3.3.1.1 Tên của giải pháp “Giải pháp về tiền lương thưởng và phúc lợi” 3.3.1.2 Nội dung của giải pháp :
A. Đối với cơ chế tiền lƣơng :
Chuyển đổi cơ chế chi trả tiền lƣơng cho ngƣời lao động theo thang bảng lƣơng gắn với thăm niên công tác sang hình thức trả lƣơng theo năng suất thực tế và hiệu quả công việc gắn với mục tiêu của doanh nghiệp giao cho.
i. Phân loại lao động theo công việc và xây dựng lại vị trí chức danh công việc :
- Lao động trong VNPT Khánh Hoà đƣợc phân ra hai loại đó là lao động gián tiếp và lao động trực tiếp. Trong đó quy định rõ tỷ lệ lao động gián tiếp và trực tiếp từ 12% - 17% để đảm bảo hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh đó là ƣu tiên số lƣợng lao động trực tiếp làm ra doanh thu.
- Hình thành các chức danh công việc phù hợp cho mô hình sản xuất kinh doanh đƣợc chọn mà cụ thể là :
Viễn thông tỉnh : Ban giám đốc và các phòng chức năng (NSTH, KTĐT, kế toán – kế hoạch)
Các Trung Tâm Trực thuộc : Ban giám đốc và các chuyên viên Các nhóm địa bàn : nhóm trƣởng và các thành viên trong nhóm
- Lao động trực tiếp gồm có : nhóm trƣởng và các thành viên
- Lao động gián tiếp : các chuyên viên phòng chức năng, Ban giám đốc, Giám đốc các Trung Tâm
- Từng vị trí công việc đƣợc quy định công việc đảm trách và thang điểm P1 cho từng vị trí chức danh riêng rõ để tránh trùng lắp và cho phép 1 ngƣời làm nhiều hơn 1 chức danh công việc nếu đủ khả năng, cũng nhƣ hoàn thành tốt công việc đƣợc giao. Điểm P1 cho từng vị trí chức danh đƣợc xây dựng trên cơ sở 06 mức khác nhau.
Hình 4: Bảng điểm P1 cho từng chức danh
Hình 5 : Bảng mô tả công việc cụ thể của chức danh Phó giám đốc phòng khách hàng tổ chức – doanh nghiệp
Hình 6 : Bảng mô tả công việc của chức danh nhân viên quản lý địa bàn và bán hàng trực tiếp
ii. Triển khai mô hình đánh giá hiệu quả công việc theo BSC :
Căn cứ trên bảng đồ chiến lƣợc và các mục tiêu ngắn hạn dài hạn để giao Kpi cho từng đơn vị, từng cá nhân để trên cơ sở kế hoạch và mà kết quả đạt đƣợc theo từng tháng và quý để đƣa vào tính toán chi trả tiền lƣơng cho ngƣời lao động.
- Giao chỉ tiêu BSC cho đơn vị trực thuộc : căn cứ bảng chỉ tiêu BSC giao từ Tập đoàn giao cho VNPT Khánh Hoà thì Ban BSC của đơn vị VNPT Khánh Hoà sẽ đánh giá và giao lại cho đơn vị trực thuộc theo
BSC giao cho đơn vị trực thuộc không quá 10 hoặc 12 chỉ tiêu Kpi để đơn vị trực thuộc phân tích đánh giá, quản trị và thực hiện nó hiệu quả.
- Giao chỉ tiêu BSC đến các cá nhân công tác tại các đơn vị trực thuộc thì cũng căn cứ trên bảng chỉ tiêu BSC của các đơn vị trực thuộc thì Ban BSC của VNPT Khánh Hoà sẽ giao các Kpi đảm bảo đồng nhất về các Kpi trên toàn tỉnh giống nhau khi ngƣời lao động công tác tại các vị trí công việc giống nhau, chỉ khác nhau con số phân rã kế hoạch từ cấp trên xuống mà thôi. Mỗi vi trí chức danh thì bảng BSC nhận đƣợc thì sẽ có từ 6 – 8 Kpi mà thôi.
Hình 8 : Bảng chỉ tiêu BSC/KPi giao cho nhân viên kinh doanh quản lý địa bàn
iii. Xây dựng cơ cấu chi trả tiền lƣơng theo phƣơng thức mới :
Quỹ tiền lƣơng của đơn vị đƣợc phân tách thành nguồn dự phòng và nguồn thực hiện, trong đó nguồn dự phòng chiếm 10%. Nguồn lƣơng
thực hiện sử dụng để chi trả cho ngƣời lao động hàng tháng theo năng suất lao động đánh giá hàng tháng. Từ nguồn lƣơng kế hoạch đƣợc phân bổ hàng tháng sẽ đƣợc phân tách ra thành 02 nguồn riêng cho lao động trực tiếp và gián tiếp để chi trả cho lao động.
- Quỹ tiền lƣơng gián tiếp và trực tiếp đƣợc chi trả đến cá nhân thông qua kết quả từng đơn vị mà cá nhân đó trực thuộc theo phƣơng thức 3ps
- Tiền lƣơng chi trả cho cá nhân gồm 03 phần :
a. Lƣơng theo điểm chức danh P1 chiếm tỷ lệ từ 10 – 15% b. Lƣơng theo điểm BSC chiếm tỷ lệ từ 25 – 30%
c. Lƣơng theo kết quả năng suất thực hiện đƣợc trong tháng chiếm tỷ lệ 60%
- Để đảm bảo tính công bằng và minh bạch bằng trong việc chi trả tiền lƣơng cho ngƣời lao động thì số liệu tính toán tiền lƣơng đƣợc chi tiết trên website quản lý lao động và app theo dõi tiền lƣơng năng suất. Ngoài ra điểm P1 của mỗi cá nhân đƣợc vận hành theo một quy chế rất rõ ràng, ví dụ nếu 03 tháng liên tiếp có điểm chấm BSC dƣới mức 0,75 thì sẽ bị điều chỉnh giảm xuống.
Và ngƣợc lại nếu cá nhân đạt xếp hạng trong top 10 qua nhiều tháng thì sẽ đƣợc đề xuât tăng điểm P1.
B. Đối với cơ chế tiền thƣởng :
Ngoài những chƣơng trình khen thƣởng theo phong trào đƣợc triển khai hàng năm nhƣ khen thƣởng cho lao động giỏi, lao động tiên tiến, chiến sỹ thi đua; khen thƣởng cho thành viên xuất sắc trong các đợt thi đua nƣớc rút hay các
(doanh thu, số lƣợng thuê bao phát triển đƣợc). Giá trị khen thƣởng chủ yếu là tƣợng trƣng hoặc theo tỷ lệ của tiền lƣơng cơ bản.
Chuyển đổi bổ sung các hình thức khen thƣởng động viên đến ngƣời lao động có giá trị phù hợp theo công sức bỏ ra với nhiều nấc khen thƣởng luỹ tiến theo kết quả đạt đƣợc, Ngoài những chƣơng trình khen thƣởng theo phong trào còn phải bổ sung các chƣơng trình khen thƣởng theo từng đối tƣợng xuyên suốt cả một năm công tác. Cụ thể nhƣ sau :
a. Chƣơng trình thi đua khen thƣởng đƣợc triển khai xuyên suốt cả năm :
i. Theo từng nhóm công việc khác nhau : nhóm giao dịch viên, nhóm kinh doanh địa bàn, nhóm bán hàng qua kênh, nhóm kinh doanh khách hàng doanh nghiệp
ii. Tích điểm để xét thi đua theo tháng, theo quý và cho cả năm : điểm xét thi đua đƣợc qui định theo từng mục tiêu cụ thể cho nhóm công việc đó.
iii. Việc công bố số liệu thi đua đƣợc thông tin theo từng tuần để ngƣời lao động phấn khích và lôi cuốn vào hơn vào chƣơng trình thi đua theo cả một năm.
iv. Giá trị khen thƣởng đƣợc tăng lên theo thời gian để ngƣời lao động thu hút và tập trung cao nhất cho mục tiêu của VNPT Khánh Hoà.
b. Chƣơng trình thi đua khuyến khích tăng mạnh doanh thu cho đơn vị hay cá nhân :
Giá trị khen thƣởng cho một gian đoạn đƣợc tính theo tỷ lệ doanh thu đạt đƣợc của cá nhân hay đơn vị. Với chƣơng trình nhƣ thế này sẽ tạo động lực cao nhất cho ngƣời lao động phấn đấu để đạt đƣợc giá trị tiền thƣởng cao nhất cho chính cá nhân hay đơn vị của họ đang công tác.
C. Đối với cơ chế phúc lợi :
Phúc lợi hàng năm đƣợc xây dựng trên cơ cở các chƣơng trình hỗ trợ cho ngƣời lao động. Tổ chức chƣơng trình du lịch hoặc teambuilding cho nhiều thành phần ngƣời lao động tham gia để tạo sự gắng kết chang hoà và trao đổi kinh nghiệm trong nhiều bộ phận với nhau trong VNPT Khánh Hoà. Tuy nhiên, với thành phần tham dự đƣợc tổ chức đông nhất có thể nhƣng những cá nhân có thành tích công tác không tốt sẽ không đƣợc tham gia. Địa điểm tổ chức các hoạt động du lịch hàng năm đƣợc lựa chọn trong nƣớc và ngoài nƣớc, mỗi năm sẽ mang một đặc điểm riêng để thu hút ngƣời lao động tham gia một cách tích cực.
Duy trì ổn định việc khám sức khoẻ định kỳ cho toàn thể ngƣời lao động tại VNPT Khánh Hoà với đầy đủ các hạng mục cần thiết.
Triển khai các công trình phúc lợi cho ngƣời lao động để phục hồi sức khoẻ giải trí sau những giờ lao động vất vả có đƣợc không gian nghỉ ngơi, giải trí, thể dục thể thao. Một trong những vấn đề quan trọng không kém đó là tạo ra rồi thì phải duy trì các hoạt động thƣờng xuyên liên tục.
Ngoài việc chăm sóc môi trƣờng lao động cần phải quan tâm thiết lập môi trƣờng giải trí nghỉ ngơi để phục hồi sức lao động, môi trƣờng sáng tạo cho ngƣời lao động.
Các chƣơng trình về chăm sóc sức khỏe cho ngƣời thân của nhân viên: Chính sách này có thể giúp nhân viên cảm thấy có niềm tin, sự trung thành và thỏa mãn với doanh nghiệp mình hơn vì không chỉ họ mà cả ngƣời thân của họ cũng đƣợc doanh nghiệp quan tâm đến. Ví dụ nhƣ tạo điều kiện cho nhân viên mua bảo hiểm cho ngƣời thân với giá ƣu đãi hơn so với thị trƣờng, chƣơng trình khám bệnh miễn phí cho một ngƣời thân của nhân viên,…
động không cần thiết phải lên công ty làm việc mà có thể làm ở bất cứ nơi đâu miễn sao họ vẫn giữ đƣợc KPI đƣợc đề ra và hoàn thành kế hoạch.
3.3.1.3 Đóng góp của giải pháp :
Một khi lao động trong doanh nghiệp có thu nhập ổn định và so với mặt bằng thu nhập cùng các ngành nghề khác trong xã hội đƣợc nâng lên đáng kể thì ngƣời lao động trong doanh nghiệp đƣợc yên tâm công tác. Ngoài ra ngƣời lao động đƣợc công khai nắm bắt cách thức tính lƣơng cho mỗi ngƣời lao động, mỗi ngƣời lao động có thể chủ động nắm bắt đƣợc dự ƣớc tiền lƣơng từng ngày làm việc. Khi triển khai giải pháp tính lƣơng mới với tiền lƣơng chi trả cho kết quả năng suất lao động là không giới hạn do đó tiền lƣơng của lao động trực tiếp có thể vƣợt mức tiền lƣơng của Lãnh đạo phụ trách đơn vị mình.
3.3.1.4 Điều kiện thực hiện của giải pháp :
Để thực hiện đƣợc giải pháp về tiền lƣơng thì đối với VNPT Khánh Hoà phải có đƣợc sự đồng thuận từ Tập đoàn VNPT. Ngoài ra, Tập đoàn cũng phải thay đổi cơ chế phân bổ tiền lƣơng theo doanh thu thực hiện của các đơn vị thành viên.
Đối với các chƣơng trình teambuilding hoặc các chƣơng trình du lịch trong và ngoài nƣớc đƣợc tổ chức thƣờng xuyên thì phải vận dụng nhiều nguồn quỹ phù hợp trong phạm vi có thể tại VNPT Khánh Hoà nhƣ kinh phí đào tạo, chi phí sản xuất kinh doanh có tính chất phúc lợi…
3.3.2 Giải pháp 2 :
3.3.2.1 Tên của giải pháp :”Giải pháp về cơ hội đào tạo và thăng tiến” 3.3.2.2 Nội dung của giải pháp :
Từ sự hình thành của bảng vị trí chức danh gắn với từng nhiệm vụ công việc cụ thể đã
hành kiểm tra khung năng lực cho từng vị trí chức danh tại VNPT Khánh Hoà để đánh giá lại chất lƣợng nguồn nhân lực hiện tại đang công tác để tiến hành đào tạo lại các kiến thức kỹ năng cần thiết cho yêu cầu sản xuất kinh doanh hiện tại. Kết hợp với các trƣờng đại học, các viện nghiên cứu trong và ngoài ngành để thực hiện nhanh chóng việc đào tại lại này.
Từ bảng yêu cầu đào tạo cho vị trí chức danh làm công tác quản lý, lãnh đạo các đơn vị thực hiện rà soát nguồn nhân lực hiện tại đáp ứng các yêu cầu đảo tạo để đƣa vào danh sách quy hoạch cán bộ theo mục tiêu phát triển tƣơng lai nêu tại chiến lƣợc phát triển của Tập đoàn VNPT. Cán bộ đã đƣợc quy hoạch sẽ tiến hành luân chuyển và thử thách qua các kinh nghiệm quản lý thực tế cấp thấp đến cao dần gần với vị trí của tƣơng lai nhƣ từ nhân viên trở thành tổ trƣởng sản xuất, từ tổ trƣởng thành chuyên viên của các đơn vị trực thuộc hay phó giám đốc, rồi từ chuyên viên trở thành phó giám đốc hoặc giám đốc. Tuy nhiên, đối với nhiều trƣờng hợp điều kiện không thuận lợi thì có thể tổ chức thi tuyển trực tiếp để bổ nhiệm vào các chức danh mong muốn. Ngoài ra, để đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của mỗi cá nhân từ nhân viên đến lãnh đạo quản lý đều có tiêu chuẩn đánh giá, chẳng hạn : đối với từng vị trí nhân viên thì có bảng điểm đánh giá mức độ hoàn thành, đối với các vị trí quản lý thì căng cứ vào mục tiêu kế hoạch giao hàng năm.
Đối với lao động mới đƣợc tuyển dụng vào VNPT Khánh Hoà sẽ áp dụng quy trình đào tạo cho nhân viên mới tuyển dụng theo từng vị trí chức danh đƣợc bố trí công tác bà hàng năm đều phải thực hiện đánh giá lại theo qui định để bổ sung đào tạo, đào tạo lại.
3.3.2.3 Đóng góp của giải pháp :
chuẩn các chức danh đƣợc xây dựng trên cở chiến lƣợc đào tạo phát triển nguồn nhân lực và chiến lƣợc phát triển sản phẩm cho tƣơng lai của Tập đoàn. Đồng thời cũng quy định đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm của từng chức danh một cách minh bạch và cụ thể để giúp ngƣời lao động thƣờng xuyên phấn đấu hoàn thiện chính bản thân mình để phục vụ tốt hơn nhiệm vụ của mình đƣợc giao với tinh thần “nếu không học tập đào tạo nâng cao trình độ cho chính mình thì tức là tự đào thải chính mình”.
Từ việc đánh giá hoàn thành nhiệm vụ thì việc thay đổi vị trí chức danh công tác trở nên nhẹ nhàng và dễ dàng hơn vì đã có một quy chế cụ thể rõ ràng. Các vị trí lãnh đạo các đơn vị luôn cố gắng để hoàn thành nhiệm vụ của chính mình.
Đối với các vị chức danh bố trí ngƣời lao động không phù hợp đƣợc đánh giá chỉ rõ bằng số liệu không cảm tính giúp ngƣời lao động luôn cố gắng tham gia các khoá học tập nâng cao trình độ để nâng cao kỹ năng công tác và rồi làm việc mỗi ngày có hiệu quả cao hơn. Riêng với các trƣờng hợp đã trải qua nhiều lớp đào tạo rồi nhƣng vẫn không thích hợp cho vị trí công tác hiện tại thì sẽ xem xét lựa chọn sang vị trí khác đơn giản dễ dàng thích nghi hơn và lao động đƣợc điều chuyển trong trƣờng hợp này cũng thoải mái chấp nhận.
Đối với các với ngƣời lao động tích cực trong công tác thông qua các tiêu chuẩn đánh giá họ luôn đƣợc bổ sung vào danh sách quy hoạch vị trí lãnh đạo cho tƣơng lai một khi các tiêu chuẩn đào tạo đƣợc đáp ứng. Ngoài ra, họ cũng đƣợc tạo điều kiện tham gia thi ứng tuyển vào các vị trí chức danh cán bộ quản lý lãnh đạo đang còn khuyết.
Một khi nhu cầu đào tạo phát triển phát triển bản thân của ngƣời lao động trong doanh nghiệp đƣợc minh bạch rõ ràng bằng số liệu chứng minh năng lực một cách cụ thể cho mỗi cá nhân và cơ hội thăng tiến trƣởng thành vào các vị trí lãnh đạo quản lý cũng không giành cho riêng ai không phải “đợi chờ xếp hàng” thì ngƣời lao động sẽ có đƣợc
một tƣ duy thoải mái, phấn đấu để trƣởng thành vào vị trí lãnh đạo quản lý nếu có nhu cầu thì họ sẽ gắn bó hơn với doanh nghiệp tức là thoả mãn hơn.
3.3.2.4 Điều kiện thực hiện của giải pháp :
Trong điều kiện sản xuất kinh doanh của lĩnh vực Viễn thông – Công nghệ thông tin trên Lãnh thổ Việt Nam và Thế giới đang thay đổi, phát triển một cách nhanh chóng, đòi hỏi Tập đoàn phải xây dựng và thông tin đến các đơn vị thành viên nhƣ VNPT Khánh Hoà biết đƣợc nhƣ chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực, chiến lƣợc phát triển sản phẩm, chiến lƣợc phát triển thị trƣờng….
Các quy chế đào tạo, các khung năng lực cho từng vị trí chức danh đòi hỏi sự đồng bộ thống nhất theo định hƣớng của Ban Nhân Lực của Tập đoàn xuống 63 tỉnh thành phố.