3.3.4.1. Tên của giải pháp : “Giải pháp xây dựng môi trƣờng làm việc an toàn” 3.3.4.2. Nội dung của giải pháp :
Trong quá trình hình thành phát triển của mình, Tập đoàn VNPT đã từng là một trong những Tập đoàn đƣợc xem là một đơn vị có bề dày truyền thống và hoạt động chăm lo đời sống cho ngƣời lao động trong Tập đoàn VNPT từng đƣợc xem là mẫu hình cho các đơn vị khác. Tuy nhiên, khi môi trƣờng kinh doanh bƣớc sang thời kỳ mở cửa cạnh tranh khốc liệt và đòi hỏi nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh từ đó nhiều khoản kinh phí bị cắt giảm dẫn đến các hoạt động chăm lo đời sống cho ngƣời lao động ngày càng thƣa và vắng dần, các công trình phúc lợi phục vụ nâng cao
Trong giai đoạn mới để giải toả áp lực tác động lên ngƣời lao động trong môi trƣờng kinh doanh cạnh tranh hiện nay bằng cách tạo ra các môi trƣờng lao động an toàn với các phƣơng tiện đƣợc trang bị đầy đủ, đúng tiêu chuẩn.
3.3.4.3. Đóng góp của giải pháp :
Trong một điều kiện làm việc ngƣời lao động luôn chịu áp lực cao bởi các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh mỗi ngày một tăng thêm, ngƣời lao động sẽ phấn đấu hết sức mình để làm việc đạt hiệu quả cao nhất thì sẽ có đƣợc thu nhập cao nhất, rồi cơ hội thăng tiến nếu có. Tuy nhiên, trong một điều kiện hoàn cảnh nào đó thì thu nhập và sự thăng tiến trong công việc cũng không còn thực sự là sự thu hút thoả mãn ngƣời lao động hăng say làm việc thì họ cần đƣợc quan tâm sẻ chia và môi trƣờng làm việc của họ đƣợc an toàn hơn ổn định hơn. Vì vậy giải pháp đƣa ra chính là tạo ra môi trƣờng đáp ứng tốt các yêu cầu đƣợc bảo vệ an toàn từ lúc làm việc và những lúc nghỉ ngơi có đƣợc tốt nhất. Ngoài ra không những cho chính ngƣời lao động mà còn cho cả ngƣời thân của họ. Đó là hƣớng đến mục tiêu mang lại sự thoả mãn cho ngƣời lao động không những là vật chất mà là tinh thần sâu sắc hơn, bền vững hơn.
Tạo môi trƣờng làm việc thân thiện, năng động, văn hoá doanh nghiệp vững mạnh, qua đó nâng cao uy tín và thƣơng hiệu của doanh nghiệp trên thị trƣờng và tạo dựng trong lòng ngƣời lao động về một doanh nghiệp với các giá trị văn hoá đặc trƣng, phù hợp với các giá trị của xã hội.
- Tuyển dụng và chọn lọc nhân viên để tạo một môi trƣờng làm việc tích cực, ý ở đây có nghĩa là doanh nghiệp nên tuyển dụng những nhân viên có tinh thần, thái độ trách nhiệm trong công việc. Sẵn sàng sa thải những nhân viên mà họ hay nói xấu đồng nghiệp và cấp trên, thái độ làm việc tiêu cực, không sẵn sàng hết lòng vì công việc sẽ ảnh hƣởng đến năng suất công việc của chính họ và năng suất
chung của cả doanh nghiệp, vì những ngƣời đó vô hình chung sẽ ảnh hƣởng đến những đồng nghiệp khác và làm môi trƣờng làm việc bị ảnh hƣởng đáng kể. Do đó, để có một môi trƣờng làm việc tích cực và lành mạnh, việc tuyển dụng và sàn lọc nhân viên là một việc doanh nghiệp nên chú ý.
- Cải thiện ánh sáng nơi làm việc. Theo chƣơng trình MBA trực tuyến của Đại học Bắc Carolina tại Chapel Hill nói rằng việc tiếp xúc với ánh sáng tự nhiên giúp cải thiện tâm trạng, năng lƣợng và sức khỏe tinh thần, tác động lớn đến sự tập trung và năng suất. Nhƣng theo một cuộc khảo sát của Pots Planters & More, gần một nửa số nhân viên văn phòng cho biết có rất ít hoặc không có ánh sáng tự nhiên trong văn phòng của họ. Nếu không thể kết hợp ánh sáng tự nhiên qua cửa sổ, có những lựa chọn sau đâ:. Lựa chọn bóng đèn nhiều màu xanh lam có thể làm giảm mệt mỏi, tăng cảm giác dễ chịu và tăng hiệu suất công việc, nên sử dụng loại ánh sáng này trong các văn phòng làm việc. Trong phòng họp hoặc phòng nghỉ, hãy sử dụng tông màu ấm hơn để tạo sự bình tĩnh và thƣ giãn.
- Khuyến khích nhân viên dọn dẹp chỗ làm việc của mình luôn sạch đẹp. Việc bàn làm việc của nhân viên luôn sạch đẹp sẽ tạo cảm giác cho cả nhân viên đó và những ngƣời xung quanh có hứng thú làm việc năng suất hơn, thoải mái hơn. Ngoài ra doanh nghiệp cung cấp những chiếc ghế ngồi hay tạo không gian khoảng cách giữa các bàn làm việc với nhau cũng là một cách để tạo cho nhân viên cảm thấy thõa mãn hơn.
3.3.4.4. Điều kiện thực hiện của giải pháp :
Giải pháp tạo ra một môi trƣờng làm việc toàn cho ngƣời lao động có thể xem là một giải pháp quan trọng sau cuối.
3.4 Tóm tắt chƣơng 3
yếu tố về quan hệ lao động và yếu tố về môi trƣờng lao động nhằm mục đích giải quyết các tồn tại thực tế tại VNPT Khánh Hoà trong quá trình hoạt động tác động đến ngƣời lao động tại đơn vị. Trong từng yếu tố đã nêu sẽ xem xét phần việc cụ thể là sẽ làm gì hƣớng đến mục tiêu gì để mang lại sự thoả mãn cho ngƣời lao động.
KẾT LUẬN :
Trong quá trình hình thành của Tập đoàn VNPT, cũng nhƣ tại VNPT Khánh Hoà với nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài tác động đến mức độ phát triển và kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh mang lại. Ở giai đoạn những năm trƣớc 1995 thì Tập đoàn VNPT là một trong những đơn vị đi đầu trong khoa học công nghệ của đất nƣớc, thƣờng xuyên tiếp thu các thành tựu khoa học mới về công nghệ viễn thông trên thế giới mang về Việt Nam để phục vụ nhiệm vụ chính trị cho đất nƣớc sau khi thoát khỏi chiến tranh tàn khốc. Vào thời kỳ đó nhiệm vụ của Tập đoàn VNPT là phục vụ là chủ yếu và hoạt động độc quyền không có yếu tố cạnh tranh. Giai đoạn sau mở cửa từ 1995 đến 2008 thì đất nƣớc có nhiều thay đổi và Tập đoàn VNPT cũng hoạt động chính là phục vụ nhƣng đã có thêm một phần là kinh doanh mở rộng, đồng thời có thêm vài doanh nghiệp kinh doanh cùng ngành nghề trong nƣớc hoạt động dƣới sự chỉ đạo chung của Nhà nƣớc. Tuy nhiên sau năm 2008 thì có nhiều yếu tố cạnh tranh xuất hiện gồm cả trong và ngoài nƣớc tác động đến sự phát triển của Tập đoàn VNPT và VNPT Khánh Hoà cũng bị ảnh hƣởng rất nhiều. Khi có nhiều yếu tố cạnh tranh thì có những giai đoạn Tập đoàn VNPT lung túng trong việc xây dựng mô hình phát triển và xác định chiến lƣợc phát triển cho tƣơng lai. Mà cụ thể là đến năm 2015 mới thông qua đƣợc việc tái cơ cấu Tập đoàn theo mô hình chuỗi giá trị. Bên cạnh đó là năng suất lao động của ngƣời lao động thấp, lợi nhuận giảm do dịch vụ trên nền công nghệ truyền thống tụt giảm nhiều về doanh thu và thuê bao. Mặt khác yếu tố con ngƣời chƣa đƣợc quan tâm một cách đúng mực dẫn đến nguồn nhân lực tài năng dần rời khỏi VNPT đế
đi đến nhƣng nơi có điều kiện tốt hơn về thu nhập, về môi trƣờng làm việc, về điều kiện tiếp cận công nghệ mới….
Sau khi triển khai tái cơ cấu từ giai đoạn năm 2015 đến 2020 thì Tập đoàn VNPT cũng đạt đƣợc một số thay đổi để tiếp tục duy trì sự phát triển nhƣng chƣơng đƣợc rõ nét về nghiên cứu khoa học mang lại sự bền vững cho tƣơng lai lâu dài. Do vậy, thông qua nội dung nghiên cứu và các giải pháp đề xuất trong phạm vi nghiên cứu này tác giả muốn xác định rõ từ các nghiên cứu trƣớc đây về việc xác định nguồn nhân lực là một trong những yếu tố chính yếu quyết định sự thành bại của doanh nghiệp trong mọi điều kiện hoàn cảnh trƣớc sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế của một quốc gia.
Ngoài ra, đối với yếu tố nguồn nhân lực mà cụ thể hơn là ngƣời lao động trong doanh nghiệp thì các nhà quản trị cần hết sức quan tâm đến sự thoả mãn của họ trong lao động sản xuất. Bởi vì một khi ngƣời lao động có thoả mãn trong lao động sản xuất thì họ mới toàn tâm toàn ý công hiến sức lực mang lại thành quả cao nhất cho đơn vị và có thoả mãn trong công việc thì mới đủ sức vƣợt qua những áp lực phát sinh do thị trƣờng cạnh tranh để đứng vững mỗi ngày.
Đối với lĩnh vực hoạt động của Tập đoàn VNPT là về dịch vụ và công nghệ do đó mỗi ngƣời lao động khi đã làm việc tốt thì phải trải qua nhiều quá trình học tập rèn luyện tiếp thu các kiến thức kinh nghiệm nơi họ đang công tác. Một khi yếu tố thoả mãn trong công việc không đƣợc quan tâm thì sẽ dễ dàng làm cho ngƣời lao động rời bỏ Tập đoàn VNPT hay VNPT Khánh Hoà để đi tìm chân trời mới mẻ hơn, đƣợc thoả mãn hơn và nhƣ vậy nhà quản trị sẽ mất đi rất nhiều đó là sự ổn định trong tổ chức, tiêu tốn chi phí đào tạo tuyển dụng, có khả năng bị lộ mất mật công nghệ bí quyết kinh doanh, mất đi tập khách hàng, bị lộ chiến lƣợc phát triển cạnh tranh cho tƣơng lai… Trong phạm vi của đề tài, tác giả chỉ xem xét trên bốn yếu tố nêu trên theo suy nghĩ
trong khả năng của nhà quản trị tại VNPT Khánh Hoà và có một phần hỗ trợ từ đơn vị chủ quản cấp trên đó là Tập đoàn VNPT, Bộ Tài Chính, Bộ Lao động Thƣơng Binh và Xã hội, Bộ thông tin và truyền thông, và Uỷ Ban Quản lý Vốn Nhà nƣớc tại Doanh nghiệp.
KIẾN NGHỊ :
Để có đƣợc môi trƣờng linh động và thuận lợi công hoạt động sản xuất kinh doanh mang lại hiệu quả cao hơn nữa. Thông qua những nôi dung nghiên cứu trong đề tài này tác giả có một số kiến nghị nhƣ sau :
Đối với Tập đoàn VNPT :
1. Sớm triển khai tính toán cơ chế tiền lƣơng theo đồng doanh thu cho các đơn vị thành viên nhƣ VNPT Khánh Hòa để tạo điều kiện thuận lợi cho đơn vị có nguồn tiền lƣơng phù hợp và áp dụng tại đơn vị cơ chế chi trả tiền lƣơng đến ngƣời lao động theo năng suất đạt hiêu quả cao nhằm đem lại lợi ích về doanh thu nhiều hơn nữa cho doanh nghiệp. Vì cơ chế lƣơng sẽ làm thỏa mãn cao nhất ngƣời lao động trong việc tang năng suất.
2. Tạo điều kiện thuận lợi trong định biên lao động khi đơn vị có chiến lƣợc nguồn nhân lực cụ thể vì trong thời gian triển khai nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực lao động thì sẽ vƣợt định biên trong một thời gian ngắn. Đồng thời phải cân đối nguồn tài chính phục vụ cho đào tạo phù hợp trong giai đoạn này.
Đối với Ủy Ban Quản Lý Vốn Nhà Nƣớc Tại Doanh Nghiệp :
Thông qua đơn vị chủ quản là UBQLVNN tại Doanh nghiệp kiến nghị Chính phủ cho phép Tập đoàn VNPT đƣợc áp dụng cơ chế quản lý lao động, tiền lƣơng nhƣ nghị định 121/2016/NĐ-CP ngày 24/08/2016 và nghị định 74/2020/NĐ-CP sửa đổi bổ sung để cơ chế quản lý lao động và tiền lƣơng phù hợp hơn với tình hình mở cửa thị trƣờng cạnh
tranh toàn cầu để giúp Tập đoàn VNPT có điều kiện làm thỏa mãn ngƣời lao động tốt hơn , tức là tránh chảy máu chất xám từ nguồn lao động công nghệ cao ra nƣớc ngoài.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Fields, D. L. (2002), Taking the Measure of Work: A Guide to Validated Scales for Organizational Research and Diagnosis. Thousand Oaks, CA: Sage.
Fisher, Cynthia D. (2003), "Why Do Lay People Believe That Satisfaction and Performance Are Correlated? Possible Sources of a Commonsense Theory", Journal of
Organizational Behavior, 24(6): 753-77.
Hoppock, R. (1935). Job satisfaction. Harper.
Ilies, Remus, Wilson, Kelly Schwind and Wagner, David T. (2009), "The Spillover of Daily Job Satisfaction onto Employees' Family Lives: The Facilitating Role of Work- Family Integration", Academy of Management Journal, 52(1): 87-102.
Judge, T. A., and Hulin, C. L. (1993), "Job Satisfaction as a Reflection of Disposition: A Multiple-Source Causal Analysis", Organizational Behavior and Human Decision Processes, 56: 388–421.
Judge, Timothy A., and Watanabe, Shinichiro (1993), "Another Look at the Job Satisfaction-Life Satisfaction Relationship", Journal of Applied Psychology, 78(6): 939-48.
Likert, R. (1932). A Technique for the Measurement of Attitudes. Archives of
Mathieu, J. E. (1991) "Across Level Nonrecursive Model of the Antecedents of Organizational Commitment and Satisfaction", Journal of Applied Psychology, 76: 607-18.
Petty, M. M., McGee, Gail W. and Cavender, Jerry W. (1984), "A Meta-Analysis of the Relationships between Individual Job Satisfaction and Individual Performance", The Academy of Management Review, 9(4): 712-21.
Schneider, Benjamin, and Bowen, David E. (1985), "Employee and Customer Perceptions of Service in Banks: Replication and Extension", Journal of Applied Psychology, 70(3): 423-33.
Schriesheim, Chester A., Powers, Kathleen J., Scandura, Terri A., Gardiner, Claudia C.
and Lankau, Melenie J. (1993), "Improving Construct Measurement in Management Research: Comments and a Quantitative Approach for Assessing the Theoretical Content Adequacy of Paper-and-Pencil Survey-Type Instruments", Journal of Management, 19(2): 385-417.
Smith, P.C., Kendall, L. M., Hulin, C. L (1969). The measurement of satisfaction in work and retirement. Chicago, IL: Rand McNally. November 1969, Pages 309-336.
Spagnoli, Paola, Caetano, Antonio and Santos, Susana Correia (2012), "Satisfaction with Job Aspects: Do Patterns Change over Time?", Journal of Business Research, 65(5): 609-16.
Spector, P. E. (1985), "Measurement of Human Service Staff Satisfaction: Development of the Job Satisfaction Survey", American Journal of Community Psychology, 13: 693-713.
Spector, P. E., 1997.Job Satisfaction. Application, assessment, causes, and.
consequences. Thousand Oaks, California: Sage Publications, Inc.
Weiss, D. J. , Dawis, R. V. England, G. W. and Lofquist, L. H. (1967), Manual for the
Minnesota Satisfaction Questionnaire. Vol. 22, Minnesota Studies in Vocational Rehabilitation, Minneapolis: University of Minnesota, Industrial Relations Center.
Weiss, H. M., and Cropanzano, R. (1996), "Affective Events Theory: a Theoretical Discussion of the Structure, Causes and Consequences of Affective Experiences at Work" In Research in Organization Behavior: An Annual Series of Analytical 20
Essays and Critical Reviews, ed. B. M. Staw and L. L. Cummings. Greenwich, CT, pp. 1–74.