Chương trình khuyến khích nhân viên Vietinbank tham gia vào quá trình ra quyết định và trao quyền cho nhân viên nhiều hơn. Thu hút sự tham gia của nhân
viên có nghĩa là một quá trình thu hút sự tham gia nhằm tận dụng toàn bộ năng lực của nhân viên và quá trình này được thiết kế để khuyến khích lòng tận tụy vì sự
thành công của tổ chức. Logic cơ sở là ở chỗ đưa nhân viên vào quá trình ra quyết
định và tăng mức độ tự chủ và quyền kiểm soát của họ trong quá trình thực hiện quyết định sẽ làm cho những nhân viên đó có động lực hơn, tận tụy hơn với tổ chức, năng suất cao hơn và thỏa mãn của công việc của mình hơn. Ví dụ một món vay của Cán bộ tín dụng của Vietinbank ở mức 3 tỷ đã phải trình lên HO trong khi tại Vietcombank mức vay là 7tỷ mới phải trình lên HO, điều này có thể thấy rằng tính trao quyền cho các chi nhánh còn quá ít. Một ví dụ khác ở vị trí giao dịch viên trong vấn đề huy động vốn, để “kiếm” được khách hàng đã khó nhưng để ”giữ chân”
được khách hàng thì lại càng khó hơn, cơ chế tri ân khách hàng ưu tiên của Vietinbank bằng cách “cộng lãi suất” thủ tục còn khá dài dòng dẫn đến tình trạng chậm trễ cho khách hàng. Năm 2019, Vieutinbank sẽ phân quyền cho các chi nhánh nhiều hơn, hạch toán lãi lỗ trực tiếp vào các chi nhánh theo cơ chế “làm thật ăn thật”.
Tiến tới trong năm 2020, hi vọng Trường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Vietinbank vẫn áp dụng đẩy mạnh hình thức đào tạo trực tuyến ngoài giờ
làm nhưng có thể học được ở mọi nơi bởi hiện tại hình thức này chỉđược đào tạo tại máy tính của chi nhánh.
Khuyến khích CBCNV Vietinbank làm việc nhóm: Vietinbank hiện nay hầu như chưa khuyến khích nhân viên làm việc nhóm, tất cả các chỉ tiêu đều áp dụng cho cá nhân, các hình thức khuyến khích cá nhân, vậy nên Vietinbank cũng nên có các hình thức khuyến khích làm việc nhóm bằng các cơ chế như:
- Các chếđộ trả công khuyến khích như: trả công theo sản phẩm tập thể.
- Tiền thưởng cho các thành tích xuất sắc: các phòng, các nhóm, các khối
- Phần thưởng tập thể:Thù lao của nhóm tập thể được chia đều cho các thành viên trong nhóm trong trường hợp họ có cùng trình độ và làm việc như nhau hoặc phân chia tùy theo trình độ kĩ năng và thời gian làm việc.
Ưu điểm của khuyến khích nhóm là khuyến khích sự hợp tác và làm việc
Tăng cường các biện pháp kích thích tinh thần cho người lao động tại Vietinbank
Tổ chức các phong trào thi đua, lập thành tích tại các chi nhánh của Vietinbank: Các tổ chức tạo ra phong trào thi đua trong lao động để tạo sự phấn đấu nâng cao năng suất của người lao động, tiết kiệm nguyên vật liệu, nâng cao hiệu quả kinh tế. Người lao động sẽ phấn đấu lao động để đạt hoặc vượt mục tiêu đề ra khi đó Vietinbank sẽ có những khen thưởng, động viên cụ thể. Người lao động sẽ so sánh khả năng, năng lực của mình với đồng nghiệp chính vì thế tạo nên sự ganh đua trong lao động, kích thích trí tuệ của họ.
Người quản lý Vietinbank cần tạo được những phong trào thi đua đúng đắn phù hợp, tạo tinh thần trách nhiệm, sự hứng thú, đòi hỏi sự phấn đấu, cạnh tranh trong lao động. Đi đôi với điều đó là những khen thưởng cụ thể động viên họ, tạo cho họ cảm giác được cấp trên quan tâm, hoàn thành tốt công việc và có được cơ
hội thăng tiến.
Vietinbank mới chỉ có câu lạc bộ bóng đá nam, nữ và cầu lông, bóng bàn; Vietinbank nên thành lập các câu lạc bộ thể thao, các tiểu tổ văn hoá, xây dựng các trung tâm thể dục lớn, các phòng tập thể dục và các biệt thựở các khu nghỉ mát để viên chức nghỉ ngơi và giải trí cùng nhau. Các quan hệ cá nhân tốt được hình thành và củng cố thông qua những hoạt động tập thể này.
Tạo điều kiện hỗ trợ cho nhân viên đưa gia đình mình cùng tham gia các hoạt
động của công ty: Để tạo sự gắn bó giữa cán bộ và Ngân hàng Vietinbank, ban lãnh
đạo cũng nên khuyến khích, tạo điều kiện để gia đình các cán bộ công nhân viên cũng có thể tham dự các hoạt động của Vietinbank.
Liên kết với các trường Đại Học: Hầu hết nhân lực làm việc trong ngành Ngân hàng đều có trình độ học vấn tốt nghiệp cao đẳng trở lên. Trong toàn ngành, tỷ lệ nhân sự qua đào tạo chuyên môn chiếm 86,75% trong đó trình độ sau đại học là 5.433 chiếm tỷ lệ 3,1%; Trình độđại học là 112.006 người chiếm tỷ lệ 65,05%.
Vietinbank nên thường xuyên tổ chức các buổi hội thảo đề cập đến việc đào tạo và tuyển dụng sinh viên mới ra trường làm việc tại Vietinbank, thu hút nhân tài của các trường đại học.
Đồng thời, Trường ĐT&PT cũng liên kết với các trường Đại học mời những giáo viên giỏi Ngoại ngữ, tin học cũng như một số nghiệp vụ ngân hàng khác đến trường đào tạo cho cán bộ công nhân viên Vietinbank.
Hoàn thiện chế độ, chính sách đối với cán bộ Vietinbank sau đào tạo: Chế độ chính sách đối với cán bộ sau đào tạo là điều vô cùng quan trọng. Hiện nay, việc xây dựng cũng như thực hiện các chính sách cho người lao động sau đào tạo tại Vietinbank chưa có văn bản và chiến lược cụ thể.Đây có thể coi là một trong những nguyên nhân khiến cán bộ sau đào tạo không gắn bó lâu dài với Vietinbank.
Để giúp các học viên không quên kiến thức đã học và áp dụng kiến thức vào thực tế thành thói quen, từ đó phát triển năng lực, nâng cao hiệu quả trong công việc, sau mỗi khóa học,VietinBank nên tiếp tục cung cấp các công cụ và dịch vụ hỗ
trợ sau đào tạo cho học viên, có thể Tổ chức cuộc chẳng hạn như Ngôi sao ứng dụng giỏi sau đào tạo và vinh danh Cán bộ ưu tú nhằm vinh danh các chuyên gia
đào tạo, các học viên đạt thành tích xuất sắc trong ứng dụng kiến thức đào tạo vào công việc và các đơn vị thực hiện tốt công tác đào tạo. Tổ chức các kỳ thi với giải thưởng lớn sẽ lan tỏa mạnh mẽ trong việc thúc đẩy học tập và chia sẻ trong toàn hệ
thống; Tiến hành các đợt đánh giá ứng dụng sau đào tạo (online và trực tiếp). Kết quả của các đợt đánh giá được sử dụng để phục vụ hoạt động đào tạo cán bộ
Vietinbank cũng như cải tiến chương trình đào tạo; Thường xuyên gửi email điện tử
nhắc học, nhắc áp dụng thông qua Tóm tắt bài học, cung cấp bổ sung bộ tài liệu tự
học… Sau 3 - 6 tháng cán bộ quay lại trường báo cáo kết quả, chia sẻ những vướng mắc, những khó khăn trong quá trình thực hiện.Có như vậy mới nâng cao được hiệu quả công việc tránh được sự lãng phí trong đào tạo.
Vietinbank có kế hoạch đánh giá năng lực và công việc định kỳ (6 tháng/ lần) qua đó đánh giá mục tiêu công việc, mục tiêu phát triển nghề nghiệp của mỗi cá nhân đồng thời cũng là cơ sở nhằm quy hoạch nguồn nhân sự phù hợp với từng giai
đoạn phát triển Ngân hàng.
Chính sách sử dụng nhân lực sau đào tạo cần gắn liền với các chính sách nhân sự khác của Vietinbank. Tất cả phải mang tính đồng bộ hóa thì mới đảm bảo việc thực hiện chính sách đối với người lao động sau đào tạo một cách hiệu quả.
Các chính sách này bao gồm: chính sách tuyển dụng, chính sách đào tạo và phát triển nhân viên, chính sách tiền lương thưởng, chính sách phúc lợi, chính sách môi trường - điều kiện làm việc và văn hóa Vietinbank.
Khuyến nghị:
Đối với Ngân hàng nhà nước:
Một là, nâng cấp phần mềm quản lý dữ liệu để theo kịp thời đại 4.0.
Hai là, nâng mức lương cơ bản cho cán bộ, nhân viên, người lao động bởi hiện nay mức lương chưa phù hợp với giá cảđang lên cao của thị trường hiện nay, chính vì vậy mà họ chưa thực sự chuyên tâm công tác.
Đối với các chi nhánh
Một là, làm tốt công tác tư tưởng cho cán bộ công nhân viên trong chi nhánh, nội bộ luôn đoàn kết, giúp đỡ nhau trong công việc, đặc biệt nên chú ý đến công tác cải thiện đời sống cho cán bộ nhân viên trong Ngân hàng.
Hai là, có chính sách cụ thể về chương trình đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng và sử dụng cán bộ phù hợp, lên dự trù kinh phí đào tạo cả năm của chi nhánh; Luôn tạo điều kiện và khuyến khích cán bộ, nhân viên tham gia học tập nâng cao năng lực nhằm xây dựng và phát triển Ngân hàng.
Ba là, cần xác định chế độ cho từng đối tượng đi học để có ý thức trách nhiệm và hạn chế hiện tượng chảy máu chất xám và đảm bảo chính sách sử dụng cán bộ sau khi được đào tạo.
KẾT LUẬN
Nhân lực ngày càng có vai trò quan trọng trong một tổ chức. Nhân lực được coi là một trong những yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố phát triển con người Vietinbank đã và đang cố
gắng xây dựng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có tầm chiến lược và chú trọng về chất lượng.
Sau một thời gian nhất định tìm hiểu về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, luận văn về việc hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam đã đưa ra một số thực trạng, đánh giá một số ưu và nhược
điểm trong quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Vietinbank. Nhìn chung, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Vietinbank mang lại lợi ích rất lớn như: nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ trong ngành ngân hàng,
đạt được những thắng lợi trong cạnh tranh với các ngân hàng khác; Đội ngũ cán bộ
nhân viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ vững vàng, kỹ năng thực hiện công việc tốt hơn; Trình độ cán bộ quản lýđạt hiệu quả rõ rệt thông qua việc đưa ra các quyết định kinh doanh đúng đắn, phục vụ tốt cho sự phát triển của Vietinbank; Cuối năm các Chi nhánh hoàn thành các chỉ tiêu về nguồn vốn, cho vay, thẻ … mà Vietinbank HO giao. Bên cạnh đó, hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Vietinbank còn tồn tại một số nhược điểm sau: Việc xác định nhu cầu đào tạo chưa gắn với nhu cầu thực tế, hoạt động lựa chọn đối tượng đào tạo còn dựa theo chủ quan của người lãnh đạo, các chi nhánh chưa có quy trình chuẩn đánh giá cán bộ nhân viên sau đào tạo…
Dựa trên thực trạng đó, bài viết xin đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại NHCTVN với mong muốn sẽ góp phần nhỏ bé xây dựng cho hoạt động đào tạo và phát triển của Vietinbank nói chung và các nghiệp vụ quản trị nguồn nhân lực khác nói riêng.
-Chuẩn hóa việc xác định nhu cầu hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Vietinbank.
-Lực chọn chính xác đối tượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Vietinbank
-Xây dựng nội dung chương trình đào tạo phù hợp -Đa dạng hóa các phương pháp đào tạo
-Hoàn thiện công tác lựa chọn đội ngũ giáo viên -Lập và quản lý có hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo
-Xây dựng phương pháp đánh giá hoạt động đào tạo tai Vietinbank hợp lý
-Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Vietinbank -Hoàn thiện hoạt động quy hoạch nguồn nhân lực
-Xây dựng các kế hoạch dài hạn vềđào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Vietinbank
-Nâng cao tác phong, ý thức thái độ làm việc của nguồn nhân lực -Một số giải pháp khác
Đề tài về hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tuy không còn mới nhưng nó mang tính thời sự và cần thiết đối với mọi doanh nghiệp. Qua khảo sát thực tế và tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam một lần nữa khẳng định vai trò, ý nghĩa quan trọng của hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nó không những mang lại lợi ích thiết thực cho doanh nghiệp mà còn đáp
ứng được nhu cầu nguyện vọng cá nhân NLĐ, góp phần xây dựng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được hoàn thiện hơn.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Business Edge, “Đào tạo nguồn nhân lực – làm sao để khỏi ném tiền qua cửa sổ”, NXB Trẻ, Hà Nội, 2007, tr.28 – tr.29
2. William J.Rothwell, Tối đa hóa năng lực nhân viên- các chiến lược phát triển nhân tài nhanh chóng và hiệu quả , NXB Lao động, Hà Nội, 2008, tr.7 – tr.20
3. Brian Tracy, “Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài”, NXB Thống Kê, Hà Nội, 2009, tr.35 – tr.37
4. Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội, 2010, tr.12 – tr.30
5. Vũ Xuân Tiến, “Một số vấn đề vềđào tạo và phát triển Nguồn nhân lực”– tạp chí khoa học và công nghệĐại học Đà Nẵng, 2010,tr.55 – tr.60
6. Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương ,Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Thương mại, Hà nội, 2010
7. Th.S Nguyễn Kim Chi ,“Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong lĩnh vực khoa học xã hội và nhân văn đáp ứng yêu cầu sự nghiệp đổi mới ở nước ta hiện nay”, NXB Trường Đại học Quốc Gia, Hà Nội, 2013.
8. Nguyễn Tiến Dũng, Sự cần thiết về hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực Công ty Cổ phần chứng khoán Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam, Luận văn thạc sỹ Quản trị nhân lực, Trường Nông nghiệp, Hà Nội, 2016 9. Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Trường
đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội, 2008
10.Nguyễn Tiệp, Giáo trình Quản hệ lao động, NXB Lao Động xã hội, Hà Nội, 2005, tr.7 – tr.9
11.George T.Milkovich và John W.Boudreau, Hurman resourses Mannagement, Quản trị nguồn nhân lực - bản dịch của TS Vũ Trọng Hùng- NXB Thống kê, 2002
12.Trần Quốc Hà, Đào tạo nguồn nhân lực, NXB Thống kê, 2002
13.Báo cáo kết quả kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam năm 2016-2017
15.Báo cáo tổng kết công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam năm 2018
16.Báo cáo triển khai phương hướng, kế hoạch phát triển của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam
Website
1. https://www.vietinbank.vn/
2. https://www.amis.vn/
3. https://vietnambiz.vn/
4. Thư viện học liệu mở Việt Nam (Vietnam Open Educational Resources), “Các khái niệm cơ bản về tạo động lực”, địa
chỉ:http://voer.edu.vn/m/cac-khai-niem-co-ban-ve-tao-dong-luc-lao- dong/9f71502b
5. Thư viện học liệu mở Việt Nam (Vietnam Open Educational Resources), “ Những vấn đề chung về tạo động lực lao động” Địa chỉ:
https://voer.edu.vn/m/nhung-van-de-chung-ve-tao-dong-luc-lao- dong/23b9b0c3
6. Tạo động lực làm việc(2015) Phan Quốc Việt, Nguyễn Huy Hoàng
http://tailieu.vn/doc/tao-dong-luc-lam-viec- 293445.html
TIẾNG ANH
1. Adler N. Bar tholomew. M anaging globally com petent people. A cadem y of M anagem ent Executive, 1992
2. Car ell, Elber t & Hatfield. Hum an R esourse M anagem ent Global strategies for
m anaging a diverse work force, Pr entice Hall, Englewood Cliffs, New J er sey 1995. 3. Cenzo David & Stephen P. Robbins. Hum an R esourse M anagem ent.
Concept and practices. J onh Wiley & Sons, New Yor k 1994.