2.5.1 Ket quả đạt được:
Từ khi thành lập đến nay, BIDV chi nhánh Hưng Yên luôn coi trọng công tác nâng cao chất lượng nhân lực của chi nhánh. Với sự nỗ lực của ban lãnh đạo, của các cán bộ công nhân viên cùng với đó là sự thống nhất, đoàn kết và quyết tâm của toàn chi nhánh thì chất lượng quản trị lao động của ngân hàng đã đạt được những thành tựu khá tích cực. Nhìn chung thì hiện nay đội ngũ cán bộ tại BIDV Hưng Yên đã đã được đào tạo một cách bài bản, tỉ mỉ từng bước nâng cao cả về các kỹ năng chuyên môn lẫn các kỹ năng khác.
Cơ cấu nhân lực của chi nhánh ngày càng được thực hiện một cách hợp lý, được biểu hiện qua việc trình độ chuyên môn ngày càng tăng, đội ngũ cán bộ ngày càng được trẻ hóa,...
Đa phần đội ngũ nhân lực hiện nay của chi nhánh đều tận tâm với nghề, luôn có tinh thần tận tâm với công việc, sẵn sàng học hỏi thêm những điều mới. Tác phong làm việc của chi nhánh đang ngày càng đi lên với những bằng chứng là kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng đang ngày càng thuận lợi đạt được những thành tích đáng kể.
Việc tổ chức triển khai các công tác liên quan đến chất lượng nhân lực như
tuyển dụng, điều động, quy hoạch, luân chuyển, miễn nhiệm, bổ nhiệm, xử lý kỷ luật, đào tạo,.. đều được chi nhánh thực hiện đầy đủ và đảm bảo chất lượng theo đúng quy định của nhà nước và ngân hàng nhà nước.
2.5.2 Các hạn chế và nguyên nhân
2.5.2.1 Về công tác quy hoạch và phát triển đội ngũ nhân viên
Công tác sử dụng và quy hoạch nhân lực cơ bản là tốt, đã đáp ứng đầy đủ nhu cầu, nhưng vẫn chưa xác định được kế hoạch dài hạn, đa phần là xử lý được các vấn đề xảy ra trước mắt và trong ngắn hạn.
Nguyên do của việc này là vì chi nhánh còn đang thiếu các giải pháp tổng thể, đồng bộ về chiến lược phát triển nhân lực dẫn đến việc điều động cán bộ chủ yếu chỉ giải quyết được các vấn để trước mắt và trong ngắn hạn. Bên cạnh đó việc bổ nhiệm, luân chuyển còn đang phụ thuộc ít nhiều vào vấn đề thân quen.
2.5.2.4 Công tác đào tạo, huấn luyện
Chi nhánh thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo với các hình thức khác nhau như trực tuyến, tập trung hoặc kết hợp với các nghiệp vụ, kỹ năng khác nhau. Tuy nhiên, các công tác đào tạo tại Chi nhánh vẫn chưa hiệu quả. Có nhiều cán bộ chưa được đào tạo về các chuyên môn nghiệp vụ cần thiết và nâng cao. Một số khóa học sau khi đào tạo xong vẫn không thực sự có hiệu quả.
Các khóa đào tạo tại Chi nhánh còn ít và chưa hiệu quả, chưa đào tạo hết về các kỹ năng, nghiệp vụ.
Nguyên nhân làm cho công tác đào tạo nhân lực chưa đạt được hiệu quả là: + Kinh phí chính là nguyên nhân chính, nhân lực để cử đi đào tạo tập trung tại TSC, tại nước ngoài.
+ Việc đăng ký cán bộ đi đào tạo phụ thuộc vào các phòng. Do khối lượng công việc nhiều nên đa số không đăng ký tham gia các khóa đào tạo. Hầu hết chỉ đăng ký học đối với các khóa học mà BIDV phải bắt buộc tham gia.
+ Đội ngũ từ quản lý cấp phòng đa số thiếu ý thức tham gia đào tạo, dẫn tới việc chưa thực sự tạo điều kiện để cán bộ, nhân viên tham gia khóa học, ảnh
hưởng lớn đến hiệu quả đào tạo.
+ Đội ngũ làm công tác quản trị nguồn nhân lực (phòng QLNB) còn thiếu cả về số lượng và chất lượng, hầu hết đều kiêm nhiệm, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm quản lý, tổ chức đào tạo còn nhiều hạn chế cũng đã ảnh hưởng đến chất lượng, hiệu quả của các khóa đào tạo. Chưa thực hiện tốt công tác rà soát, đánh giá cán bộ để chủ động trong việc cử cán bộ tham gia lớp học. Chưa chủ động xác định nhu cầu đào tạo và tổ chức các chương trình đào tạo phù hợp tại Chi nhánh
2.5.3.2 Công tác tổ chức, quản lý và xử lý các vấn đề khen thưởng và kỷ luật còn chưa phù hợp
Trong công tác phân công, bố trí công việc tại BIDV chi nhánh Hưng Yên hiện nay còn một số điểm chưa thực sự phù hợp dẫn tới hiệu quả bị sụt giảm. Một số vị trí được giao không thực sự phát huy hết khả năng của người lao động dẫn tới việc họ không phát huy được khả năng của mình. Do phòng quản lý nhân sự còn chưa nắm bắt được hết các điểm mạnh, điểm yếu của từng cán bộ công nhân viên nên có sự bố trí chưa thực sự được hợp lý với mọi người.
Công tác quản lý cán bộ còn một số hạn chế về tiêu chí, về chuẩn mực sắp xếp, đánh giá cán bộ và chưa xây dựng được một cơ sở dữ liệu thực sự đầy đủ về các nhiệm vụ quản lý, đào tạo cán bộ và trách nhiệm của các cán bộ đối với cơ sở vật chất.
Hiện nay công tác thanh tra nội bộ tại Chi nhánh còn chưa đảm bảo rà soát được hết các nghiệp vụ. Nguyên nhân ở đây là do bộ phận quản lý rủi ro còn đang hạn chế về kinh nghiệm và năng lực chuyên môn trong công việc. Do bộ phận này yêu cầu nhân lực chất lượng và trình độ chuyên môn cao để tránh và kiểm soát mọi rủi ro trong ngân hàng, ngành mà xảy ra rất nhiều rủi ro có thể xảy ra. Rủi ro có thể đến từ khách hàng, từ cán bộ ngân hàng, rủi ro từ môi trường bên ngoài hay chính tại bên trong ngân hàng. Cán bộ làm công tác quản lý rủi ro chưa được đào tạo bài bản về chuyên môn. Tuy nhiên số cán bộ về lĩnh vực này tại chi nhánh nói riêng và Việt Nam nói chung đang còn thiếu về cả số lượng và chất lượng.
Công tác theo dõi, kiểm tra, xử lý kỷ luật thực hiện còn chưa được tốt, điều này xảy
ra do cán bộ phòng quản lý rủi ro, Quản lý Nội Bộ chưa quyết đoán, thiếu sự cứng rắn và làm việc theo tình cảm, dẫn tới nhiều cán bộ không thực hiện đúng quy định. Trong công tác thu hồi nợ xấu, nợ ngoại bảng: Mặc dù công tác thu hồi nợ xấu, nợ ngoại bảng được thực hiện thường xuyên và báo cáo hàng tuần nhưng chất lượng còn chưa được tốt. Tỷ lệ nợ xấu giảm vẫn không đáng kể. Do chưa có các hình thức khen thưởng và các chế tài xử lý cụ thể nên cán bộ chưa phát huy được hết năng suất, trách nhiệm và làm việc nghiêm túc để hoàn thành nhiệm vụ được giao.
2.5.2.3 Chế độ đãi ngộ nhân lực
Lương của một số công việc đối với một số lao động còn chưa xứng đáng với công việc được giao. Nguyên nhân xảy ra là do thiếu nhân sự nên nhiều khi một số lao động phải đảm nhiệm nhiều nhiệm vụ nhưng lại không được nhận lương thưởng cho những nhiệm vụ đó. Ngoài ra, ở một số bộ phận phải làm thêm giờ mới có thể đảm bảo hoàn thành được đúng tiến độ như phòng quản lý hồ sơ hay phòng quản lý tín dụng,... nhưng các nhân viên ở các bộ phận này lại không được hưởng thêm lương. Mức trợ cấp dành cho các cán bộ thẩm định khi phải đi thẩm định khách hàng xa, tốn nhiều chi phí đi lại, điện thoại còn chưa thực sự được hợp lý. Việc phân phối quỹ phúc lợi vẫn còn chưa công bằng đối với một số trường hợp như: lao động nữ trong thời gian thai sản hoặc phải nuôi con nhỏ, vì bận việc nên không đi tham quan nghỉ mát.... Vì khi tổ chức tham quan nghỉ mát thì những lao động này khó có thể tham gia nên mất quyền lợi của mình. Điều này do ban giám đốc và Ban chấp hành Công đoàn cơ sở chưa có quy định đặc biệt trong việc phân quỹ phúc lợi riêng đối với các trường hợp này.
KẾT LUẬN CHƯƠNG II
Trong Chương II, sinh viên đã tiến hành khảo sát, phân tích thực trạng tại BIDV - Hưng Yên về các nội dung sau:
Đầu tiên, giới thiệu sơ lược về BIDV - Hưng Yên bao gồm quá trình hình thành, phát triển và kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV những năm gần đây.
Sau đó tiến hành phân tích, đánh giá chất lượng nhân lực tại BIDV - Hưng Yên trong các năm từ 2018 - 2020, qua đó xác định được những vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân, giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực tại chi nhánh.
Trong chương cuối của luận văn, trên cơ sở những hạn chế còn tồn tại vừa phân tích kết hợp với những cơ sở lý luận ở chương II, dựa trên chiến lược phát triển của BIDV - Hưng Yên sinh viên sẽ đưa ra những đề xuất, giải pháp để phát triển chất lượng nhân lực tại ngân hàng.
Chương 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP 3.1 Định hướng chiến lược tại BIDV chi nhánh Hưng Yên 3.1.1 Định hướng chiến lược chung của BIDV
Phát triển đội ngũ nhân lực của chi nhánh đủ và mạnh đủ về cả số lượng và chất lượng. Nâng cao chất lượng nhân lực của ngân hàng theo hướng chuyên nghiệp, hiện đại để dần trở thành một trong ngân hàng đứng đầu cả nước và vươn tầm quốc tế.
3.1.2 Định hướng chiến lược của BIDV chi nhánh Hưng Yên
- Chú trọng hơn vào công tác nâng cao chất lượng nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng phát triển của khoa học kỹ thuật và nhu cầu ngày một cao của khách hàng.
- Nâng cao các kỹ năng của cán bộ như kĩ năng chuyên môn, kỹ năng tin học, kỹ năng ngoại ngữ,...
- Nâng cao nhận thức của người lao động
- Xây dựng chính sách cụ thể và hợp lý hơn về các chế độ đãi ngộ góp phần nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc
3.2 Một số giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực tại BIDV chi nhánhHưng Yên Hưng Yên
3.2.1 Hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực
Để có thể hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực thì đầu tiên, ngân hàng cần phải hoạch định chiến lược kinh doanh. Từ đó đưa ra các mục tiêu hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Một trong những mục tiêu quan trọng của nâng cao chất lượng nhân lực đó là xác định các nhu cầu về nhân lực trong tương lai. Bước đầu tiên chính là hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực cho phù hợp với các mục tiêu và biên chế của ngân hàng.
Hoạch định nguồn nhân lực phải dựa trên sự khoa học và phải phù hợp với nhu cầu của từng phòng ban. Không để tình trạng dư thừa chỗ này mà thiếu chỗ khác.
Ke hoạch và mục tiêu hoạt động hàng năm phải được tính toán với mối quan hệ cung - cầu nguồn nhân lực và phải được đảm bảo đầy đủ cả về số lượng và chất lượng của nguồn nhân lực, kịp thời điều chỉnh để hoàn thiện công tác nâng cao chất lượng nhân lực.
Thường xuyên định kỳ kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện công tác nâng cao chất lượng nhân lực, nhằm kịp thời đánh giá và điều chỉnh để hoàn thiện công tác hoạch định nhân lực.
3.2.2 Giải pháp phát triển kỹ năng nguồn nhân lực
Từ những vấn đề xảy ra ở thực trạng nâng cao kỹ năng của người lao động như: một số cán bộ chưa được đào tạo về các chuyên môn nghiệp vụ cần thiết và nâng cao, một số khóa học sau khi đào tạo xong vẫn không thực sự có hiệu quả.
Trên cơ sở đó, ta có thể đưa ra một số các giải pháp như sau:
Đầu tiên, cần chú ý hơn nữa tới các kỹ năng của người lao động, cần phải hiểu rõ người lao động nào đang thiếu kỹ năng gì để đưa ra các chương trình đào tạo một cách hợp lý và tránh lãng phí.
Quan tâm hơn đến nội dung các khóa học để tránh các trường hợp học xong các kỹ năng rồi không biết áp dụng vào việc gì
Thứ hai, cần kiện toàn các cán bộ công nhân viên bao gồm cả quản lý lẫn cấp chuyên viên, mời các giảng viên có uy tín ở các trường đại học, viện nghiên cứu uy tín để bồi dưỡng thêm về các kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn cho người lao động.
Thứ ba, cần xây dựng chế độ khen thưởng, khuyến khích bằng cả tinh thần lẫn vật chất đối với những cán bộ công nhân viên có tinh thần ham học, áp dụng tốt các kiến thức đã học vào nghiệp vụ thực tế. Xây dựng kế hoạch bồi dưỡng định kỳ, phù hợp về thời gian và địa điểm để cán bộ công nhân viên có khả năng tham gia.
Bảng xác định tiêu chí năng lực lý tưởng Vị trí:
Các nhiệm vụ
chính Năng lực chuân
3.2.3 Giải pháp đào tạo nguồn nhân lực
Ta cần xây dựng một kế hoạch đào tạo với một lộ trình cụ thể.
Để có thể xây dựng được một công tác đào tạo được hiệu quả và phù hợp các cán bộ, phòng quản lý nội bộ cần thiết kế một lộ trình cụ thể như sau:
Một là, Thiết kế một bảng khảo sát để đánh giá chương trình đào tạo, xác định nhu cầu cần đào tạo của các cán bộ. Nên áp dụng công nghệ vào quá trình xây dựng và thu thập dữ liệu, đánh giá. Có thể thực hiện các khảo sát ẩn danh đối với các vấn đề mà người lao động cho là nhạy cảm, sợ nói ra.
Ta cần thiết kế bảng khảo sát đánh giá độ hiệu quả của các chương trình đào tạo từ đó rút kinh nghiệm cho các chương trình đào tạo tiếp theo, cũng như tham khảo ý kiến, nhu cầu của các cán bộ để tổ chức khóa học mới theo đề xuất của họ.
Sau khi đã thu được kết quả của các phiếu khảo sát phòng quản lý nội bộ sẽ phân tích các kết quả sau đó tiến đến xây dựng một chương trình đào tạo hiệu quả vì: Xác định được nhu cầu đào tạo để phát triển nguồn nhân lực, các nhu cầu được đào tạo của nhân viên, xác định được nhân viên cần được đào tạo các kỹ năng, nghiệp vụ nào để chuẩn bị cho các công việc trong tương lai. Xác định và phân tích nhu cầu đào tạo là một bước vô cùng quan trọng để chi nhánh có thể phát triển được nguồn nhân lực một cách thực sự hiệu quả
Tiếp theo, sau khi đã xác định được các nhu cầu về đào tạo trong tương lai thì ta cần chú ý đến các nhiệm vụ, công việc có thể xảy ra trong tương lai để từ đó thiết kế khung năng lực. Từ khung năng lực thì ta có thể thấy được các vị trí mà nhân sự muốn hướng đến trong tương lai. Bằng việc thiết kế khung năng lực thì người lao động sẽ biết mình cần phải học tập thêm những kỹ năng gì, những yêu cầu gì, cần phải cố gắng như thế nào để có thể đạt được mục tiêu của bản thân. Ví dụ, để lên cấp bậc quản lý thì ngoài những kỹ năng chuyên môn ra thì cần phải có k ỹ năng quản lý, năng lực ứng xử,...
62 Bảng 3.2.3.1 Xác định mô hình năng lực chuân
Kiến thức Kỹ năng Thái độ Tố chất Nội dung cần
tìm hiểu Thông tin chi tiết cần thu thập
Nguồn/đối tượng cung cấp thông tin
Năng lực mong muốn
Các công việc phải thực hiện. Cách thức hoàn thành công việc. Hiệu quả, chất lượng của công việc. Kỹ năng, kiến thức cần phải có
Cấp trên/ chuyên gia
Năng lực hiện
tại Công việc đã và đang thực hiện. Cách thức thực hiện công việc. Chất lượng và hiệu quả của công việc.
Các kỹ năng, kiến thức đã có.
Bản thân người lao động
Khoảng cách năng lực
Những khó khăn đang gặp phải trong quá trình thực hiện công việc.
Những kỹ năng, kiến thức cần đào tạo .
Bản thân nhân sự/đồng nghiệp/ quản lý trực tiếp
Các thông tin phòng ta cần thu thập là những thông tin đánh giá về năng lực hiện tại của người lao động để từ đó tìm ra nhu cầu đào tạo phù hợp.