- Về mạng lưới kinh doanh ngân hàng bán lẻ
b. Nguyên nhân khách quan
Thứ nhất, mức độ canh tranh giữa các chi nhánh ngân hàng trên địa bàn ngày càng quyết liệt
Để mở rộng thị phần một số ngân hàng TMCP còn thực hiện tăng lãi suất huy động vốn, giảm phí chuyển tiền, thực hiện các hình thức khuyến mại bằng tiền và hiện vật để chèo kéo khách hàng, làm cho thị trường tài chính ngân hàng bất ổn, tâm lý khách hàng thay đổi dẫn đến sự cạnh tranh không lành mạnh đã
diễn ra. Như vậy, mặc dù trên địa bàn rất nhỏ nhưng sự cạnh tranh giữa các ngân hàng là rất gay gắt, đây cũng vừa là cơ hội cũng chính là thách thức của Sacombank Thanh Trì trong hoạt động NHBL.
Thứ hai, xu hướng chuyển đổi sang hoạt động dịch vụ NHBL của toàn hệ thống còn chậm, chưa thực sự logic
Mô hình tổ chức quản lý và kinh doanh NHBL đang trong giai đoạn hoàn thiện, còn chưa đổi mới toàn diện về nội dung và hoạt động tổ chức điều hành, sản phẩm bán lẻ còn kém sức cạnh tranh do quy trình thủ tục còn phức tạp, thiếu tiện ích và tính năng, mức độ ổn định về công nghệ trong sản phẩm thấp, chưa có hệ thống báo cáo khai thác phục vụ quản trị điều hành NHBL.
Tiểu kết chương 2
Tóm lại, nội dung chương 2 của luận văn tập trung phân tích tình hình đánh giá thực trạng dịch vụ bán lẻ tại Sacombank Chi nhánh Thanh Trì. Nội dung của chương này đã đánh giá những kết quả đạt được cũng như những hạn chế của Chi nhánh trong phát triển dịch vụ NHBL. Những vấn đề được phân tích và trình bày chính là cơ sở để đề ra giải pháp phát triển dịch vụ NHBL tại Sacombank Chi nhánh Thanh Trì, đây là cơ sở quan trọng để xây dựng những giải pháp, đề xuất để thực hiện các định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Sacombank Chi nhánh Thanh Trì.
Chương 3
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
TẠI NGÂN HÀNG SÀI GÒN THƯƠNG TÍN - CHI NHÁNH THANH TRÌ3.1 Định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Ngân hàng Sài 3.1 Định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín – Chi nhánh Thanh Trì
3.1.1. Mục tiêu
- Thực hiện cơ cấu lại hệ khách hàng trên cơ sở rà soát và đánh giá hệ khách hàng hiện có. Thực hiện phân đoạn khách hàng theo từng nhóm đối tượng khách hàng để có chính sách ứng xử phù hợp. Đổi mới cơ chế, chính sách chăm sóc khách hàng, phân công nhiệm vụ chăm sóc khách hàng đến từng cán bộ đầu mối, tránh sự chồng chéo hoặc thiếu sót trong khâu chăm sóc khách hàng, tạo mối quan hệ tin tưởng, gắn bó lâu dài với khách hàng.
- Đẩy mạnh phát triển dịch vụ ngân hàng, duy trì và phát huy lợi thế, thế mạnh của các mảng dịch vụ truyền thống, chú trọng tăng cường phát triển dịch vụ ngân hàng hiện đại, đẩy mạnh nguồn thu, nâng cao chất lượng và sức cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ ngân hàng.
- Tăng cường công tác bán chéo sản phẩm đối với khách hàng vay vốn. Cụ thể: tư vấn, khuyến khích, động viên, đảm bảo khách hàng vay vốn sử dụng các sản phẩm dịch vụ khác như chuyển tiền, bảo lãnh, thanh toán xuất nhập khẩu, trả lương qua tài khoản…
- Tạo sự bứt phá trong kết quả hoạt động kinh doanh (lợi nhuận trước thuế, thu dịch vụ ròng), phấn đấu thu dịch vụ ròng bình quân đầu người đạt 600 triệu đồng/ người
- Xây dựng các giải pháp đột phá trong công tác bán lẻ nhằm đẩy mạnh hơn nữa hoạt động bán lẻ, nâng cao hiệu quả của đội ngũ bán hàng, thông qua đào tạo xử lý trực tiếp các thông tin yêu cầu của khách hàng.
3.1.2. Các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh chủ yếu năm 2019
- Huy động vốn cuối kỳ tăng trưởng 31% đạt nền vốn 2650 tỷ đồng - Dư nợ tín dụng tăng trưởng 15,5% đạt 3.350 tỷ
- Thu dịch vụ ròng (Trừ kinh doanh ngoại tệ+Phái sinh) tăng trưởng 34,4% đạt mức 44,5 tỷ đồng.
- Lợi nhuận trước thuế tăng 25% đạt: 93 tỷ đồng. - Trích dự phòng rủi ro: 10 tỷ
- Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản: 2,57%
Đồng thời, chi nhánh cũng đưa ra những nhiệm vụ trọng tâm đối với sự phát triển DVNHBL trong năm 2019 với mục tiêu chuyển biến từ một Ngân hàng thương mại truyền thống thành một Ngân hàng bán lẻ hiện đại, tiêu biểu, cụ thể:
- Thực hiện tổ chức tập huấn nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ một cách toàn diện đến mọi cán bộ công nhân viên để mọi cán bộ công nhân viên nhận thức được rằng phát triển theo mô hình ngân hàng bán lẻ là xu thế tất yếu để một ngân hàng phát triển bền vững, an toàn, mang lại doanh thu chắc chắn, hạn chế và phân tán rủi ro.
- Hoàn thiện và ổn định mô hình tổ chức cho khối bán lẻ từ phòng giao dịch, các quỹ tiết kiệm, phòng dịch vụ khách hàng cá nhân, phòng quan hệ khách hàng cá nhân đảm bảo các phòng, quỹ tiết kiệm đầy đủ nhân sự phục vụ tốt mọi hoạt động ngân hàng bán lẻ. Thực hiện phân công, bố trí cán bộ phòng quan hệ khách hàng cá nhân làm công tác Marketting các sản phẩm DVNHBL trực tiếp đến khách hàng. Bố trí riêng một đồng chí phó giám đốc phụ trách công tác bán lẻ của chi nhánh.
- Nghiên cứu, tìm kiếm những vị trí trọng điểm có tương lai phát triển tốt để thành lập các phòng giao dịch, mở rộng mạng lưới, chiếm lĩnh thị phần hoạt động trên địa bàn.
- Thực hiện tốt việc đào tạo và đào tạo lại kỹ năng nghiệp vụ, đặc biệt là kỹ năng bán hàng cho cán bộ bán lẻ. Phòng Quan hệ khách hàng cá nhân là phòng trực tiếp quan hệ và giới thiệu các sản phẩm DVNHBL đến khách thì đội
ngũ cán bộ phải có kỹ năng nghiệp vụ và kỹ năng bán hàng tốt để thuyết phục khách hàng chấp nhận sử dụng sản phẩm của ngân hàng.
- Ưu tiên trang bị cơ sở vật chất, nguồn nhân lực cho hoạt động ngân hàng bán lẻ, ưu tiên giới hạn tín dụng để phát triển tín dụng khách hàng cá nhân
nhằm tăng cường phát triển các DVNHBL đi kèm.
- Thực hiện đưa các nghiệp vụ bán lẻ đầy đủ ra các phòng giao dịch.
3.2 Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàngThương mại Cổ phần Sài Gòn Thương Tín - Chi nhánh Thanh Trì Thương mại Cổ phần Sài Gòn Thương Tín - Chi nhánh Thanh Trì
3.2.1 Nhóm giải pháp từ phía Hội Sở Sacombank
a. nâng cao uy tín và phát triển chấtlượng dịch vụngân hàng
-Thành lập phòng nghiên cứu thị trường và phát triển sản phẩm bên cạnh phòng Marketing nhằm nghiên cứu nhu cầu và thị hiếu, xu hướng của người tiêu dùng trên cơ sở lợi thế vốn có của Sacombank để đưa ra những dòng sản phẩm mới đáp ứng được nhu cầu của khách hàng
-Đa dạng hóa các dòng sản phẩm mới trên nền tảng của sản phẩm truyền thống để thích ứng với nhiều đối tượng khách hàng khác nhau; phân khúc thị trường để cung ứng những sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng
-Phát triển những sản phẩm mới (đối với Sacombank) dựa trên những lợi thế có sẵn của Sacombank hay trên cơ sở có sẵn của các TCTD khác đang áp dụng
-Hoàn thiện tốt nhất cơ sở hạ tầng, công nghệ thông tin, đảm bảo sự phát triển của các dòng sản phẩm mang tính công nghệ cao. Đảm bảo sự đồng bộ về mặt công nghệ giữa các chi nhánh và phòng giao dịch, tránh tình trạng tắc nghẽn trong đường truyền, gây tâm lý không hài lòng cho người tiêu dùng.
-Lựa chọn vị trí kinh doanh hợp lý, không gian giao dịch thoáng mát, lịch sự và văn minh. Điều này sẽ khiến khách hàng cảm thấy an tâm và thoải mái hơn khi đến giao dịch.