8. Kết cấu của Luận văn:
3.3.2. Hoàn thiện chính sách tuyển dụng nhân lực
- Trƣớc hết, Công ty cần chủ động xây dựng một quy chế tuyển chọn nhân viên dựa trên quan điểm phát triển và có tầm nhìn dài hạn về công nghệ về cạnh tranh, trọng dụng nhân viên có đức có tài thực sự, không câu nệ vào bằng cấp, cơ cấu, quá trình cống hiến hay thành phần xuất thân, để đảm bảo:
Một là: Tuyển dụng theo nhu cầu phát triển chiến lƣợc: Nhu cầu này phải đƣợc phản ánh trong chiến lƣợc và chính sách nhân viên của Công ty và trong kế hoạch tuyển dụng của mỗi bộ phận của Công ty, chứ không chỉ dựa vào công việc cụ thể hàng năm.
Hai là: Dân chủ và công bằng, minh bạch trong tuyển dụng và trong đề bạt cân nhắc lên các vị trí cao hơn: Mọi ngƣời đều có quyền và có điều kiện đƣợc bộc lộ phẩm chất tài năng của mình. Đối với bất kỳ một vị trí, cƣơng vị nào đang tuyển dụng, các yêu cầu, tiêu chuẩn, điều kiện cần thiết đều cần đƣợc công khai rộng rãi để mọi ngƣời đều đƣợc bình đẳng trong việc tham gia ứng cử. Lãnh đạo công ty
cần kiên quyết khắc phục tƣ tƣởng “sống lâu lên lão làng”, tƣ tƣởng đẳng cấp, thứ bậc theo kiểu phong kiến, khắc phục tình trạng ô dù, cảm tình, ê kíp, bè phái, cục bộ.
Ba là: Chọn tài năng qua thi tuyển. Đây là vấn đề khá quan trọng đối với Công ty. Việc tuyển dụng qua thi tuyển cần đƣợc áp dụng rộng rãi vì mục đích của tuyển dụng là nhằm nâng cao chất lƣợng đội ngũ nhân viên về mọi mặt. Công ty cần tạo điều kiện thuận lợi để thu hút nhiều ngƣời tham gia thi tuyển vào một vị trí, hết sức tránh tình trạng “độc diễn”. Ngƣời tham gia ứng cử hoặc đề cử vào một chức vụ nào đó phải có đề án công việc, có chƣơng trình hành động cụ thể. Có thể áp dụng hình thức thuyết trình công khai để mọi ngƣời tham gia lựa chọn. Đồng thời phải tổ chức Hội đồng thi tuyển có thành phần phù hợp với việc tuyển chọn từng vị trí nhất định và có quy chế làm việc chặt chẽ, đảm bảo tính khách quan, trung thực và có quyền độc lập khi đánh giá. Kết hợp thi tuyển chuyên môn, sát hạch năng lực với việc đánh giá các phẩm chất đạo đức của nhân viên thông qua thăm dò tín nhiệm và sự lựa chọn dân chủ của các nhân viên khác trong Công ty. Sau khi có sự thống nhất giữa kết quả thi tuyển về chuyên môn với việc đánh giá về phẩm chất chuyên môn, đạo đức mới ra quyết định tuyển dụng, bổ nhiệm. Không nên tin cậy vào một hoặc hai phƣơng thức tuyển dụng để phát hiện ứng viên tài năng. Để tuyển đƣợc ứng viên ƣng ý, nên sử dụng nhiều cách thức khác nhau, ví dụ tiến cử nhân viên có uy tín trong Công ty, thông báo tuyển dụng, thuê Công ty chuyên làm dịch vụ tuyển dụng, hoặc hợp tác với chuyên viên giỏi.
Tuyển dụng phải có điều kiện, tiêu chuẩn rõ ràng: Nguyên tắc này nhằm tránh việc tuỳ tiện trong quá trình tuyển dụng nhân viên kiểu “yêu nên tốt, ghét nên xấu” hoặc chủ quan, cảm tính trong quá trình nhận xét đánh giá con ngƣời. Cùng với thông tin tuyển dụng rõ ràng, chế độ thƣởng phạt nghiêm minh cũng cần phải đƣợc công bố hết sức cụ thể trƣớc khi tuyển dụng.
Tiếp theo là hoàn thiện quy trình tuyển dụng với các mục tiêu sau:
Công ty có thể tham khảo ở bản mô tả công việc hoặc tham khảo ý kiến của những ngƣời am hiểu về trách nhiệm của các vị trí chức danh này) mà xác định quy trình tuyển dụng hợp lý.
Đối với những vị trí công việc phức tạp, yêu cầu mức độ trách nhiệm cao, thì quy trình tuyển dụng nên kéo đủ dài để ứng viên có thể thể hiện đƣợc hết khả năng của mình.
- Thứ hai: Quy trình tuyển dụng đối với lao động Hành chính - Văn phòng nên gồm một số bƣớc quan trọng sau: Làm bài test Phỏng vấn sơ bộ phỏng vấn sâu.
- Thứ ba: Sử dụng hệ thống bản mô tả công việc và từ điển năng lực vào trong thiết kế câu hỏi tuyển dụng và đánh giá ứng viên.
Bản mô tả công việc là cơ sở dữ liệu rất quan trọng giúp công ty lựa chọn ứng viên. Dựa vào những yêu cầu về: Kiến thức, kỹ năng, khả năng, hành vi cần có để có thể đảm nhận đƣợc vị trí công việc, công ty có thể đƣa ra những câu hỏi, những vòng thi để xác định những ứng viên nào là phù hợp nhất với yêu cầu của công việc.
Phòng Nhân sự có vai trò rất quan trọng trong công tác tuyển dụng. Tuy nhiên, ứng viên đƣợc chọn có thể không phải chỉ làm việc cho phòng Nhân sự. Do đó, nên có vòng phỏng vấn cuối cùng (do cán bộ Nhân sự cùng với Quản lý trực tiếp của ngƣời lao động sau này) thực hiện thì việc đánh giá sẽ mang tính khách quan hơn và ngƣời quản lý thì đƣợc lựa chọn nhân viên họ cho là phù hợp nhất, sau này khi có vấn đề không hay phát sinh thì họ không thể đổ lỗi cho Phòng Nhân sự.
- Thứ tư: Tiến hành lập bảng những tiêu chí đánh giá ứng viên. Nhiều tiêu chí đánh giá thì việc đánh giá càng khách quan. Tuy nhiên, không nên lạm dụng vì có thể gây ra tình trạng “quá nhiều thành loãng”.
- Thứ năm: Những tiêu chí quan trọng đƣợc đánh giá cao hơn những tiêu chí khác. Khi đó, những ứng viên đƣợc điểm số cao sẽ phần nào chứng tỏ là có khả năng đáp ứng tốt những tiêu chí cốt lõi của vị trí chức danh đó.
- Thứ sáu: Phối hợp cùng các công ty tuyển dụng, các trƣờng Đại học, Trung tâm đào tạo để tìm kiếm các ứng viên có năng lực. Đặt biệt có các chƣơng trình hỗ
trợ và tìm kiếm các ứng viên là những sinh viên có năng lực và tâm huyết ngay từ khi còn trên ghế nhà trƣờng.
- Thứ bảy: Sàng lọc kỹ nguồn lao động đầu vào để đảm bảo tuyển dụng đƣợc những nhân viên thật sự có khả năng, tâm huyết với công việc, nhiệt tình và sáng tạo, có hƣớng gắn bó lâu dài.