2.3.2.1. Những mặt hạn chế
Mặc dù đã đạt đƣợc những kết quả nhất định nhƣ đã phân tích ở trên, tuy nhiên, Công ty còn bộc lộ một số hạn chế trong cơ chế quản trị tài chính. Điều này khiến cho nguồn vốn và sử dụng nguồn vốn của doanh nghiệp không phát huy hết tiềm năng và đạt hiệu quả tối ƣu
Về cơ cấu tài chính:
Cơ cấu tài sản của công ty tuy đã đáp ứng các chỉ tiêu tài chính, tuy nhiên tỷ trọng thiếu cân đối của cơ cấu tài sản và nguồn vốn khiến cho hiệu quả sử dụng tài sản và nguồn vốn của công ty còn thấp. Tỷ trọng vốn chủ sở hữu cao khiến công ty không tận dụng đƣợc ƣu thế về đòn bẩy tài chính và lãi vay,
Về hiệu quả sử dụng tài sản
Lƣợng hàng tồn kho của công ty tăng nhanh trong năm 2018 để đáp ứng cho việc cung ứng thị trƣờng. Tuy nhiên điều này tiềm ẩn nhiều rủi ro do đặc trƣng của ngành hàng thời trang có tính mùa vụ, việc tích lũy hàng tồn kho qua năm dễ dẫn đến hàng hóa bị lỗi mốt, mất giá trị, làm giảm doanh thu và lợi nhuận. Thời
6
gian quay vòng hàng tồn kho còn dài và đang có xu hƣớng tăng lên, khiến vốn không đƣợc quay vòng, làm giảm hiệu quả sử dụng vốn và tài sản.
Sức sinh lời của tài sản cố định còn thấp. Chứng tỏ tình hình sử dụng tài sản cố định còn chƣa có hiệu quả cao trong cả thời kỳ. Công ty cũng cần chú trọng vào việc sửa chữa nâng cấp, mua mới nhằm mở rộng quy mô sản xuất.
Hiệu quả sử dụng tài sản ngắn hạn: tuy tài sản ngắn hạn chiếm tỷ trọng cao trong tổng tài sản nhƣng sức sản xuất của tài sản ngắn hạn còn thấp dẫn đến sức sinh lời của tài sản ngắn hạn cũng thấp trong 2 năm 2017, 2018. Điều này là chƣa phù hợp với cơ cấu tài sản
Về quản lý doanh thu – chi phí
Trong quá trình quản lý sản xuất, mặc dù đã ban hành hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật nhƣng do đƣợc xây dựng từ lâu, hiện giờ hệ thống thiết bị máy móc đã thay đổi, nên hệ thống định mức này không còn phù hợp, vì thế dẫn đến chi phí sản xuất kinh doanh chƣa đƣợc quản lý chặt chẽ và hiệu quả.
Tóm lại, trong giai đoạn 2016-2018, công ty cổ phần MHA đã có những thay đổi lớn trong quản lý tài chính và có những thành công nhất định. Tuy đây là giai đoạn mà nền kinh tế gặp nhiều khó khăn nhƣng kết quả mà công ty đạt đƣợc cho thấy công ty đã có những biện pháp thiết thực để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình. Vì vậy công ty cần duy trì, tiếp tục quản lý và sử dụng tốt nguồn tài chính nhằm đẩy mạnh hơn nữa quy mô và chất lƣợng sản phẩm.
2.3.2.2. Nguyên nhân
Các chỉ tiêu kế hoạch chƣa hợp lý
Thực tiễn hoạt động của hệ thống thời trang Seven.am trong thời gian qua đã bộc lộ sự bất hợp lý trong công tác giao các chỉ tiêu kế hoạch của ban giám đốc.
Với mục tiêu mở rộng quy mô thị trƣờng để tăng trƣởng tuyệt đối trên doanh thu tiêu thụ, Công ty đã gia tăng quá mức các chƣơng trình sale off giảm giá, liên tục mở mới các showroom bán hàng, thực hiện ồ ạt các chƣơng trình chiết khấu cho khách hàng. Điều này dẫn đến tình trạng tỷ lệ tăng của doanh thu không tƣơng ứng
7
với tỷ lệ tăng của các chi phí bán hàng, chi phí marketing quảng cáo, chi phí tiền lƣơng cho nhân viên chiết khấu giảm giá, từ đó dẫn đến sự suy giảm lợi nhuận trong năm 2018.
Thêm vào đó quyết định chia cổ tức bằng tiền cũng là nguyên nhân dẫn đến tính thanh khoản giảm mạnh, có nguy cơ ảnh hƣởng đến khả năng thanh toán trong những năm tiếp theo.
Cơ chế đầu tƣ vốn chƣa đƣợc phát huy hiệu quả, còn dẫn đến tình trang ứ đọng vốn, chƣa tận dựng đƣợc các lợi thế đòn bẩy tài chính.
Năng lực công nhân viên còn yếu kém, chƣa đáp ứng yêu cầu mở rộng kinh doanh của Công ty.
Chịu áp lực về sự gia tăng số lƣợng điểm kinh doanh kết hợp với việc tuyển dụng còn lỏng lẻo dẫn đến vấn đề nhân sự và chuyên môn nghiệp vụ tại các showroom còn chƣa đƣợc coi trọng. Mặt bằng chung nhân viên có độ tuổi còn khá non trẻ và thiếu kinh nghiệm cả về chuyên môn và về quản lý. Ở hệ thống khối văn phòng, việc tuyển dụng nhân sự gặp khó khăn dẫn tới tình trạng liên tục thiếu nhân sự. Các nhân viên còn lại phải gồng gánh khối lƣợng công việc lớn dẫn tới chất lƣợng công việc không đƣợc bảo đảm.
Quy định về cơ chế giám sát, kiểm tra, xử lý vi phạm còn chƣa cụ thể
Trong thời gian qua, tình trạng vi phạm các quy định của công ty đã diễn ra nhƣng việc xử lý chƣa mang tính răn đe ngăn ngừa vi phạm tái xuất hiện. Các chế tài xử lý đƣợc ban hành nhƣng chƣa thể hiện chi tiết và không thích ứng với thực tế. Vì vậy mức độ xử lý còn nhẹ, chƣa tƣơng xứng với sai phạm, dẫn tới việc tái phạm ở mức độ nghiêm trọng hơn.
Mặt khác, do điều kiện thiếu nhân sự, cũng dẫn tới những khó khăn trong việc kiểm tra, giám sát các hoạt động của nhân viên. Việc giám sát chỉ diễn ra xác xuất, dẫn tới việc chế tài xử lý không đƣợc chặt chẽ.
Hệ thống văn bản pháp luật Nhà nƣớc về kinh doanh các sản phẩm may mặc
8
Ngày 23/10/2017, Bộ Công thƣơng ban hành Thông tƣ số 21/2017/TT-BCT quy định quy chuẩn kỹ thuật quốc gia về mức giới hạn hàm lƣợng formaldehyt và các amin thơm chuyển hóa từ thuốc nhuộm azo trong sản phẩm dệt may. Quy chuẩn này áp dụng đối với các tổ chức, cá nhân sản xuất, nhập khẩu, kinh doanh sản phẩm dệt may trƣớc khi đƣa ra thị trƣờng Việt Nam, các cơ quan quản lý nhà nƣớc và các tổ chức cá nhân khác có liên quan. Bên cạnh đó, thông tƣ quy định mức giới hạn về hàm lƣợng formaldehyt trong sản phẩm dệt may không đƣợc vƣợt quá 30 mg/kg đối với sản phẩm dệt may cho trẻ em dƣới 36 tháng tuổi, 75 mg/kg đối với sản phẩm dệt may tiếp xúc trực tiếp với da và 300 mg/kg đối với sản phẩm không tiếp xúc trực tiếp với da. Ngoài các quy định về hàm lƣợng formaldehyt và amin thơm, Thông tƣ 21 còn quy định các sản phẩm, hàng hóa trƣớc khi đƣa ra tiêu thụ trên thị trƣờng Việt Nam phải đƣợc công bố hợp quy phù hợp với quy định tại quy chuẩn này, gắn dấu hợp quy (dấu CR) theo các quy định tại Thông tƣ 28/2012/TT- BKHCN ngày 12/12/2012 và Thông tƣ 02/2017/TT-BKHCN ngày 31/3/2017 của Bộ Khoa học và Công nghệ. Thông tƣ này khi ban hành đã gây bỡ ngỡ và gây khó khăn cho Công ty trong vấn đề nhập khẩu nguyên liệu sản xuất và thành phẩm từ nƣớc ngoài.
Một hạn chế chung đối với ngành dệt may của Việt Nam là việc sản xuất nguyên vật liệu đầu vào còn yếu kém. Hầu hết các nguyên liệu đầu nguồn nhƣ bông, xơ, sợi, vải đều phải nhập khẩu. Hiện các thị trƣờng cung cấp nguyên liệu của ngành dệt may chủ yếu nằm ở châu Á nhƣ Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản … Trong đó, dệt may Việt Nam nhập khẩu phần lớn nguyên liệu từ nƣớc ngoài, trong đó chủ yếu là từ Trung Quốc, đặc biệt là với vải vóc. Tuy nhiên đặc thù của ngành là chất lƣợng vải không đồng nhất dẫn đến khó khăn trong việc áp mã khai hải quan.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Trong chƣơng hai này luận văn đã tóm lƣợc lại đặc điểm quản lý tài chính của Công ty, phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cũng nhƣ đã đánh giá thực trạng các chỉ số tài chính nhƣ hệ số nợ, chỉ số thanh toán, hệ số
9
đòn bẩy tài chính, cơ cấu và tình hình sử dụng vốn của Công ty qua từng năm giai đoạn 2016-2018.
Cũng trong chƣơng hai này tác giả cũng đã đi sâu vào đánh giá công tác quản lý doanh thu và chi phí của Công ty trong giai đoạn 2016-2018 này, công tác giám sát và kiểm soát tài chính còn nhiều hạn chế và bất cập. Bên cạnh đó, trong chƣơng tác giả cũng đã nêu lên đƣợc những kết quả đạt đƣợc về hoạt động sản xuất kinh doanh cũng nhƣ hiện trạng công tác quản lý điều hành nội bộ trong Công ty.
Từ những kết quả đạt đƣợc và chƣa đạt đƣợc, trong chƣơng này tác giả đã nêu lên các vấn đề nổi cộm về những hạn chế và nguyên nhân dẫn tới kết quả này. Nguyên nhân chủ yếu đều là do Công tác quản lý tài chính của Công ty còn nhiều thiếu sót và một phần là do sự biến động của nền kinh tế.
Chƣơng 3 tiếp theo sẽ nêu lên các mục tiêu tổng quát, cũng nhƣ các giải pháp và kiến nghị cụ thể nhằm nâng cao công tác quản lý tài chính phục vụ cho sự phát triển của Công ty trong những năm tiếp theo.
0
CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆP TẠI HỆ THỐNG THỜI TRANG SEVEN AM 3.1. Định hƣớng phát triển của hệ thống thời trang SEVEN AM trong thời
gian tới
Chiến lược phát triển của Công ty đến năm 2030
Thực hiện chủ trƣơng của Đại hội đồng cổ đông và Hội đồng quản trị công ty về việc sắp xếp, đổi mới, phát triển và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh ngành may mặc, từ tình hình thực tế, những thành tựu và những hạn chế của Công ty trong thời gian vừa qua, dựa trên dự báo nhu cầu thị trƣờng, Hệ thống thời trang SEVEN AM đã đề ra chiến lƣợc phát triển đến năm 2030 nhƣ sau:
“…Xây dựng Hệ thống thời trang SEVEN AM Theo mô hình tập đoàn, trở thành một trong những doanh nghiệp đứng đầu của ngành thời trang Việt Nam, phát huy vai trò của một doanh nghiệp lớn, có uy tín và thương hiệu trong ngành thời trang, lấy hệ thống bán hàng làm nòng cốt, đồng thời phát triển đa dạng hóa mẫu mã sản phẩm, đối tượng khác hàng, xây dụng quy chuẩn nhượng quyền kinh doanh, đảm bảo kinh doanh hiệu quả, an toàn, có uy tín, có khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp khác, góp phần đắc lực cho sự phát triển của thương hiệu thời trang Việt Nam…và tiến ra thế giới”
Từ chiến lƣợc trên, Hệ thống thời trang SEVEN AM đã đề ra một số mục tiêu cơ bản và quan trọng cần phấn đấu và thực hiện cụ thể nhƣ sau:
Phát triển Hệ thống thời trang SEVEN AM từ nay đến năm 2030 trở thành một trong ba doanh nghiệp thời trang hàng đầu của Việt Nam. Phấn đấu đến năm 2025, có chuỗi 200 cửa hàng trên toàn quốc và 50 cửa hàng tại khu vực Đông Nam Á. Xây dựng và giữ vững thƣơng hiệu, chất lƣợng sản phẩm, chuyển dịch dần theo hƣớng xây dựng vững chắc vị trí hàng đầu thị trƣờng hàng thời trang công sở nữ, tiếp tục phát triển và xây dựng thƣơng hiệu thời trang nam
Trong giai đoạn 2020 - 2025, tùy theo nhu cầu của thị trƣờng, có thể thành lập thêm một số công ty con, chuyên dòng thời trang Nam, đồ lót Nam - nữ, Thành lập
1
công ty liên doanh ở các ở thị trƣờng Lào và Campuchia, để tận dụng giá nhân công rẻ, về quỹ đất ở hai thị trƣờng các nƣớc trên.
Về năng lực sản xuất, đến năm 2025, dự kiến sẽ sản xuất: - Đồ công sở nữ: 6.000.000 sản phẩm/năm
- Đồ công sở nam : 1.000.000. sản phẩm/năm - Đồ lót nam : 1.000.000 sản phẩm/năm
- Đồ lót nữ : 3.000.000 sản phẩm/năm
- Các mặt hàng khác: 2.000.000 sản phẩm/năm
Tiến hành định giá toàn bộ thƣơng hiệu công ty để triển khai thêm các hoạt động kêu gọi vốn đầu tƣ để phát triển thêm các mặt hàng sản phẩm mới, các lĩnh vực kinh doanh mới.
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý tài chính tại hệ thống thời trang SEVEN AM
3.2.1. Hợp lý hóa các chỉ tiêu kế hoạch
Các kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cần phải rõ ràng, cụ thể, hoàn thành đúng với mục tiêu kế hoạch để đạt đƣợc hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Giảm sản lƣợng sản xuất sao cho phù hợp với nhu cầu của thị trƣờng.
Trong những năm gần đây thì công ty mở rộng thị trƣờng sang mảng bán buôn và hệ thống đại lý lớn mạnh hơn. Song song với điều đó là sự tăng lên của các khoản phải thu của khách hàng, Công ty cần xây dựng kế hoạch thu hồi nợ để thu hồi nợ hợp lý tránh tình trạng bị chiếm dụng vốn quá lâu đồng thời làm tăng kỳ nợ. Ngoài ra, để hạn chế việc mất đại lý dẫn đến mất thị trƣờng.
Công ty cũng nên hạn chế việc cho đại lý nợ trong năm đến cuối năm mới thanh toán là tiếp tay cho đại lý chiếm dụng vốn của Công ty. Chỉ giải quyết đối với những đại lý thật sự có doanh thu lớn và gắn bó với Công ty và chỉ cho nợ tối đa là một kỳ nợ, bên cạnh đó phải có điều kiện ràng buộc nhất định.
2
3.2.2. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức
Công ty hoạt động theo mô hình công ty cổ phần chuỗi hệ thông bán lẻ, một yêu cầu cấp bách đặt ra là phải cung cấp các thông tin Quản lý tài chính cho Hội đồng quản trị và Ban giám đốc, để trên cơ sở đó, Hội đồng quản trị và Ban giám đốc đƣa ra các quyết sách đúng đắn, phù hợp với yêu cầu của hoạt động điều hành doanh nghiệp. Hiện nay, trong cơ cấu tổ chức của Công ty, phòng tài chính kế toán chỉ có nhiệm vụ tổ chức hạch toán kế toán, ghi chép và phản ánh lại các nghiệp vụ kinh tế phát sinh của doanh nghiệp. Công tác tổ chức phân tích và Quản lý tài chính hiện tại đang bị bỏ ngỏ. Trƣớc thực trạng đó, yêu cầu cần phải thành lập Phòng Quản lý tài chính hoạt động độc lập là một yêu cầu cấp thiết.
Bên cạnh đó công ty cũng cần có những giải pháp nâng cao năng lực chuyên môn cho cán bộ công nhân viên
Mục tiêu
- Nâng cao mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực. - Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của ngƣời lao động.
- Phát huy năng lực nhân viên, nâng cao hơn nữa hiệu quả sản xuất kinh doanh giúp công ty nâng cao năng lực cạnh tranh.
Định hướng chiến lược nguồn nhân lực
- Nâng cao nhận thức cho cán bộ quản lý đơn vị về vai trò quan trọng của nguồn nhân lực và sự cần thiết áp dụng cách tiếp cận mới về quản trị nguồn nhân lực. - Chú trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, gắn đào tạo với sử dụng.
- Sắp xếp hợp lý hóa lao động, thực hiện bố trí phân công công việc theo nguyên tắc đúng ngƣời, đúng việc. Muốn vậy SEVEN AM cần phải có quá trình hoạch định nguồn nhân lực. Quá trình này trải qua các bƣớc sau:
Bƣớc 1: Phân tích môi trƣờng, xác định mục tiêu và chiến lƣợc. Bƣớc 2: Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực.
Bƣớc 3: Dự báo khối lƣợng công việc hoặc xác định khối lƣợng và tiến hành phân tích công việc.
3
Bƣớc 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực. Bƣớc 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, đề ra các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình thực hiện giúp SEVEN AM thích ứng với nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Bƣớc 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình quản trị nguồn nhân lực của SEVEN AM trong bƣớc 5.