Châu Văn Toàn (2009), nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên khối văn phòng ở thành phố Hồ Chí Minh. Kết quả nghiên cứu cho thấy có sáu yếu tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc là sự thỏa mãn đối với: (1) Thu nhập, (2) Đặc điểm công việc; (3) Cấp trên; (4) Đào tạo thăng tiến; (5) Phúc lợi cơ bản và phúc lợi cộng thêm. Trong đó, sự thỏa mãn đối với thu nhập có tác động lớn nhất.
Kế đến là sự thỏa mãn đối với đặc điểm công việc và cấp trên. Sự thỏa mãn đối với đào tạo thăng tiến, phúc lợi cơ bản và phúc lợi cộng thêm có cƣờng độ ảnh hƣởng nhỏ hơn nhiều.
1.2.8 Nghiên cứu của Trƣơng Thị Tố Nga
Trƣơng Thị Tố Nga (2007), đã nghiên cứu Mức độ thoả mãn của nhân viên với doanh nghiệp tại doanh nghiệp cổ phần hải sản Nha Trang. Mục tiêu của nghiên cứu nhằm tìm ra các yếu tố cơ bản ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn của nhân viên đối với doanh nghiệp cổ phần hải sản Nha Trang. Kết quả phân tích cho thấy, có năm yếu tố có mức độ quan trọng nhất ảnh hƣởng tới sự thỏa mãn của nhân viên đƣợc giữ lại trong mô hình đó là: Quan hệ nơi làm việc, tiền lƣơng và chế độ chính sách, sự công bằng trong đối xử, coi trọng năng lực đóng góp của công nhân viên.
1.2.9 Nghiên cứu của Lê Hồng Lam
Lê Hồng Lam (2015), đã nghiên cứu Sự thoả mãn của nhân viên tại doanh nghiệp trách nhiệm hữu hạn Long Shin. Tác giả đã đƣa ra mô hình nghiên cứu đề xuất về sự ảnh hƣởng của các yếu tố đến sự thoả mãn của nhân viên đối với doanh nghiệp bao gồm 12 yếu tố: (1) Quan hệ nơi làm việc; (2) Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân; (3) Tiền lƣơng và chế độ chính sách; (4) Môi trƣờng, điều kiện làm việc; (5) Sự thể hiện bản
tiến; (10) Thông tin; (11) Sự công bằng; (12) Công tác đào tạo. Tuy rằng sự thoả mãn của nhân viên bao gồm 9 thành phần theo nhƣ mô hình trên nhƣng chỉ có bày thành phần giải thích cho sự thoả mãn của nhân viên. Còn hai thành phần cảm nhận bổn phận cá nhân đối với doanh nghiệp và thách thức công việc chƣa có nghĩa thống kê.
1.3Các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của ngƣời lao động:
Dựa trên các nghiên cứu trƣớc đây đƣợc đề cập ở trên và 4 lý thuyết xây dựng thang bậc mức độ thỏa mãn trong công việc thì có thể thấy có rất nhiều yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc. Theo Arnold và Feldman (1996), có rất nhiều yếu tố khiến mọi ngƣời cảm thấy tích cực hoặc tiêu cực về tình trạng công việc của họ. Hơn nữa, một số nhân viên có thể thỏa mãn với một số khía cạnh này trong công việc nhƣng lại không thỏa mãn với tất cả các khía cạnh còn lại, (Mullins, 2002). Sau đây là 4 yếu tố trọng yếu cơ bản có mức độ tác động mạnh (các yếu tố này đƣợc chọn lựa dựa trên các bài nghiên cứu trƣớc đây của nhiều tác giả khác nhau và các mô hình của các tác giả đó và có cả sự đánh giá mang tính định tính của tác giả) đến đến sự thỏa mãn trong công việc của ngƣời lao động.
1.3.1 Lƣơng, thƣởng và phúc lợi
Phần thƣởng là thứ mà doanh nghiệp trao cho nhân viên để đáp lại sự đóng góp và hiệu quả công việc của họ. Phần thƣởng chẳng hạn nhƣ tiền lƣơng, tiền thƣởng, thăng chức,... hoặc nó có thể là sự công nhận nhƣ khen thƣởng cho một nhân viên là nhân viên của năm nhƣng chỉ những ƣu đãi này là không đủ. Nhân viên đánh giá chất lƣợng công việc của họ dựa trên sự thỏa mãn nội tại (phần thƣởng cá nhân mà họ gặt hái đƣợc từ công việc của mình). Sử dụng phần thƣởng nội tại để tăng sự thỏa mãn và giữ chân nhân viên có thể đạt đƣợc trong bất kỳ doanh nghiệp nào. Vừa là nghệ thuật vừa là khoa học, nó có thành phần cơ bản là bản chất con ngƣời là nền tảng. Khi những cách
tiếp cận nội tại này đƣợc hiểu và ăn sâu vào văn hóa của doanh nghiệp, thì năng suất cao của nhân viên đƣợc duy trì. Nghiên cứu đã khẳng định rằng, khi lƣơng và lợi ích có thể so sánh đƣợc với các doanh nghiệp khác, thì đó chính là những yếu tố vô hình tạo nên một lực lƣợng lao động tận tụy và năng suất (Shechtman, 2008).
Phần thƣởng là thứ mà doanh nghiệp trao cho nhân viên để nhân viên có động lực cho những hành vi tích cực trong tƣơng lai (Ongori, 2008). Trong môi trƣờng doanh nghiệp, phần thƣởng có thể có nhiều hình thức. Nó bao gồm tiền thƣởng tiền mặt, giải thƣởng công nhận, hàng hóa miễn phí,... Điều quan trọng cần lƣu ý là phần thƣởng có ấn tƣợng lâu dài đối với nhân viên và nó sẽ tiếp tục chứng minh nhận thức của nhân viên rằng họ đƣợc đánh giá cao (Johnson, 2004).
Các chƣơng trình công nhận và khen thƣởng là một thành phần quan trọng của kế hoạch duy trì nhân viên. Tầm quan trọng của những loại chƣơng trình này bắt nguồn từ các lý thuyết về củng cố tích cực. Bằng cách nói “cảm ơn” với nhân viên vì đã hoàn thành tốt công việc hoặc một cái vỗ vai để thể hiện sự đánh giá cao, một doanh nghiệp chú trọng vào yếu tố khen thƣởng và khuyến khích nhân viên đúng đắn sẽ giúp nhân viên làm việc có năng suất cao hơn và doanh nghiệp cũng có đƣợc kết quả kinh doanh tốt hơn (Johnson, 2004). Những ngƣời cảm thấy đƣợc đánh giá tích cực hơn về bản thân và khả năng đóng góp của họ; Những nhân viên hiểu đƣợc nỗ lực của họ đóng góp nhƣ thế nào vào thành công của doanh nghiệp nói chung là những ngƣời gắn bó nhất và do đó ít có khả năng thôi việc nhất.
Hiệp hội Quản lý Nguồn nhân lực (SHRM) phát biểu rằng phần thƣởng là một trong những chìa khóa để tránh tình trạng nhân viên thôi việc. Nghiên cứu của Tập đoàn The Hay Group và tạp chí Fortune về “Các doanh nghiệp đƣợc ngƣỡng mộ nhất” cũng cho
trƣờng hợp không có một chính sách hợp lý việc công nhận sự đóng góp của nhân viên thì nhân viên sẽ dễ dàng xin thôi việc tại doanh nghiệp đó hơn.
Một nhân viên đƣợc đánh giá cao có nhiều khả năng tiếp tục làm việc hơn so với nhân viên không đƣợc đánh giá cao. Sutherland (2004), lập luận rằng hệ thống khen thƣởng phải có sự đổi mới đáng kể đối với ngƣời sử dụng lao động, sự đa dạng ngày càng tăng của lực lƣợng lao động cho thấy sự cần thiết phải có những cách tiếp cận sáng tạo hơn để điều chỉnh phần thƣởng phù hợp cho đúng ngƣời, Sutherland kết luận rằng sự công nhận và khen thƣởng là một phần của nỗ lực toàn diện hơn trong việc giữ chân ngƣời lao động hoặc áp dụng các phƣơng pháp thực hành tốt tại nơi làm việc có thể góp phần tăng khả năng giữ chân ngƣời lao động.
Công nhận là một trong những phƣơng pháp khen thƣởng quan trọng nhất đối với ngƣời lao động. Nhân viên không chỉ cần biết họ đã đạt đƣợc mục tiêu hoặc thực hiện công việc tốt nhƣ thế nào mà còn phải đánh giá đúng thành tích của họ đạt đƣợc. Nhu cầu nhận biết đƣợc liên kết với nhu cầu về sự tôn trọng trong hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow. Sự công nhận có thể đƣợc đạt bởi những phản hồi tích cực và ngay lập tức và những lời khen ngợi khi nhân viên có đóng góp tích cực cho doanh nghiệp (Armstrong & Murlis, 2008).
Phần thƣởng rất quan trọng đối với sự thỏa mãn trong công việc vì nó đáp ứng các nhu cầu cơ bản cũng nhƣ giúp đạt đƣợc các mục tiêu cấp cao hơn. Thu nhập là cách mà nhân viên biết đƣợc họ đang đạt đƣợc bao nhiêu khi cống hiến thời gian, công sức và kỹ năng cho công việc (Armstrong, 2010).
Các gói thù lao hấp dẫn là một trong những yếu tố giữ chân nhân viên rất quan trọng vì nó đáp ứng các mong muốn về tài chính và vật chất cũng nhƣ cung cấp các phƣơng tiện xã hội dựa trên địa vị của nhân viên và vị trí quyền lực trong doanh nghiệp (Pfeffer, 1998). Nhiều nhà nghiên cứu chứng minh rằng có rất nhiều sự khác biệt giữa
các cá nhân trong việc hiểu tầm quan trọng của phần thƣởng đối với việc duy trì nhân viên (Woodruffe, 1999). Hệ thống khen thƣởng của doanh nghiệp có thể ảnh hƣởng đến hiệu suất của nhân viên và mong muốn đƣợc tiếp tục làm việc của họ (Robinson & Pillemer, 2007).
Nhƣ vậy lƣơng, thƣởng và phúc lợi tốt sẽ làm ngƣời lao động thỏa mãn hơn trong công việc.
1.3.2 Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Một doanh nghiệp muốn gia tăng sự liên kết bền vững với nhân viên của mình thì phải đầu tƣ vào sự phát triển của nhân viên (Woodruffe, 1999). Nó kéo theo việc tạo cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp và tạo cơ hội đào tạo và phát triển kỹ năng cho phép nhân viên cải thiện khả năng của họ (Meyer & Smith, 2003). Họ lập luận một cách rõ ràng rằng các doanh nghiệp sẽ giữ chân đƣợc nhân viên bằng cách dành nhiều nguồn lực hơn cho đào tạo và phát triển. Một doanh nghiệp chú trọng vào đào tạo và phát triển cho nhân viên sẽ cạnh tranh hơn và hiệu quả hơn và sẽ có đƣợc sự trung thành và sự thõa mãn của lực lƣợng lao động của mình.
Doanh nghiệp Robert Half International đã thực hiện một nghiên cứu nhằm xem xét lý do tại sao ngƣời lao động nghỉ việc. Kết quả cho thấy rằng ngƣời lao động thƣờng rời đi để nâng cao cơ hội nghề nghiệp và phát triển chứ không nhất thiết vì các yếu tố tiền tệ nhƣ lƣơng thƣởng (Johnson, 2004). Sự phát triển nghề nghiệp là quan trọng đối với cả doanh nghiệp và ngƣời lao động. Đây là một quá trình đôi bên cùng có lợi vì phát triển nghề nghiệp mang lại những kết quả quan trọng cho cả hai bên (Wright và cộng sự, 2005). Đó là một cách hiệu quả để nâng cao khả năng giữ chân nhân viên. Sự phát triển nghề nghiệp tạo thành một khoản đầu tƣ rõ ràng mà doanh nghiệp dành cho ngƣời
nghiệp cũng có sự tăng trƣởng đáng kể nhờ năng suất và nhân viên tự tin hơn trong công việc của mình.
Theo Ongori & Agolla (2009), cho rằng thiếu sự phát triển cho ngƣời lao động trong các doanh nghiệp dẫn đến kỹ năng nhân viên không đƣợc phát triển và năng suất cứ giữ ở mức nhƣ vậy, từ đó dẫn đến việc gia tăng tỷ lệ nhân viên có ý định nghỉ việc, nhiều nhân viên họ nhận thấy họ không đƣợc doanh nghiệp hỗ trợ trong đào tạo và phát triển kỹ năng để có thể thăng tiến vị trí trong doanh nghiệp. Do đó, trình độ nghề nghiệp đƣợc coi là yếu tố góp phần chính khiến nhân viên nghỉ việc trong các doanh nghiệp. Do đó, các chuyên gia nguồn nhân lực có trách nhiệm lớn hơn trong việc đào tạo và phát triển kỹ năng cho ngƣời lao động và do đó giảm thiểu tỷ lệ thôi việc của nhân viên trong doanh nghiệp.
Theo Lee (2003), những nhân viên muốn thăng tiến nhƣng không đƣợc tạo điều kiện hỗ trợ đào tạo và phát triển có khả năng xin thôi việc cao hơn vì họ muốn thăng tiến sự nghiệp ở nơi khác. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân viên này có ý định nghỉ việc cao do giảm cơ hội trong doanh nghiệp hiện tại (Yamamoto, 2006).
Cơ hội nghề nghiệp khuyến khích ngƣời lao động cam kết lâu dài hơn với nơi làm việc của họ; nó cho phép họ nhìn thấy tƣơng lai, cơ hội thăng tiến của họ ở doanh nghiệp họ đang công tác. Các doanh nghiệp cần những nhân viên tài năng để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững (Prince, 2005). Việc đào tạo và phát triển nhân viên nên đƣợc coi là một khoản đầu tƣ, thay vì một chi phí. Nhân viên họ sẽ cảm thấy thỏa mãn nếu họ nhận đƣợc định hƣớng rõ ràng về tƣơng lai định hƣớng phát triển và đƣợc tiếp cận thƣờng xuyên với các khóa đào tạo kỹ năng chuyên môn và đạo tạo để đáp ứng việc thăng tiến.
Đào tạo và phát triển dựa trên năng lực làm tăng năng suất của nhân viên, giảm sự thôi việc, cải thiện sự thỏa mãn trong công việc, hỗ trợ quá trình tuyển dụng, khen thƣởng
nhân viên lâu năm và giảm việc giám sát của cấp quản lý đến nhân viên (Steel et al., 2002).
Theo Griffeth và cộng sự. (2000) khẳng định rằng đào tạo và phát triển là yếu tố then chốt và là một trong những cách tốt nhất để giữ chân nhân viên của mình. Theo Meyer và cộng sự. (2003) cũng đề xuất rằng trong việc trao dồi kỹ năng của nhân viên bao gồm đào tạo và phát triển bằng cách xây dựng cam kết với nhân viên thông qua việc thể hiện sự hỗ trợ, cung cấp cho nhân viên phƣơng tiện để đối phó với căng thẳng liên quan đến nhu cầu công việc, và tạo ra một văn hóa quan tâm đến ngƣời lao động hơn.
Đào tạo và phát triển chuyên môn đƣợc coi là cách thức xây dựng cam kết với nhân viên trong đó cho phép nhân viên “nhìn thấy tƣơng lai” ở nơi họ làm việc và cung cấp cho họ sự hỗ trợ cần thiết để đối mặt với những thách thức đang diễn ra liên quan đến công việc của họ.
Theo Kyndt và cộng sự. (2009) thực hiện một nghiên cứu trong đó phân tích lý do tại sao nhân viên ở lại doanh nghiệp hoặc nguyên nhân khiến họ tìm kiếm các cơ hội việc làm khác. Trong nghiên cứu của mình, họ đặc biệt tập trung vào việc học của ngƣời lao động vì họ cho rằng việc học đóng một vai trò rất quan trọng liên quan đến việc duy trì công việc. Cơ hội học tập thƣờng đề cập đến ba khía cạnh của học tập trong công việc: (i) cơ hội để học những điều mới trong công việc, (ii) có một công việc đòi hỏi sự sáng tạo từ đó đƣợc trau dồi kinh nghiệm, kỹ năng trong quá trình làm việc và (iii) có khả năng ảnh hƣởng đến những gì xảy ra trong công việc.
Theo Taylor (2004) kết luận rằng sự khác biệt về tỷ lệ thỏa mãn trong công việc của nhân viên ở các doanh nghiệp nhỏ cao hơn so với các doanh nghiệp lớn có thể là do mức độ cơ hội học tập tại nơi làm việc ở các doanh nghiệp nhỏ. Theo Way (2002)
thăng tiến trong nghề nghiệp. Một khi nhân viên cảm thấy họ không còn phát triển nữa, họ bắt đầu tìm kiếm các cơ hội việc làm mới.
Lee-Kelley và cộng sự. (2009) thông qua các cuộc điều tra cho thấy nhận thức về tầm quan trọng của việc học tập của nhân viên và chất lƣợng môi trƣờng làm việc là một yếu tố trọng yếu về ý định tiếp tục làm việc của nhân viên với ngƣời sử dụng lao động hiện tại của họ. Các nhà nghiên cứu đề xuất rằng quản lý nguồn nhân lực nên xây dựng các chính sách chú trọng nhiều hơn vào việc phát triển và đào tạo nhân viên để giữ lại những nhân tài cần thiết cho hiệu quả công việc. Một trong những cách họ khuyến nghị các doanh nghiệp đạt đƣợc điều này là đảm bảo rằng các cơ hội thăng tiến và phát triển cá nhân luôn có sẵn (Hay Group, 2007).
Nhƣ vậy doanh nghiệp có chính sách hệ thống đào tạo và thăng tiến tốt sẽ làm ngƣời lao động thỏa mãn hơn trong công việc.
1.3.3 Quan hệ lao động
Quan hệ lãnh đạo và cấp trên
Mối quan hệ giữa cấp trên và nhân viên cũng là một nhân tố có tính trọng yếu, khi nhân viên đƣợc lãnh đạo quan tâm, đối xử công bằng, thể hiện sử tin tƣởng đối với cấp dƣới, nhân viên đƣợc thoải mái chia sẻ và đóng góp ý kiến cho cấp trên thì nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái trong công việc và sẵn sàng chia sẻ đóng góp các ý kiến sáng tạo làm gia tăng năng suất công việc.
Quan hệ đồng nghiệp
Khi môi trƣờng tƣơng tác với đồng nghiệp càng thoải mái và gắn bó thì nhân viên càng cảm thấy thoải mái và tinh thần làm việc hiệu quả hơn, ngoài ra trong môi trƣờng doanh nghiệp thì sự hợp tác giữa các đồng nghiệp với nhau để giải quyết công việc là điều rất quan trọng vì vậy nếu các đồng nghiệp có mối liên hệ tốt với nhau, có sự đoàn
kết, hợp tác và sẵn sàng chia sẻ thì năng suất công việc chung cũng sẽ tốt hơn rất nhiều