6. Kết cấu của đề tài
3.2.2. Những giải pháp cụ thể
3.2.2.1. Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng môi trường và không khí làm việc
SeABank Quảng Ninh thuê lại địa chỉ 476- 478 Nguyễn Văn Cừ, Hồng Hải, Hạ Long, Quảng Ninh để làm chi nhánh, với diện tích mặt bằng hạn chế, không gian đóng có hạn. Ở tầng 1 bao gồm phòng dịch vụ khách hàng. Tầng lửng bao gồm phòng khách hàng cá nhân. Tầng 2 gồm Phòng Giám đốc, Phòng Phó giám đốc, Phòng Hỗ trợ tín dụng và Phòng họp nội bộ với máy chiếu và thiết bị truyền dẫn, sát bên là phòng IT. Tầng 3 có phòng khách hàng doanh nghiệp. Khách tới giao dịch tập trung ở phòng dịch vụ khách hàng và phòng khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp, ba phòng này khá thông thoáng, sạch sẽ và dễ chịu. Tuy nhiên quản lý thường xuyên phải tiếp thu ý kiến của nhân viên về các vấn đề nảy sinh liên quan tới không gian và môi trường làm việc, từ đó có biện pháp khắc phục kịp thời.
Qua tìm hiểu ở phần trước, chúng ta có thể thấy mối quan hệ giữa nhân viên và nhân viên tại SeABank rất tốt. Tuy nhiên để tăng thêm mức độ gắn kết giữa các nhân viên với nhau, ngân hàng có thể tổ chức các buổi vui chơi dã ngoại, một lời khen khi hoàn thành công việc, một buổi tiệc chúc mừng sinh nhật nhân viên sinh cùng tháng, các hoạt động bóng đá, bóng bàn, cầu lông…đều là sợi dây liên kết nhân viên lại với nhau.
Đối với nhân viên mới, bên cạnh đào tạo nghiệp vụ cần có sự quan tâm giúp đỡ của cấp trên và đồng nghiệp. Giao những công việc đơn giản, áp dụng các chỉ tiêu huy động thấp hơn các đồng nghiệp khác. Khi đó việc tích lũy kinh nghiệm của nhân viên sẽ tốt hơn và họ không có cảm giác tách rời với tập thể.
Qua điều tra, việc đề bạt nguyện vọng lên ban lãnh đạo thực hiện chưa tốt. Qua đó lãnh đạo tại SeABank cần quan tâm hơn về vấn đề tiếp nhận nguyện vọng của nhân viên, vì mỗi nguyện vọng là một ý kiến, quan điểm của nhân viên. Nhân viên sẽ chưa hài lòng khi nguyện vọng của mình chưa được kịp thời giải đáp.
Lãnh đạo nắm vai trò chủ chốt trong ngân hàng, do đó ngoài việc thường xuyên bổ sung thêm kiến thức kỹ năng thì còn cần phải được rèn luyện qua các khóa học kỹ năng mềm, nâng cao tác phong, phong cách lãnh đạo. Một nhà quản trị giỏi phải nhìn nhận được nhu cầu của nhân viên mình và đưa ra các biện pháp để giải quyết được nhu cầu đó sao cho vừa thỏa mãn nhân viên vừa thực hiện tốt công việc. Ban lãnh đạo cần lựa chọn các vị trí lãnh đạo ở các phòng ban chức năng sao cho phù hợp nhất. Bên cạnh đó cán bộ lãnh đạo cần phải quan tâm một cách đúng mức đối với nhân viên mình quản lý, tạo điều kiện cho họ hoàn thành tốt công việc của mình. Một điều quan trọng là phải đối xử công bằng với nhân viên, không để họ có cảm giác thiên vị, vì điều này sẽ triệt tiêu động lực làm việc của họ.
3.2.2.2. Nhóm giải pháp hoàn thiện công tác trả lương nhân viên và phúc lợi
Tiền lương là yếu tố chủ yếu để duy trì và phát triển cuộc sống của người lao động. Thực tế cách thức trả lương của SeABank phụ thuộc vào kết quả hoạt động của chi nhánh và việc phân bổ lương là do Hội sở tại Hà Nội thực hiện.
Nhằm tạo động lực kích thích nhân viên làm việc có hiệu quả, ngân hàng nên có chính sách nâng lương định kì rõ ràng, thực hiện thiết lập định mức tiền thưởng xứng đáng cho các nhân viên thực hiện vượt chỉ tiêu đề ra.
Thường xuyên so sánh mức lương trong ngân hàng và các ngân hàng khác trên địa bàn thành phố, điều này giúp nhân viên an tâm rằng mức lương mình nhận được rất cạnh tranh, thể hiện sự tôn trọng vào khả năng và những đóng góp của nhân viên cho ngân hàng. Đồng thời, tìm hiểu và quan tâm tới thu nhập của nhân viên, vì sự công bằng trong thu nhập là một yếu tố tác động mạnh mẽ tới tâm lý làm việc của nhân viên. Một khi họ cảm thấy không có sự công bằng trong thu nhập, họ sẽ phát sinh tâm lý bất mãn với công việc, điều này ảnh hưởng đến năng suất lao động đồng thời khiến lòng trung thành của nhân viên đó giảm sút.
Đối với các nhân viên có thâm niên công tác lâu năm, khi đạt hệ số cao nhất của bậc lương thì ngân hàng nên có thêm các khoản phụ cấp, tiền thưởng với kết quả công việc của họ, điều này kích thích nhân viên làm việc tốt hơn và thể hiện ngân hàng không quên những đóng góp của nhân viên trong suốt thời gian qua.
Hoàn thiện hơn nữa chính sách phân phối thu nhập công bằng, bình đẳng, phù hợp với sự đóng góp của cán bộ nhân viên. Theo kết quả điều tra, một số nhân viên cho rằng mức lương chưa tương xứng với năng lực của mình. Điều này sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến động lực làm việc của nhân viên, họ sẽ có suy nghĩ ngân hàng chưa đền đáp xứng đáng với năng lực và mức độ căng thẳng trong công việc mà họ gặp phải. Tuy không nói ra nhưng điều này sẽ tạo sự bất mãn trong công việc. Do đó, công tác đánh giá cần thực hiện một cách công khai và hợp lý, tránh trình trạng bất mãn trong bộ phận nhân viên.
Ngoài ra cần quan tâm tới chính sách thưởng do hoàn thành tốt công việc, thưởng tháng 13, thưởng vào các dịp lễ. Đây là một chính sách động viên người lao động rất tốt. Tuy nhiên khi thưởng cần đưa ra hình thức và mức thưởng phù hợp với công lao đóng góp của người nhận thưởng, phù hợp với mong muốn của họ và đặc biệt chú trọng tới sự công bằng, tránh sự không vừa ý hay thắc mắc trong bộ phận nhân viên.
Cần có sự ghi nhận lại một cách cụ thể những đóng góp của nhân viên, đồng thời khen thưởng phải được tiến hành ngay, không nên chờ tới cuối năm tổng kết mới khen thưởng. Vì như thế nhân viên có thể không còn nhớ mình hay đồng nghiệp có những đóng góp nào đặc biệt, do đó việc khen thưởng đã mất đi một phần ý nghĩa.
Ngoài ra ngân hàng nên có hình thức thưởng cổ tức và cổ phiếu cho nhân viên. Khi đó nhân viên sẽ làm việc tích cực hơn bởi họ đều mong muốn ngân hàng đạt thành công, khi đó giá trị cổ tức sẽ tăng cao, tăng mức chia lợi tức cổ phần hàng năm.
Đặc điểm của ngân hàng, số lượng nữ chiếm khá đông, cho nên bên cạnh việc thưởng tiền cho nhân viên nữ vào các ngày 8/3 hay 20/10 thì ngân hàng nên tổ chức thêm các cuộc thi như nấu ăn, cắm hoa…các trò chơi yêu cầu khéo léo…với các giải thưởng hấp dẫn, tuy chỉ là hoạt động ngoại khóa bình thường nhưng lại có tác dụng rất lớn trong công tác tạo động lực cho nhân viên.
Ngoài ra, chính sách phúc lợi cần được nâng cao và mở rộng, chẳng hạn như cho nhân viên nghỉ phép nhưng vẫn có lương, kiểm tra sức khỏe định kì 6 tháng 1 lần, phát cho nhân viên phiếu xem phim vào cuối tuần, phiếu chăm sóc da, spa..vv.
3.2.2.3. Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng công việc và hoàn thiện công tác bố trí công việc
Như đã đề cập ở các phần trước, để nhân viên thực hiện tốt công việc của mình và để có sự đánh giá nhân viên một cách chính xác thì công việc phải được mô tả một cách rõ ràng, trách nhiệm được liệt kê đầy đủ.
Công việc phải có thử thách, một chút áp lực. Có như thế công việc mới thú vị, hấp dẫn và mới phát huy tinh thần sáng tạo, phát hiện người tài, từ đó có chính sách đào tạo phát triển những nhân viên này cho hợp lý và giữ chân họ làm việc cho ngân hàng
Với đặc thù công việc tại ngân hàng, khối lượng công việc lớn, vất vả, thời gian làm việc dài, việc cân bằng cuộc sống cá nhân và công việc tại ngân hàng là điều mà nhân viên mong muốn, họ cần thời gian cho cuộc sống cá nhân của mình nhưng công việc tại ngân hàng lại chiếm khá nhiều thời gian trong ngày. Từ đó,
lãnh đạo cần có những khoản thưởng thêm cho nhân viên làm việc vượt giờ quy định, điều này thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên, thể hiện sự công nhận nỗ lực của nhân viên. Hay có thể sử dụng một phương pháp khác đó là bố trí công việc theo điều kiện riêng của nhân viên (tình hình sức khỏe, hoàn cảnh gia đình …) như : chuyển vị trí công tác cho nhân viên đang mang thai xuống làm công việc nhẹ nhàng hơn như văn thư hay để nhân viên đang có con nhỏ làm những việc tốn ít thời gian tại trụ sở như giao dịch với khách hàng, họ có thể linh động thời gian cho công việc và cho gia đình.
Công tác bố trí công việc cho nhân viên phải thực hiện một cách hợp lý, việc bố trí vị trí làm việc phải dựa vào ngành nghề nhân viên được đào tạo, sở trường và nguyện vọng của nhân viên, có như thế mới phát huy được vai trò của từng cá nhân Làm được điều này người lao động mới cảm thấy hài lòng với vị trí và bộ phận công tác hiện tại, nhân viên sẽ hết mình với công việc và cố gắng đạt kết quả tốt nhất có thể. Điều này giúp cho ngân hàng tránh được sự lãng phí về nguồn lực và con người, tạo động lực làm việc, tạo sự gắn bó và trung thành của nhân viên với tổ chức.
3.2.2.4. Nhóm giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua sự đảm bảo công việc trong tương lai cho nhân viên.
Trong bối cảnh kinh tế suy thoái hiện nay, việc sa thải nhân viên hay thu hẹp, tinh giảm cơ cấu tổ chức là điều không thể tránh khỏi, điều này sẽ tạo ra tâm lý lo lắng, hoang mang trong nhân viên, họ lo sợ rằng mình sẽ bị sa thải, mất công việc và thu nhập hiện tại. Việc làm khan hiếm, những thông tin về cắt giảm nhân viên sẽ khiến nhân viên mất đi động lực làm việc, họ không thể tập trung làm việc tốt được.
Qua đó, khi doanh nghiệp giữ lời cam kết không sa thải nhân viên, mà chỉ điều chỉnh, luân chuyển nhân viên tới những vị trí phù hợp hơn, hoặc những nhân viên nào chưa đạt yêu cầu thì cho đào tạo lại để nâng cao năng lực và tiếp tục công tác, ngoại trừ những nhân viên vi phạm mới cho thôi việc. Ngân hàng cần phải mở ra trước mắt nhân viên một công việc ổn định, lâu dài, xóa tan mọi tin đồn về tinh giảm biên chế, điều này sẽ tác động tích cực tới người lao động – tăng động lực và lòng trung thành với tổ chức.
Nhân viên sẽ yên tâm vào công việc của mình khi biết cơ cấu nhân sự tại ngân hàng hiện tại khá hợp lý, vì khi đó, với nguồn nhân lực hiện tại, ngân hàng có thể hoạt động tốt mà không cần tuyển thêm hay bắt buộc sa thải nhân viên. Nhưng vì thế nảy sinh tâm lý ỷ lại từ nhân viên, nên ngân hàng một mặt đưa ra cơ cấu nhân sự trong thời gian sắp tới, mặt khác đưa ra các tiêu chí cụ thể, mức sàn mà mỗi nhân viên cần đạt tới, có như thế, nhân viên vừa an tâm làm việc, vừa có “ cú hích tinh thần” đề làm việc tốt hơn.
Một yếu tố cần phải đề cập tới ở đây chính là các nguồn thông tin không chính thống liên quan tới cắt giảm nhân sự. ở mỗi một doanh nghiệp luôn tồn tại những nguồn thông tin này, và tác động tới tâm lý làm việc của nhân viên. Điều lãnh đạo cần làm ở đây chính là giải đáp tất cả thắc mắc của nhân viên về vấn đề nhân sự, hạn chế tối đa nguồn thông tin sai sự thật, tạo lòng tin cho nhân viên.
Một biện pháp khá hữu hiệu để hợp lý hóa chi phí, ngân hàng có thể tìm cách tăng năng suất, chất lượng của nhân viên thay vì sa thải nhân viên. Và những chiến lược này cần phải được công khai cho toàn bộ cán bộ nhân viên ngân hàng biết và thực hiện.
3.2.2.5. Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng đào tạo và phát triển nhân viên
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm đảm bảo cho nhân viên có đủ năng lực thực hiện công việc. Đây chính là công tác nhằm giúp nhân viên phát triển và hoàn thiện bản thân về năng lực chuyên môn và có thêm nhiều cơ hội phát triển.
Để làm tốt công tác này, lãnh đạo SeABank phải xây dựng kế hoạch đào tạo nội bộ cho cán bộ cũng như cán bộ tham gia vào thực hiện nghiệp vụ nói chung. Để công tác đào tạo có tác động tạo động lực lãnh đạo cần tiến hành công tác đào tạo theo ba bước sau:
➢ Xác định nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo phải được xác định dựa trên yêu cầu thực tế đối với mỗi vị trí công việc, dựa trên cơ sở bản điều khoản tham chiếu (bản mô tả công việc) và năng lực cụ thể của từng cá nhân cho từng vị trí, chức danh.
Để đánh giá nhu cầu đào tạo lãnh đạo cần phải căn cứ vào các thông tin sau: Mục tiêu, kết quả đề ra.
Kết quả: Bản mô tả công việc, Phiếu yêu cầu công việc, Phiếu tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Kiến thức, kinh nghiệm và kĩ năng hiện có của từng cá nhân. Kết quả đánh giá thực hiện công việc đối với từng CBNV.
Nhiệm vụ, yêu cầu chung, chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận, đơn vị. ➢ Lựa chọn hình thức đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực
Có thể lựa chọn một trong các hình thức hoặc kết hợp nhiều hình thức sau: Kèm cặp trong công việc.
Tham gia các khoá đào tạo ngắn hạn
Tham dự các hội nghị, hội thảo trong và ngoài nước Tham dự các khoá tập huấn do nhà tài trợ tổ chức Chia sẻ kinh nghiệm giữa các CBNV với nhau ➢ Xây dựng kế hoạch đào tạo
Kế hoạch đào tạo phải được xây dựng dựa trên hệ thống các yếu tố cụ thể. Nhu cầu đào tạo của từng cá nhân.
Ý kiến thống nhất của các cá nhân và lãnh đạo về nhu cầu đào tạo cần được ưu tiên. Kế hoạch hoạt động hàng năm của ngân hàng. Kế hoạch công việc của mỗi cá nhân. Cam kết thực hiện công việc của mỗi cá nhân.
Kết quả dự kiến mà ngân hàng phải đạt được trong năm. Nguồn lực dự kiến cho hoạt động đào tạo của dự án.
Phương thức, hình thức, phương pháp đào tạo.
Lãnh đạo cần nêu rõ kĩ năng, kiến thức cần đào tạo, thời gian và địa điểm đào tạo, đối tượng đào tạo, hỗ trợ trong khi CBNV được đào tạo là gì, khả năng làm việc của họ sau khi được đào tạo là như thế nào.
Giám đốc cần chú ý lựa chọn được đúng đối tượng đào tạo phù hợp với từng nội dung chương trình đào tạo cụ thể, đồng thời sau khi đào tạo cần tạo điều kiện cho CBNV ở đây được ứng dụng những kết quả thu được từ các chương trình đào tạo đó. Điều này có ý nghĩa hết sức to lớn trong việc thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên, nhất là việc giữ chân các nhân viên giỏi làm việc cho ngân hàng.
Trong điều kiện hiện nay bất kỳ người lao động nào cũng muốn mình được mọi người tôn trọng, họ làm việc không chỉ để lấy thu nhập mà họ còn mong muốn mình có chỗ đứng nhất định trong xã hội. Một công việc giúp họ có cơ hội thăng tiến tốt, rõ ràng sẽ có tác động mạnh mẽ đến động cơ làm việc của người lao động. Khi một nhân viên lựa chọn một đơn vị để công tác, để gắn bó, bên cạnh thu nhập, điều kiện làm việc…thì điều mà người lao động quan tâm là sự phát triển của mình trong tương lai. Do vậy, một số biện pháp có thể giải quyết vấn đề thăng tiến như sau: