nâng cao chất lượng dịch vụ
3.2.2.1 Phát triển trình độ công nghệ, kỷ thuật, đổi mới cơ sở hạ tầng
Độ chính xác, tốc độ xử lý giao dịch luôn gắn liền với sự phát triển của hệ thống công nghệ thông tin của Ngân hàng. Để hạn chế những lỗi giao dịch không đáng có xảy ra liên quan tới kỹ thuật, Vietcombank cần thực hiện một số giải pháp sau:
Bên cạnh việc nâng cấp về hạ tầng kỹ thuật, Vietcombank cũng cần tạo cho khách hàng tâm lý thoải mái, yên tâm sử dụng để khuyến khích khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử. Một số giải pháp mà Vietcombank có thể thực hiện như: - Cung cấp đầy đủ thông tin liên quan đến an toàn, bảo mật để khách hàng có
thể đánh giá công tác bảo mật và các nguyên tắc của ngân hàng để cân nhắc việc tham gia vào các giao dịch NHĐT.
- Thường xuyên theo dõi tình hình hoạt động của hệ thống ATM, kịp thời xử lý sự cố, tránh để tình trạng ATM hết tiền trong một thời gian dài.
- Kịp thời xử lý những vấn đề liên quan đến lỗi hệ thống (nếu có) để tránh tình trạng ngưng trệ trọng quá trình cung cấp dịch vụ, những thông tin sai lệch gây
ảnh hưởng đến danh tiếng của Ngân hàng. Sự hoạt động thông suốt của hệ thống sẽ
tạo cảm giác an tâm, tin tưởng cho người sử dụng, đáp ứng được sự tin cậy từ phía
khách hàng.
- Hướng dẫn cho khách hàng các biện pháp tự đảm bảo an toàn trong quá trình sử dụng dịch vụ ngân hàng điện tử như: Cách thức truy cập địa chỉ ứng dụng
dịch vụ Internet banking của ngân hàng, cách để tạo password (cần có cả chữ, cả số
và ký tự đặc biệt) và lưu giữ password, không chia sẻ các password trên các thiết bị
lưu giữ thông tin; không đặt chế độ tự động lưu lại tên đăng nhập và password trên
trình duyệt web; đăng xuất khỏi hệ thống đăng nhập khi không sử dụng; cần lưu ý
hạn chế và thận trọng khi dùng máy tính công cộng, mạng không dây công cộng để
Vietcombank cần đặt ra chính sách chăm sóc khách hàng thân thiết, đặt ra các chuẩn mực của nhân viên dịch vụ khách hàng trong giao tiếp, trong tiếp nhận và xử lý các yêu cầu của khách hàng.
Khai thác những tiện ích của hệ thống mới để nâng cao chất lượng các sản phẩm truyền thống, phát triển hơn nữa các dịch vụ ngân hàng điện tử sẵn có.
3.2.3 Phát triển nguồn nhân lực
Để phát triển tốt dịch vụ ngân hàng điện tử, Vietcombank cần có chiến lược đầu tư con người, nâng cao chất lượng và số lượng nguồn nhân lực.
Thứ nhất, bổ sung đội ngũ cán bộ trực tiếp thực hiện các nghiệp vụ liên quan tới Ngân hàng điện tử như cán bộ Thẻ, cán bộ Thông tin tài khoản khách hàng để đảm bảo công tác kinh doanh và phát triển dịch vụ. Hàng năm, Vietcombank tuyển dụng 2 đợt chính trên toàn ngành, năm 2019 Vietcombank tuyển dụng gần 200 cán bộ ở Hội sở chính, 2.300 cán bộ bán lẻ ở các Chi nhánh.
Thứ hai, đẩy mạnh công tác đào tạo.
Hàng năm, Trung tâm đào tạo Vietcombank cũng thường xuyên mở ra các khóa đào tạo để đào tạo về sản phẩm, kỷ năng bán hàng, Marketing. Việc đào tạo và tự đào tạo cần thực hiện liên tục, kịp thời, các cán bộ có thể tham gia các khóa học tập trung hoặc tại chỗ và sau mỗi khóa học phải có những báo cáo, đánh giá sự tiến bộ của nhân viên để rút ra kinh nghiệm, chính sách đào tạo phù hợp để các khóa đào tạo tiếp theo hiệu quả hơn. Ngoài các khóa học do Trung tâm đào tạo tổ chức, Vietcombank cũng cần thuê thêm đơn vị bên ngoài đào tạo hoặc tạo điều kiện cho các cán bộ tham gia các khóa học của NHNN hoặc NHTM khác (nếu có). Đây cũng là cơ hội để các cán bộ Vietcombank tiếp cận, học hỏi các ngân hàng bạn và tìm hiểu các sản phẩm ngân hàng hiện đại, công nghệ mới, tiến bộ khoa học kỹ thuật, nhanh chóng ứng dụng và phát triển vào Ngân hàng của mình.
Thứ ba, Bên cạnh giải pháp bổ sung đội ngũ cán bộ trực tiếp thực hiện các nghiệp vụ và đẩy mạnh đào tạo, Vietcombank cũng cần có chính sách khuyến khích, đãi ngộ nhân viên để có thể níu giữ những nhân viên giỏi và thu hút những ứng viên mới tiềm năng bằng các biện pháp:
- Xây dựng những hình ảnh, bản sắc văn hóa riêng để có thể thu hút được sự quan tâm, háo hức của người mới, cũng như để những cán bộ hiện đang làm việc tại
Vietcombank có thể yên tâm công tác và gắn bó lâu dài.
- Sắp xếp, bố trí cán bộ đúng việc, phù hợp với khả năng chuyên môn cũng như những kiến thức mà họ đã được đào tạo, nghiên cứu. Đồng thời Chi nhánh cũng
cần tạo cảm giác hứng thú trong công việc cho nhân viên bằng cách luân chuyển vị
trí cho cán bộ mới (có thể thực hiện định kỳ 1 năm/lần) nhằm tránh sự nhàm chán trong công việc khiến họ sẽ ra tìm đến công việc.
- Tạo môi trường làm việc thoải mái, có sự cạnh tranh lành mạnh, hỗ trợ lẫn nhau những vẫn đảm bảo cho nhân viên có cơ hội làm việc độc lập, hạn chế bị ép buộc, gò bó, giám sát quá mức gây ra sự khó chịu, kìm hãm năng lực phát triển. - Thực hiện đánh giá các bộ khách quan, có cơ chế thưởng phạt minh bạch,
rõ ràng để tạo động lực cho cán bộ phấn đấu; Thường xuyên phát động thi đua, triển
khai các chương trình thi đua bán sản phẩm bán lẻ, nâng cao doanh số và thực hiện
đánh giá thi đua và khen thưởng hàng quý, hàng năm để động viên cán bộ kịp thời.
- Chi trả lương phù hợp với năng lực của nhân viên và tương xứng với mức độ công việc được giao để tạo thêm ý chí phấn đấu, khuyến khích cán bộ cống hiến.
3.2.4 Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng
Bán hàng đã khó, giữ chân khách hàng còn khó hơn. Công tác hậu bán quan trọng hơn bao giờ hết. Với các hoạt động kinh doanh tiền tệ và khách hàng đa dạng, công tác chăm sóc khách hàng của ngân hàng cũng có phần khác biệt với các doanh nghiệp khác, đối với khách hàng sử dụng dịch vụ khác nhau công tác chăm sóc khách hàng cũng khác nhau. Vì vậy công tác chăm sóc khách hàng trong hoạt động
nào bị tồn đọng hay mong muốn nào của khách hàng không được giải đáp. Nhân viên cần nhận thức được việc lấy khách hàng làm trọng tâm. Ngân hàng cần thiết lập một triết lý ngắn gọn và rõ ràng “sự hài lòng của khách hàng là chìa khóa cho thành công” và hãy khiến nó trở thành phương châm hoạt động của cả ngân hàng và của mỗi cá nhân.
Để giúp cán bộ có khả năng xử lý tình huống tốt, Vietcombank cần xây dựng các bộ công cụ hỗ trợ phục vụ khách hàng cho nhân viên, đặc biệt là giao dịch viên và cán bộ quản lý trực tiếp tiếp xúc với khách hàng như bộ cẩm nang giao tiếp, cẩm nang sản phẩm dịch vụ. Ngoài ra, Ngân hàng cần tạo ý thức cho nhân viên không bao giờ kết thúc mối quan hệ với khách hàng ngay khi bán được hàng cho khách hàng, luôn đồng hành với khách hàng, hỗ trợ sự thành công của khách hàng, chia sẻ chúc mừng khi khách hàng đạt được điều gì đó trong cuộc sống. Bởi sự hài lòng của khách hàng chính là chìa khóa cho mọi sự thành công.
3.2.5 Hoàn thiện mô hình tổ chức, nâng cao năng lực điều hành nhằm hạn chế rủi ro trong hoạt động dịch vụ NHĐT
Vietcombank cần xây dựng hệ thống quản lý khách hàng điện tử. Hiện tại Vietcombank chưa có nhiều nhiều thông tin phục vụ cho việc phân tích và đáp ứng nhu cầu của từng nhóm khách hàng, chủ yếu chỉ là các thông tin về khách hàng, thông tin giao dịch và việc theo dõi, thống kê tình hình sử dụng các loại dịch vụ của ngân hàng điện tử cũng được thực hiện thủ công theo từng phòng ban riêng biệt, chưa có phòng đầu mối tập trung theo dõi, đánh giá sự phát triển. Chính vì vậy nếu muốn phát triển tốt ngân hàng điện tử thì cần phải xây dựng được một hệ thống chuẩn công cụ để quản lý khách hàng điện tử.
Để hoàn thiện cơ chế nhận dạng, đánh giá rủi ro trong hoạt động Ngân hàng điện tử, Vietcombank cần thiết lập một cơ chế giám sát, xử lý rủi ro trong hoạt động NHĐT: thường xuyên thực hiện công tác kiểm tra trực tiếp để ngăn chặn các truy cập chưa được cấp phép; phổ biến, thông báo tới cán bộ liên quan về phương thức, thủ đoạn, hành vi lừa đảo trong giao dịch điện tử để cảnh báo, chủ động phòng ngừa, phát hiện, tốc giác các dấu hiệu tội phạm trong quá trình thực hiện giao dịch;
tăng cường công tác chấm tài khoản báo có cho khách hàng ra soát các giao dịch, kiểm tra tính hợp lệ của thông tin truyền đến, các giao dịch cũng như các yêu cầu tiếp
cận dịch vụ để kịp thời phát hiện những dấu hiệu đáng ngờ; Bộ phận kiểm tra nội bộ cũng cần phát huy hết vai trò của mình, thường xuyên kiểm tra, kiểm soát việc tuân thủ quy trình thực hiện của cán bộ tác nghiệp; theo dõi các hoạt động giao dịch ngân hàng điện tử và có báo cáo về tình hình hoạt động cũng như các biện pháp khắc phục,
phòng tránh rủi ro.
3.2.6 Xây dựng các quy chế, quy trình chính sách
- Nghiên cứu chuẩn hóa các mô hình dịch vụ thanh toán trực tuyến theo nhóm khách hàng, loại dịch vụ (thanh toán điện, nước, viễn thông, học phí, tài chính
công...) và chuẩn hóa bộ Hợp đồng phát hành thẻ theo quy định mới của Ngân hàng
nhà nước để đảm bảo quyền lợi cho khách hàng, tạo thuận tiện cho khách hàng giao
dịch điện tử cũng như quá trình tác nghiệp của nhân viên ngân hàng.
- Xây dựng các chính sách, hướng dẫn cụ thể về ngân hàng điện tử, hướng dẫn sử dụng các dịch vụ ngân hàng điện tử và các lỗi thường gặp trong giao dịch giúp chi nhánh chủ động hơn trong việc xử lý. Có những trường hợp cán bộ tác nghiệp trực tiếp cũng không thể nắm rõ các tiện ích, giao diện của dịch vụ NHĐT tổ
chức bởi họ không có quyền đăng nhập được vào hệ thống và cũng không có bản mô tả tiện ích dịch vụ, do vậy dẫn đến khó khăn trong hướng dẫn khách hàng, luôn
cần phải liên lạc với các phòng/ban Hội sở chính nhờ hỗ trợ.
- Thực hiện đơn giản hóa quy trình tác nghiệp liên quan đến phát hành thẻ, thủ tục gia hạn thẻ, phân cấp thẩm quyền phê duyệt phù hợp với tình hình thực tế
phát triển chung; cần xây dựng hệ sinh thái Mobile Banking, phát triển Mobile Banking theo hướng ứng dụng đa tiện ích, thân thiện với khách hàng.
- Hiện tại Vietcombank đã gần như cung cấp đầy đủ các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng điện tử phổ biến. Tuy nhiên, với cuộc sống ngày hàng hiện đại, nhu cầu
của con người ngày càng đa dạng, để phục vụ khách hàng tốt nhất, thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ NHĐT của Ngân hàng, Vietcombank cần hoàn thiện các sản
phẩm hiện có.
- Trước hết, xây dựng các dịch vụ với nhiều tiện ích đa dạng hơn, đầy đủ, có chất lượng và đặc biệt là có những đặc điểm hấp dẫn, khác biệt mà các sản phẩm cùng loại của các Ngân hàng thương mại khác chưa thực hiện được để tăng khả năng cạnh tranh và hấp dẫn khách hàng. Một thực tế hiện nay là các sản phẩm dịch
vụ của các NHTM đang có sự tương đồng, học hỏi lẫn nhau, một ngân hàng làm được thì các ngân hàng khác cũng làm được, chưa tạo ra được nhiều sự khác biệt và
Vietcombank cũng không ngoại lệ. So với các Ngân hàng khác, Vietcombank nói chung còn chưa cung cấp được dịch vụ liên quan đến hoạt động tín dụng trên các sản phẩm NHĐT như: đăng ký vay vốn online...
- Thứ hai, thiết kế sản phẩm dịch vụ với giao diện thân thiện, khách hàng dễ sử dụng với thủ tục đăng ký đơn giản, đáp ứng linh hoạt được các nhu cầu của khách hàng. Giao diện bắt mắt, thân thiện sẽ tạo nên được thiện cảm của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng. Sự bố trí khoa học, rõ ràng các tiện
ích của sản phẩm sẽ giúp cho khách hàng dễ dàng sử dụng và theo dõi, quản lý các
giao dịch đã từng phát sinh. Yếu tố về tính khoa học, thẩm mỹ cũng là một nhân tố
cứu nhu cầu của khách hàng giúp Vietcombank nắm bắt, hiểu được chính xác về nhu cầu của khách hàng. Khách hàng cần gì, ngân hàng sẽ cung cấp sản phẩm đó. Khi Vietcombank đã hiểu được nhu cầu khách hàng, ngân hàng sẽ đưa ra được các chính sách phù hợp, phân loại được khách hàng, trên cơ sở đó đề ra được cách thức tiếp cận khách hàng, mang lại hiệu quả sử dụng cho khách hàng. Theo tâm lý đại đa số khách hàng Việt Nam hiện nay, việc sử dụng dịch vụ khách hàng đều quan tâm đến mức phí phải trả. Phí được coi là một yếu tố khá quan trọng trong tâm lý tiêu dùng của người Việt. Để phát triển được dịch vụ Ngân hàng Điện tử, Vietcombank cũng cần chú ý đến phí dịch vụ hiện đang cung ứng, cần phát huy tính linh hoạt của chính sách giá thay vì chính sách giá fix như hiện tại hoặc áp dụng các mức phí ưu đãi áp dụng cho các khách hàng đặc biệt.
- Thứ năm, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh cũng là một việc làm cần thiết trong chiến lược phát triển sản phẩm. Việc nghiên cứu chính sách, chiến lược
của đối thủ cạnh tranh để chúng ta hiểu rõ hơn về đối thủ, học hỏi những kinh nghiệm mà đối thủ đã làm được để phát huy, hạn chế những nhược điểm, đề ra được
cái mới, điểm khác biệt để tăng khả năng cạnh tranh, thu hút khách hàng. Hiểu đối
thủ cạnh tranh là một trong những chìa khóa của sự thành công.
❖ Chính sách điều hành giá
- Thực hiện rà soát và đề xuất cải tiến tổng thể biểu phí DV NHĐT cho khách hàng để tăng tính cạnh tranh với các NHTM khác;
- Tạo cơ chế kiểm soát ưu đãi phí dịch vụ ngân hàng điện tử để giúp chi nhánh chủ động, linh hoạt trong chính sách đàm phán phí với khách hàng, đặc biệt
là các khách hàng lớn, tiềm năng;
- Hoàn thiện việc chỉnh sửa, xây dựng biểu phí dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân theo quy mô gọn nhẹ, đơn giản, giảm số lượng mã phí, cải tiến phương thức thu phí theo hướng tăng các giao dịch thu phí tự động, giảm thiểu
❖ Đào tạo nguồn nhân lực:
- Trường đào tạo và Trung tâm thẻ, Phòng Ngân hàng điện tử tổ chức thêm các khóa đào tạo học nghiệp vụ chuyên sâu về kinh doanh sản phẩm ngân hàng điện tử, hướng dẫn tác nghiệp, qua đó giúp cán bộ các chi nhánh có cơ hội giao lưu, học hỏi, trao đổi kinh nghiệm lẫn nhau, tăng tinh thần đoàn kết cũng như nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, hiệu quả trong công việc.
❖ Hệ thống thông tin và quản trị rủi ro:
- Nâng cao tốc độ truy cập vào hệ thống đăng nhập dịch vụ Internet banking, Mobile banking, đảm bảo khả năng phục vụ đồng thời nhiều khách hàng truy cập cùng một lúc, không để xảy ra tình trạng nghẽn mạch dẫn đến tình trạng khách hàng
không thể truy cập hoặc truy cập phải chờ đợi nhiều thời gian.
- Cần tăng cường cải tiến máy móc thiết bị hỗ trợ, cập nhật các chương trình, phần mềm kịp thời; xây dựng chiến lược hoàn thiện mô hình tổ chức công nghệ thông tin để phục vụ phát triển dịch vụ NHĐT hiện đại, đảm bảo tốc độ giao dịch