thức đào tạo công nghệ cao, theo hướng kết hợp đào tạo trực tuyến với đào tạo tập trung để rút ngắn thời gian đào tạo tập trung; sử dụng hình thức lớp học ảo hóa (virtual class), chuyên gia từ xa (remote experts) ứng dụng trong WorkPlace của Vietinbank, trò chơi đào tạo (kahoot…)…nhằm đưa nội dung kiến thức mới vào các khóa đào tạo. Đội ngũ cán bộ giỏi cần được quan tâm và bồi dưỡng hơn nữa để
thành nòng cốt cho nguồn nhân lực của chi nhánh. Khuyến khích toàn thể cán bộ
công nhân viên chủ động tự học tập để nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng làm việc, tiết kiệm chi phí đào tạo một cách tối đa.
3.2 Các giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Vietinbank
3.2.1 Chuẩn hóa việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Vietinbank Vietinbank
Việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Vietinbank còn thiếu khách quan. Nguyên nhân chính là do các Chi nhánh chưa chủđộng xác
định và báo cáo nhu cầu đào tạo cán bộ lên phòng nhân sự HO, Giám đốc Chi nhánh nên quan tâm đến: Cán bộ cần gì? Cán bộ yếu kém ở nghiệp vụ nào? Cán bộ
nào cần bổ sung các kỹ năng như tin học, tiếng anh? Cán bộ nào tham gia khóa học nào là phù hợp? Số lượng cán bộ cần cử đi đào tạo?...Ngoài cách xác định nhu cầu truyền thống, xuất phát từ chiến lược, kế hoạch kinh doanh, Vietinbank cũng nên liên kết với các dự án lớn để chuẩn hóa việc xác định nhu cầu đào tạo dựa trên khoảng trống năng lực (GAP) hiện hữu và rào cản của nguồn nhân lực (được xác
định từ Khung Năng lực, Khung đào tạo bắt buộc; Lộ trình công danh; Kế hoạch phát triển cá nhân (IDP); GAP năng lực từ kết quả Thi nghiệp vụ toàn hàng...).
3.2.1.1. Lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo là yếu tố quan trọng để hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đạt được mục tiêu đào tạo của Vietinbank trong ngắn hạn và dài hạn, đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực trong thời kỳ công nghệ 4.0.
Hiện nay, ngoài những khóa đào tạo về nâng bậc, khung năng lực và các khóa kèm cặp chỉ bảo, Vietinbank vẫn chưa có cơ sở để lựa chọn đối tượng phù hợp. Việc lựa chọn đối tượng được đi đào tạo của Vietinbank hiện nay chủ yếu do người quản lý trực tiếp (TPP) hoặc do Ban giám đốc lựa chọn. Điều này có thể làm cho việc lựa chọn đối tượng đi đào tạo mang tính chủ quan của lãnh đạo, hoặc xảy ra thiên vị. Đối với các chương trình đào tạo chuyên sâu thì NH chỉ dành cho cán bộ
quản lý cấp cao mà các cán bộ quản lý cấp trung hay nhân viên thì chưa thực sự được chú trọng. Chính vì vậy, trong khi lựa chọn đối tượng đào tạo Vietinbank cần chú ý:
ü Việc lựa chọn đối tượng đào tạo phải đảm bảo tính công bằng.
ü Lựa chọn đối tượng đào tạo phù hợp về tuổi, giới tính, trình độ, kỹ năng, tính cách, phẩm chất đạo đức… nên ưu tiên đối tượng trẻ, có năng lực.
ü Việc lựa chọn đối tượng đào tạo phải phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh của từng Chi nhánh.
ü Những đối tượng chưa đáp ứng yêu cầu công việc thì bắt buộc đi đào tạo. Những đối tượng có tiềm năng, có sức phấn đấu thì khuyến khích đi đào tạo.
ü Lựa chọn đối tượng đi đào tạo phải dựa trên cơ sở xem xét cả nguyện vọng của các cá nhân được cửđi đào tạo.
ü Lựa chọn đối tượng đào tạo phải xem xét đến tác dụng của đào tạo với hoạt
động của HO, của từng Chi nhánh Vietinbank hiện tại cũng như tương lai.
ü Ngoài ra, chương trình đào tạo chuyên sâu của Vietinbank nên chú ý hơn
đến đối tượng lao động trực tiếp. Việc tạo cơ hội cho đối tượng này tham gia các khóa đào tạo chuyên sâu tại Vietinbank sẽ giúp cho cán bộ có thêm kỹ năng mềm để tư vấn cho khách hàng các sản phẩm, dịch vụ tốt hơn, cạnh tranh được với các Ngân hàng khác. Đồng thời việc tổ chức các khóa
đào tạo chuyên sâu này cũng giúp cho tâm lý của cán bộ ổn định, có mục tiêu phấn đấu và gắn bó lâu dài với Vietinbank.
ü Đối với cán bộở trình độ học vấn là cao đẳng, trung bình hàng năm khoảng 20 - 30 người, Vietinbank cần bố trí cho lượng lao động này đi đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn.
3.2.1.2. Xây dựng các kế hoạch dài hạn về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Vietinbank
Căn cứ vào các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn: các chỉ tiêu nguồn vốn bình quân, dư nợ bình quân, phát hành thẻ….. Vietinbank cần xây dựng được các kế
hoạch dài hạn về nguồn nhân lực.Trong quá trình hoạt động đôi lúc có sự biến động về thị trường, về sản phẩm, về công nghệ. Để có thể thích ứng được những thay đổi này Vietinbank cần phải có sự chuẩn bị từ trước (có thể từ 2,3 năm) về mọi mặt trong đó có sự chuẩn bị về nhân lực.
Mặt khác, kế hoạch đào tạo và phát triể nguồn nhân lực Vietinbank xuất phát từ yêu cầu sử dụng lao động mà chủ yếu là căn cứ vào kế hoạch nguồn nhân lực đã
được xây dựng. Như vậy với kế hoạch ngắn hạn (1 năm) thì sẽ không thể có được các chương trình đào tạo dài hạn. Việc xây dựng chiến lược, kế hoạch dài hạn về
nguồn nhân lực giúp NHCTVN hoàn toàn chủđộng trong sản xuất kinh doanh. Hơn thế nữa, nó giúp tạo ra tâm lý tin tưởng, phấn khởi của đội ngũ lao động khi thấy tương lai của mình được quan tâm, đảm bảo. Từđó mang lại hiệu quả cao cho sản xuất kinh doanh của Vietinbank.
3.2.1.3.Nâng cao tác phong, ý thức thái độ làm việc của nguồn nhân lực Vietinbank
Để có được nguồn nhân lực chất lượng cao, Vietinbank cần quan tâm đến hoạt động giáo dục nâng cao ý thức trách nhiệm trong thực hiện nhiệm vụ, công vụ; nâng cao ý thức tự tu dưỡng, rèn luyện của cá nhân người lao động. Trong chương trình đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực thời gian tới, Vietinbank cần quan tâm đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ, giáo dục về chính trị tư tưởng, phẩm chất
đạo đức, ý thức trách nhiệm trước nhiệm vụđược giao. Những yêu cầu cần đạt được trong công tác này thời gian tới như sau: Trong chương trình đào tạo, bồi dưỡng NNL, nội dung giáo dục về chính trị tư tưởng, phẩm chất đạo đức, ý thức trách nhiệm trước nhiệm vụ, công việc được giao phải trở thành một môn học chính thức.
Đối với NNL mới tuyển dụng, ngoài việc đào tạo, bồi dưỡng trang bị kiến thức cơ
bản về Vietinbank, về nghiệp vụ chuyên môn, nhất thiết phải được bồi dưỡng trang bị kiến thức về truyền thống “Sổ tay văn hóa” của Vietinbank, những yêu cầu về
phẩm chất đạo đức và ý thức trách nhiệm, phong cách phục vụ. Vietinbank cần tuyển dụng mới một cán bộ chuyên trách xây dựng văn hóa Vietinbank chính thức; tổ chức thêm nhiều cuộc gặp gỡ, trao đổi, giao lưu văn hóa văn nghệ, hoạt động thể
thao, để qua đó tạo môi trường giúp mọi người xích lại gần nhau hơn. Khi có cơ hội tiếp xúc với nhau nhiều lần, mối quan hệ giữa những người lao động với nhau càng thêm gần, thân thiết. Đây là tiền đề rất quan trọng để thúc đẩy người lao động làm việc hưng phấn hơn, nâng cao được chất lượng làm việc cho nhân viên. Trong quản trị Ngân hàng cũng như hoạch định chính sách cần xây dựng cơ chế tham gia và phản hồi của người lao động tạo nên tính dân chủ cao, kích thích người lao động góp ý trong công tác xây dựng, tạo cho người lao động thấy mình được quan tâm
đến trong tổ chức. Thái độ, tác phong làm việc của lãnh đạo có ảnh hưởng rất nhiều
đến thái độ làm việc của cấp dưới, vì theo quan niệm của người lao động thì lãnh
đạo cấp cao tại Vietinbank phải tự mình nhận thức được tầm quan trọng ấy để có cách giao tiếp, ứng xử, phong cách làm việc hợp lý với vị trí mình đang đảm nhận, không nên quá cứng nhắc, mà phải thông qua cách làm việc của mình để nhân viên của mình thấy phải làm việc như thế nào. Người lãnh đạo Vietinbank phải phát huy
được tinh thần tập thể, sự gắn kết tập thể lao động bằng lựa chọn phong cách lãnh
đạo phù hợp