và trở thành một trong các yếu tố cạnh tranh của chi nhánh.
2.2.2. Nhận định điểm mạnh, điểm yếu về năng lực cạnh tranh củaBIDV BIDV
Nam Định hiện nay
Trên cơ sở thực trạng các yếu tố cạnh tranh của BIDV Nam Định thời gian
vừa qua, có thể nhận thấy một số điểm mạnh và những điểm tồn tại của chi nhánh như sau:
2.2.2.1. Điểm mạnh về năng lực cạnh tranh của BIDVNam Định
Một là, có lợi thế về tiềm lực tài chính thể hiện ở quy mô tổng tài sản lớn và liên tục gia tăng. Nguồn vốn huy động từ dân cư của chi nhánh chiếm tỷ lệ khá cao và đang có xu hướng ổn định hơn mặc dù lãi suất huy động có xu hướng
giảm nhiều hơn so với các ngân hàng khác. Mặt khác, khi đánh giá về mức độ hoàn thành chỉ tiêu HĐV thì trong thời gian qua Chi nhánh luôn hoàn thành kế hoạch đề ra. Trong bối cảnh lãi suất huy động trong hệ thống BIDV liên tục giảm trong giai đoạn vừa qua, kết quả đạt được như trên đã phản ánh sự nỗi lực
rất lớn của toàn thể cán bộ công nhân viên của Chi nhánh.
Hai là, có hệ thống sản phẩm dịch vụ phát triển nhanh chóng về số lượng và sự đa dạng các loại hình sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại nhằm tăng tính thuận tiện cho khách hàng trong việc thanh toán và sử dụng các dịch vụ ngân hàng. Đây là yếu tố khá quan trọng trong công tác nâng cao khả năng cạnh
Bốn là, đội ngũ lãnh đạo là những người trẻ, nhiệt huyết, quyết đoán và có
trình độ, có nhiều năm kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng. Mặc dù mới đảm nhận công tác ở các cương vị mới nhưng đã từng bước chứng minh
được năng lực quản trị điều hành thích ứng tốt và đề ra các chính sách phù hợp với những thay đổi của môi trường kinh doanh.
Năm là, mạng lưới các PGD, điểm giao dịch rộng khắp, khai thác tối đa thị trường thành phố Nam Định và các huyện lân cận. Mạng lưới rộng kết hợp với thái độ phục vụ khách hàng tận tình là một trong những thế mạnh của BIDV
so với các ngân hàng khác trên địa bàn.
Sáu là, BIDV là một trong những ngân hàng có tên tuổi, hoạt động lâu năm trên địa bàn. Thương hiệu BIDV đã được nhiều người biết đến và tin tưởng
sử dụng các sản phẩm dịch vụ. Đây là một trong những thế mạnh cốt yếu được xây dựng qua một thời gian dài mà không phải ngân hàng nào cũng có được.
Với những kết quả đạt được trong thời gian qua đã phản ánh năng lực cạnh
tranh của Chi nhánh. Vì vậy, để đạt mục tiêu tăng năng lực cạnh tranh cho Chi nhánh thì các thế mạnh trên cần phải được duy trì với trị số ngày càng tăng.
2.2.2.2. Những điểm còn hạn chế về năng lực cạnh tranh của BIDVNam Định
Một là, khả năng HĐV của chi nhánh kém cạnh tranh hơn so với các đối thủ. Thị phần HĐV đang suy giảm mặc dù quy mô vốn huy động không ngừng tăng, tuy nhiên tốc độ tăng còn hạn chế so với các đối thủ. Bên cạnh đó, nền khách hàng huy động của chi nhánh bị giảm sút do tác động của chia tách chi nhánh. Như vậy xét trên một khía cạnh nào đó cho thấy năng lực cạnh tranh
Trong thời gian tới nếu tỷ lệ nợ xấu và nợ quá hạn vẫn tiếp tục tăng sẽ dẫn đến tăng nguy cơ giảm tài sản, giảm khả năng sinh lời của tài sản và giảm thu nhập cho chi nhánh, qua đó ảnh hưởng xấu đến năng lực cạnh tranh của chi nhánh.
Ba là, các sản phẩm dịch vụ chưa cạnh tranh về giá so với các đối thủ cạnh
tranh trực tiếp trong khi các tiện ích và chất lượng sản phẩm không khác biệt quá nhiều. Với sự phát triển của khoa học công nghệ, các đối thủ sẽ nhanh chóng tạo ra được các sản phẩm có tính năng tương đương, do đó chi nhánh sẽ mất đi tính cạnh tranh của sản phẩm nếu không có chính sách về giá và phát triển sản phẩm phù hợp với các đối tượng khách hàng.
Bốn là, đội ngũ lãnh đạo chi nhánh còn trẻ, chưa có nhiều kinh nghiệm trên các cương vị quản lý mới do đó có thể mắc sai lầm trong quá trình quản trị
điều hành. Đây là một yếu điểm của chi nhánh khi cần có thời gian để thử nghiệm và kiểm chứng hiệu quả các quyết sách trong chỉ đạo các hoạt động kinh doanh để đưa ra chiến lược quản lý phù hợp với diễn biến thị trường.
Năm là, nguồn thu từ các dịch vụ phi tín dụng chiếm tỷ trọng nhỏ. Trong thời gian qua, BIDV Nam Định đã không ngừng nỗ lực phát triển các loại hình kinh doanh dịch vụ phi tín dụng như Thanh toán quốc tế, chuyển tiền trong nước, phát hành thẻ, cùng với sự phát triển dịch vụ bảo lãnh, các dịch vụ khác.... Tuy nhiên trong tổng thu từ hoạt động kinh doanh của ngân hàng, nguồn thu chủ yếu là từ hoạt động cho vay, nguồn thu từ các dịch vụ khác vẫn đang chiếm tỷ trọng nhỏ. Do đó để nâng cao khả năng cạnh tranh của Ngân hàng, cần đẩy mạnh phát triển các dịch vụ khác ngoài hoạt động truyền thống là cho vay.
Như vậy, những hạn chế hiện tại đã làm giảm khả năng cạnh tranh của Chi
2.2.2.3. Nguyên nhân những hạn chế về năng lực cạnh tranh tại BIDVNam Định
* Nguyên nhân chủ quan
Thứ nhất, BIDVNam Định chưa có chiến lược kinh doanh cụ thể và dài hạn cũng như chưa có công cụ, biện pháp cụ thể để nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh.
Trong thời gian qua, đội ngũ lãnh đạo, các phòng ban chức năng và bản thân các cán bộ của BIDV Nam Định đều nhận thức được sự cần thiết phải nâng
cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Trong các cuộc họp tổng kết, các chương trình đào tạo, vấn đề nâng cao năng lực cạnh của Chi nhánh đã được đề cập đến và cũng đã có những giải pháp nhất định được triển khai nhằm nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực, đầu tư cải thiện trình độ, công nghệ, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ... Tuy nhiên, chưa có một nghiên cứu hay một chương trình hành động nào nhằm nâng cao năng lực tổng thể của chi nhánh. Các giải pháp đưa ra còn chung chung, thường mang tính thụ động, ứng phó với tình huống mà chưa thực sự khoa học và mang tính chiến lược trong dài hạn.
Thứ hai, công tác quản trị rủi ro tín dụng chưa thực sự được chú ý.
Xuất phát từ việc Chi nhánh đã có một thời gian dài chạy theo lợi nhuận và mở rộng quy mô trước khi chia tách bằng việc duy trì chính sách tăng trưởng
tín dụng cao qua nhiều năm. Để đạt được mục tiêu tăng trưởng tín dụng, chi nhánh đã không ngần ngại điều chỉnh "khẩu vị rủi ro" để có thể mạnh tay trong
việc giải ngân, thiếu đánh giá và dự báo dẫn đến việc cho vay các ngành tiềm ẩn nhiều rủi ro như đóng tàu, vận tải biển, khai thác thủy hải sản xa bờ.
Hơn nữa, công tác thu hồi nợ quá hạn và xử lý các khoản nợ xấu của khách
hàng vẫn chỉ do cán bộ quản lý khách hàng phụ trách mà chưa có một bộ phận độc lập giải quyết, vì vậy việc hiệu quả của việc thu hồi nợ quá hạn chưa cao. Việc xử lý các khoản nợ vay có vấn đề cần một quy trình làm việc thường xuyên, chặt chẽ, liên tục trong khi một cán bộ quản lý khách hàng vừa tiến hành
cho vay nhiều khách hàng, giám sát khoản vay, thu nợ thì không thể có đủ thời gian và công sức để tập trung vào việc xử lý nợ vay. Giao nhiều đầu việc cho một cán bộ phụ trách có ưu điểm là mỗi cán bộ sẽ biết làm được nhiều công việc nhưng có một nhược điểm là mỗi công việc cán bộ quản lý khách hàng làm sẽ không được chuyên sâu đúng mức cần thiết và khó kiểm soát được các mặt về rủi ro đạo đức.
Thứ ba, chiến lược khách hàng còn hạn chế, chưa sử dụng tốt chiến lược Marketing trong ngân hàng.
Thời gian vừa qua, để tập trung các nguồn lực để xử lý nợ xấu, BIDV Nam
Định cắt giảm nhiều chi phí liên quan đến chính sách chăm sóc khách hàng đồng thời áp dụng các mức giá, phí đối với các sản phẩm dịch vụ không cạnh tranh và chưa có chính sách marketing hiệu quả. Chi nhánh chưa có chính sách nghiên cứu thị trường bao gồm nghiên cứu nhu cầu của khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đánh giá dịch vụ ngân hàng, từ đó đưa ra các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ, sản phẩm đáp ứng nhiều đối tượng khách hàng, xây dựng thương hiệu ngân hàng phát triển. Điều này tác động không tốt đến hoạt động kinh doanh của Chi nhánh nói chung, thu hút khách hàng tín dụng và HĐV tiềm
năng nói riêng, nhất là trong thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay.
không nhỏ tới hoạt động kinh doanh của chi nhánh do sự biến động về nền khách hàng, sự sụt giảm về quy mô cũng như những xáo trộn trong lực lượng lao động và đội ngũ lãnh đạo quản lý. Những biến động này cần có một thời gian để chi nhánh từng bước khắc phục.
- Thứ hai, chính sách điều hành vốn, mua bán vốn của BIDV Trung ương kém linh hoạt
Với cơ chế mua bán vốn tập trung, chính sách điều hành vốn của BIDV đã giảm thiểu rủi ro về lãi suất cho chi nhánh. Tuy nhiên lại có nhược điểm khi chính sách điều hành áp dụng trên toàn quốc, chưa phù hợp với đặc thù địa bàn
chi nhánh hoạt động. Trong thời gian qua, các chính sách điều hành vốn còn nhiều cứng nhắc, chi nhánh thường bị động trong các kế hoạch về nguồn vốn phục vụ hoạt động kinh doanh trên địa bàn. Bên cạnh đó, công tác dự báo xu hướng lãi suất thị trường còn hạn chế dẫn đến các chính sách điều hành thường
có xu hướng đi trước các NHTM nhà nước khác về giá (giảm lãi suất huy động
trước các đối thủ, cắt giảm các gói cạnh tranh lãi suất trong cho vay...) dẫn đến ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh về giá của các sản phẩm dịch vụ cung cấp của chi nhánh.
- Thứ ba, hệ thống pháp luật trong lĩnh vực hoạt động ngân hàng còn thiếu
những quy định quan trọng trong hoạt động xử lý nợ
Trong thời gian qua, pháp luật trong lĩnh vực hoạt động ngân hàng có nhiều biến chuyển nhất là về xử lý nợ xấu khi Nghị quyết số 42/2017/QH14 của Chính phủ về thí điểm xử lý nợ xấu của các TCTD được ban hành đã góp phần tạo lập một môi trường pháp lý an toàn, thuận lợi cho quá trình xử lý nợ xấu, xử lý tài sản bảo đảm, giúp bảo vệ quyền, lợi ích hợp pháp của các bên