PHẦN MỞ ĐẦU : TỔNG QUAN VỀ NHỮNG VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.3 Các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của người lao động:
1.3.3 Quan hệ lao động
Quan hệ lãnh đạo và cấp trên
Mối quan hệ giữa cấp trên và nhân viên cũng là một nhân tố có tính trọng yếu, khi nhân viên đƣợc lãnh đạo quan tâm, đối xử công bằng, thể hiện sử tin tƣởng đối với cấp dƣới, nhân viên đƣợc thoải mái chia sẻ và đóng góp ý kiến cho cấp trên thì nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái trong công việc và sẵn sàng chia sẻ đóng góp các ý kiến sáng tạo làm gia tăng năng suất công việc.
Quan hệ đồng nghiệp
Khi môi trƣờng tƣơng tác với đồng nghiệp càng thoải mái và gắn bó thì nhân viên càng cảm thấy thoải mái và tinh thần làm việc hiệu quả hơn, ngồi ra trong mơi trƣờng doanh nghiệp thì sự hợp tác giữa các đồng nghiệp với nhau để giải quyết công việc là điều rất quan trọng vì vậy nếu các đồng nghiệp có mối liên hệ tốt với nhau, có sự đồn
kết, hợp tác và sẵn sàng chia sẻ thì năng suất cơng việc chung cũng sẽ tốt hơn rất nhiều và do đó cũng giúp nhân viên có sự thỏa mãn trong cơng việc hơn.
Nhƣ vậy doanh nghiệp có một tập thể và các cá nhân trong doanh nghiệp có mối quan hệ tích cực với nhau sẽ giúp ngƣời lao động cảm thấy thoải mái hơn từ đó gia tăng sự thỏa mãn trong cơng việc.
1.3.4 Môi trƣờng làm việc
Môi trƣờng làm việc bao gồm hai chiều rộng hơn là công việc và bối cảnh. Công việc bao gồm tất cả các đặc điểm khác nhau của công việc nhƣ cách thức thực hiện và hồn thành cơng việc, liên quan đến các nhiệm vụ nhƣ đào tạo các hoạt động nhiệm vụ, kiểm sốt các hoạt động liên quan đến cơng việc của chính mình, cảm giác đạt đƣợc thành cơng từ công việc, sự đa dạng trong nhiệm vụ và giá trị nội tại của một nhiệm vụ.
Nhiều tài liệu nghiên cứu đã tập trung vào khía cạnh nội tại của sự thỏa mãn trong cơng việc. Kết quả cho thấy có mối liên hệ tích cực giữa mơi trƣờng làm việc và khía cạnh nội tại của sự thỏa mãn trong công việc. Hơn nữa, họ mơ tả khía cạnh thứ hai của sự thỏa mãn trong công việc đƣợc gọi là bối cảnh bao gồm các điều kiện làm việc vật chất và các điều kiện làm việc xã hội (Sousa-Poza & Sousa-Poza, 2000; Gazioglu & Tanselb, 2006; Skalli, Theodossiou, & Vasileiou, 2008).
Theo Spector (1997) quan sát thấy rằng hầu hết các doanh nghiệp bỏ qua môi trƣờng làm việc trong doanh nghiệp của họ, dẫn đến ảnh hƣởng xấu đến hiệu quả công việc của nhân viên. Theo ông, mơi trƣờng làm việc bao gồm an tồn cho ngƣời lao động, đảm bảo việc làm, quan hệ tốt với đồng nghiệp, ghi nhận thành tích tốt, động lực làm việc tốt và tham gia vào quá trình ra quyết định của doanh nghiệp. Ơng nói thêm rằng một khi nhân viên nhận ra rằng doanh nghiệp coi họ là quan trọng, họ sẽ có mức độ cam kết cao và ý thức làm việc hiệu quả hơn với doanh nghiệp của họ.
Các yếu tố khác nhau trong môi trƣờng làm việc nhƣ tiền lƣơng, giờ làm việc, quyền tự chủ đƣợc trao cho nhân viên, cơ cấu doanh nghiệp và giao tiếp giữa nhân viên và quản lý có thể ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn trong công việc (Lane, Esser, Holte, & Anne, 2010). Arnetz (1999) cho rằng trong các doanh nghiệp, có thể quan sát thấy rằng hầu hết các nhân viên đều gặp vấn đề với cấp trên của họ, vì khơng dành cho họ sự tôn trọng mà họ xứng đáng. Ngƣời quản lý cũng thể hiện những hành vi tiêu cực với nhân viên do đó họ khơng thoải mái khi chia sẻ những ý tƣởng hay và sáng tạo với cấp trên của mình.
Petterson (1998) cho rằng sự tƣơng tác giữa các nhân viên trong doanh nghiệp là rất quan trọng để hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp. Hơn nữa, ông mô tả rằng việc truyền đạt thông tin phải đƣợc thực hiện đúng cách và kịp thời để các hoạt động của doanh nghiệp diễn ra suôn sẻ. Nếu xảy ra xung đột giữa các đồng nghiệp thì khó đạt đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp. Dựa trên những thảo luận trên, mục tiêu của bài báo này là xác định mối quan hệ giữa môi trƣờng làm việc và sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên.
Nhƣ vậy một doanh nghiệp có một mơi trƣờng làm việc tốt sẽ giúp ngƣời lao động thỏa mãn hơn trong công việc.
1.4 Thang đo:
Thang đo Likert:
Có rất nhiều loại thƣớc đo đã đƣợc phát triển để đo lƣờng quan điểm trong các cuộc khảo sát, trong đó thang đo lƣờng của Likert (1932) đƣợc sử dụng rộng rãi nhất.
Likert (1932) đã phát triển nguyên lý đo lƣờng quan điểm bằng cách yêu cầu mọi ngƣời trả lời một loạt các phát biểu về một chủ đề, về mức độ mà họ đồng ý với chúng, và do đó sử dụng để tạo ra các thành phần về quan điểm.
Thang đo Likert thƣờng đƣợc sử dụng thƣớc đo 5 hoặc thƣớc đo 7 để cho khảo sát đánh giá thể hiện từ mức độ đồng ý đến không đồng ý một cách cụ thể. Thang đo Likert giả định rằng cƣờng độ mang tính tuyến tính, tức là trên một chuỗi các mức độ liên tục từ không đồng ý đến hoàn toàn đồng ý và giả định rằng nó có thể đo lƣờng đƣợc.
Ngồi việc đo lƣờng các khảo sát về mức độ đồng ý, thang đo Likert có thể đo lƣờng về các biến khác nhƣ tần suất, mức độ chất lƣợng, mức độ quan trọng, khả năng xảy ra, …
Thang đo Likert có lợi thế là ngƣời khảo sát khơng mong muốn nhận đƣợc câu trả lời “khơng/có”, mà là các mức độ về ý kiến của ngƣời đƣợc khảo sát, và thậm chí khơng có ý kiến nào cả. Do đó dữ liệu định lƣợng thu đƣợc có thể tiến hành phân tích tƣơng đối dễ dàng.
Tuy nhiên, dữ liệu có thể ít có giá trị hoặc khơng thể hiện đƣợc đúng ý kiến của ngƣời đƣợc khảo sát họ suy nghĩ ( có nghĩa họ có thể nói dối, đặc biệt là nếu danh tính của họ trong cuộc khảo sát bắt buộc phải điền vào và có thể lộ thơng tin của họ). Vì vậy, giải pháp đƣa ra là nên ẩn danh ngƣời đƣợc khảo sát bằng cách không yêu cầu họ điền thông tin cá nhân vào phiếu khảo sát.
Trong đề tài nghiên cứu này, tác giả sử dụng mức thang đo 5 điểm để khảo sát.
Thang đo trong mơ hình nghiên cứu đƣợc tổng hợp và chọn lọc từ các nghiên cứu trƣớc đây của Hiệp hội quản lý nguồn nhân lực 2009, nghiên cứu của Foreman Facts 1946, nghiên cứu của Trần Kim Dung và các cộng sự 2005 và Lê Hồng Lam 2015.
1.4.1 Thang đo về lƣơng, thƣởng, phúc lợi
Thành phần lƣơng, thƣởng, phúc lợi đƣợc đo lƣờng bởi 5 biến quan sát sau:
- Thu nhập từ VNPT ngang bằng với các công ty khác trong tỉnh.
- Chính sách phúc lợi thỏa đáng.
1.4.2 Thang đo về cơ hội đào tạo và thăng tiến
Thành phần cơ hội đào tạo và thăng tiến đƣợc đo lƣờng bởi 5 biến quan sát sau:
- Đƣợc đào tạo các kỹ năng cần thiết đê thực hiện tốt cơng việc của mình.
- Cơng ty tạo cơ hội thăng tiến cho ngƣời có năng lực.
- Cơng ty đảm bảo tính cơng bằng trong thăng tiến.
- Nhân viên biết rõ điều kiện để đƣợc thăng tiến.
1.4.3 Thang đo về quan hệ lao động
Thành phần quan hệ lao động đƣợc do lƣờng bởi 9 biến quan sát sau ( gồm 5 biến liên quan đến mối quan hệ lãnh đạo và nhân viên, 4 biến liên quan đến mối quan hệ đồng nghiệp):
- Lãnh đạo hỗ trợ nhân viên khi cần thiết.
- Lãnh đạo ghi nhận ý kiến đóng góp của nhân viên.
- Lãnh đạo quan tâm, động viên nhân viên.
- Lãnh đạo đối xử công bằng với nhân viên.
- Cấp trên có năng lực, tầm nhìn và khả năng lãnh đạo tốt.
- Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau.
- Đồng nghiệp phối hợp tốt khi làm việc.
- Đồng nghiệp hoà đồng, thân thiện.
- Đồng nghiệp đáng tin cậy.
1.4.4 Thang đo về môi trƣờng làm việc
- Nơi Anh/Chị làm việc rất an toàn.
- Đƣợc cung cấp đầy đủ trang thiết bị hỗ trợ cho công việc.
- Thời gian làm việc hợp lý.
1.5 Tóm tắt chƣơng 1
Chƣơng 1 đã giới thiệu khái niệm về sự thỏa mãn trong công việc của ngƣời lao động, các nội dung cơ bản tác động đến sự thỏa mãn và các nghiên cứu ở các nƣớc khác nhau về sự thỏa mãn của ngƣời lao động trong các lĩnh vực nói chung và trong ngành Viễn Thơng nói riêng. Từ đó, giúp chúng ta hiểu đƣợc tầm quan trọng của sự thỏa mãn trong doanh nghiệp và các yếu tố nhƣ tiền lƣơng, thƣởng, môi trƣờng làm việc, đồng nghiệp, chính sách, cấp quản lý,… tác động đến sự thỏa mãn của ngƣời lao động nhƣ thế nào thông qua các bài nghiên cứu đƣa đƣa ra ở trên. Ngoài ra, tác giả cũng đƣa ra các yếu tố thành phần trong 4 biến để hình thành mơ hình nghiên cứu và tiến hành khảo sát nhân viên tại VNPT Khánh Hòa.
Tiếp theo đến với chƣơng 2, tác giả sẽ nghiên cứu thực trạng hiện tại các nội dung cơ bản đang tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của ngƣời lao động ở VNPT Khánh Hòa nhƣ thế nào, các nội dung cơ bản sẽ đƣợc phân tách để chỉ ra điểm tích cực và chƣa tích cựcvà nguyên nhân dẫn đến thực trạng hiện tại.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VNPT KHÁNH HÒA
2.1 Yếu tố lƣơng, thƣởng và phúc lợi :
STT Yếu tố Trung bình
1 Lƣơng phù hợp với khả năng đóng góp của nhân viên 3.4 2 Anh/Chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ VNPT 3.9
3 Phân phối công bằng tiền, lƣơng, thƣởng theo đóng góp của
nhân viên 2.9
4 Thu nhập từ VNPT ngang bằng với các công ty khác trong
tỉnh 3.8
5 Chính sách phúc lợi thỏa đáng 2.5
Bảng 1 Mức độ thỏa mãn về lương, thưởng và phúc lợi
Qua bảng khảo sát về lƣơng, thƣởng và phúc lợi cho thấy, nhân viên ở VNPT nhận đƣợc mức lƣơng có thể trang trải đủ cho nhu cầu cuộc sống của mình, tuy nhiên vẫn cịn nhiều bất cập trong cơ chế tiền lƣơng, thƣởng và phúc lợi nên mức điểm trung bình khá thấp lần lƣợt là chính sách phúc lợi đạt 2.5 và phân phối công bằng tiền lƣơng, thƣởng theo đóng góp của nhân viên đạt 2.9. Nội dung sẽ đƣợc trình bày rõ hơn nhƣ sau:
2.1.1 Lƣơng:
Theo quy định tại Điều 90 của Bộ luật Lao động thì tiền lƣơng là khoản tiền mà ngƣời sử dụng lao động trả cho ngƣời lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận. Tiền lƣơng bao gồm mức lƣơng theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lƣơng và các khoản bổ sung khác. Mức lƣơng của ngƣời lao động không đƣợc thấp hơn mức lƣơng tối thiểu do Chính phủ quy định. Mức lƣơng theo cơng việc hoặc chức danh là mức lƣơng trong thang lƣơng, bảng lƣơng do ngƣời sử dụng lao động xây dựng theo quy định tại Điều 93 của Bộ luật Lao động. Mức lƣơng đối với công việc giản đơn nhất trong điều kiện lao động và thời giờ làm việc bình thƣờng (không bao gồm khoản tiền trả thêm khi ngƣời lao động làm thêm giờ, làm việc vào ban đêm) không đƣợc thấp hơn mức lƣơng tối thiểu vùng do Chính phủ quy định. Phụ cấp lƣơng là khoản tiền bù đắp các yếu tố về điều kiện lao động, tính chất phức tạp của công việc, điều kiện sinh hoạt,
theo công việc hoặc chức danh. Các khoản bổ sung khác là khoản tiền bổ sung ngoài mức lƣơng, phụ cấp lƣơng và có liên quan đến thực hiện công việc hoặc chức danh trong hợp đồng lao động, trừ tiền thƣởng, tiền ăn giữa ca, các khoản hỗ trợ, trợ cấp của ngƣời sử dụng lao động không liên quan đến thực hiện công việc hoặc chức danh trong hợp đồng lao động.
Trong một doanh nghiệp, thông qua việc trả lƣơng cho ngƣời lao động, nhà quản lý có thể tiến hành kiểm tra, giám sát, theo dõi ngƣời lao động làm việc theo đúng kế hoạch đề ra để đảm bảo tiền lƣơng trả cho ngƣời lao động là xứng đáng và đạt hiệu quả cao. Tiền lƣơng là một cơng cụ hiệu quả để kích thích ngƣời lao động duy trì năng suất làm việc hiệu quả và giữ chân các nhân viên chủ chốt cho doanh nghiệp vì vậy doanh nghiệp cần coi trọng yếu tố này, nhƣng cần xây dựng hệ thống thang bảng lƣơng nhƣ thế nào cho hiệu quả để đảm bảo tính cơng bằng, minh bạch cho ngƣời lao động luôn là vấn đề cấp thiết cho hầu hết các doanh nghiệp. Ngoài việc trả lƣơng nhằm đảo bảo nhu cầu cuộc sống cơ bản cho ngƣời lao động và gia đình họ, doanh nghiệp phải hƣớng tới các mục tiêu và vai trò cơ bản sau:
- Thu hút nhân viên: các doanh nghiệp trả lƣơng càng cao thì sẽ càng dễ dàng thu hút nhân tài cho doanh nghiệp mình, mức lƣơng khơng cần phải ở ngƣỡng quá cao nhƣng cần phải cạnh tranh hơn so với các doanh nghiệp cùng ngành.
- Duy trì những nhân viên giỏi: doanh nghiệp trả lƣơng cần giữ tính cơng bằng và thỏa đáng, ngoài ra doanh nghiệp cần phải nghiên cứu khảo sát hệ thống cấu trúc lƣơng các doanh nghiệp cùng ngành để đƣa ra chính sách, cấu trúc bảng lƣơng phù hợp để giữ chân các nhân viên xuất sắc.
- Kích thích, động viên nhân viên: doanh nghiệp cần đƣa ra những chính sách, các chƣơng trình để khích lệ, tạo động lực nhân viên đạt năng suất cao, phải cho
Hệ thống thang bảng lƣơng trong VNPT đƣợc xây dựng chi tiết rõ ràng theo từng vị trí, chức danh theo quy định của nhà nƣớc trên cơ sở tiền lƣơng cơ bản của nhà nƣớc đƣợc quy định theo vùng miền ở từng giai đoạn để đảm bảo nhu cầu cuộc sống cho ngƣời lao động ở mức tối thiểu và đảm bảo khơng có sự chênh lệch q lớn giữa những ngƣời lao động cùng làm trong cùng một vị trí chức danh. Vì vậy, nhân viên ở VNPT ln đƣợc trả mức độ ổn định để đảm bảo nhu cầu cuộc sống cơ bản.
Chính sách tiền lƣơng, thƣởng của VNPT:
Nguyên tắc xác định trả lƣơng, thƣởng, thù lao của doanh nghiệp:
- Nguyên tắc xác định trả lƣơng, thƣởng đối với ngƣời lao động dựa trên vị trí cơng việc ngƣời lao động đảm nhiệm, năng lực của ngƣời thực hiện công việc và kết quả hồn thành cơng việc đƣợc giao.
- Nguyên tắc xác định trả lƣơng, thƣởng, thù lao đối với ngƣời quản lý doanh nghiệp: Thực hiện quy định tại Thông tƣ số 27/2016/TT-BLĐTBXH ngày 01/09/2016 của Bộ Lao động – Thƣơng binh và Xã hội về việc hƣớng dẫn thực hiện chế độ tiền lƣơng, thù lao, tiền thƣởng đối với ngƣời quản lý công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nƣớc nắm giữ 100% vốn điều lệ.
Chính sách phân phối tiền lƣơng, tiền thƣởng thù lao của VNPT:
- Đối với ngƣời lao động: gắn với việc thu hút và duy trì, khuyến khích đối với lao động giỏi có trình độ chun mơn cao, có nhiều đóng góp vào kết quả sản xuất kinh doanh của Tập đoàn.
- Đối với ngƣời quản lý: gắn với hiệu quả sản xuất, kinh doanh, kết quả quản lý, điều hành doanh nghiệp.
Tồn tại: Tiền lƣơng tại VNPT chỉ mang tính chất ổn định cho từng vị trí chức danh, cho nên khơng làm cho một số ngƣời lao động không chịu cố gắng làm hơn công việc của họ, khơng chịu tăng năng suất của mình hiệu quả hơn hoặc có thể có một số ngƣời
lao động làm việc không đạt năng suất cao nhận đƣợc mức lƣơng ngang bằng với những ngƣời lao động đạt năng suất cao hơn từ đó gây ra sự mất cân bằng trong vấn đề