. Nó bao gồm tiền thƣởng tiền mặt, giải thƣởng công nhận, hàng hóa miễn phí,... Điều quan trọng cần lƣu ý là phần thƣởng có ấn tƣợng lâu dài đối với nhân viên và nó sẽ tiếp tục chứng minh nhận thức của nhân viên rằng họ đƣợc đánh giá cao (Johnson, 2004).