* Mức độ hài lòng của người lao động
Mức độ hài lòng, thỏa mãn của người lao động được xem là một trong những thước đo sự thành công trong việc tạo động lực lao động cho người lao động. Để đo lường mức độ hài lòng, thỏa mãn của người lao động, tác giả tiến hành khảo sát 45 nhân viên của PVcomBank chi nhánh Đống Đa. Kết quả thu được như sau:
Mức độ hài lòng
■Rất không hài lòng "Không hài lòng "Bình thường "Hài lòng "Rất hài lòng
Biểu đồ 2.6. Mức độ hài lòng của người lao động về công tác tạo động lực của PVcomBank Đống Đa
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Nhìn vào biểu đồ có thể thấy rằng công tác tạo động lực tại PVcomBank Đống Đa đã được thực hiện nhưng chưa thực sự hiệu quả. Tỉ lệ nhân viên rất không hài lòng vẫn còn ở mức 6,7% và 15,6% không hài lòng. Mặc dù con số này thấp hơn so
Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Số lượng Số lượng Số lượng
Doanh thu (tỷ đồng) 352 376 456
Số lao động (người)
39 41 45
Năng suất lao động (tỷ
đồng/người) 9,03 9,17 10,13
với tỉ lệ nhân viên hài lòng với công tác tạo động lực tại ngân hàng những vẫn có thể thấy được nhân viên chưa thực sự cảm thấy thỏa mãn với những gì mà mang lại. Điều này có thể làm ảnh hưởng tới năng suất lao động và mức độ gắn bó của nhân viên với ngân hàng, vì vậy ngân hàng cần phải có những biện pháp để hoàn thiện công tác tạo động cho nhân viên.
* Ket quả thực hiện công việc
Để đánh giá hiệu quả công việc PVcomBank Đống Đa sử dụng phương pháp đánh giá theo chỉ số KPIs. Tùy theo năng lực mỗi nhân viên sẽ có chỉ tiêu riêng cho từng người. Các chỉ tiêu này vừa là căn cứ xét trả lương, nâng lương, cũng vừa là mục tiêu, là động lực để người lao động cố gắng đạt được. Tuy nhiên, KPIs của từng người phải phù hợp với khả năng thì làm việc mới hiệu quả, nếu một người bị áp chỉ tiêu quá cao so với khả năng của mình dẫn tới việc thường xuyên không hoàn thành chỉ tiêu, bị trách mắng, chỉ trích sẽ nhanh chóng dẫn tới nản và là nguyên nhân dẫn tới nghỉ việc. Theo nguồn từ Phòng kế toán ta có biểu đồ sau:
Mức độ hoàn thành KPIs
■Năm 2016 BNam 2017 BNam 2018
Biểu đồ 2.7. Mức độ hoàn thành KPIs của nhân viên PVcomBank Đống Đa từ năm 2016 - 2018
(Nguồn: Phòng Kế toán)
Nhìn vào biểu đồ ta có thể thấy, tỉ lệ nhân viên không hoàn thành chỉ tiêu giảm qua các năm, nếu như năm 2016 là 12,8%, thì tới năm 2018 tỉ lệ chỉ còn ở mức 4,4%, giảm 8,4%. Đây là một kết quả khả quan cho thấy năng suất lao động đang được nâng lên đáng kể. Năm 2017, tỉ lệ nhân viên hoàn thành công việc ở mức độ thấp có tăng hơn so với năm 2016 nhưng đồng thời, mức độ hoàn thành và hoàn thành tốt cũng tăng so với năm 2016. Ở năm 2018, các chỉ tiêu đều thay đổi theo chiều hướng tích cực hơn, tỉ lệ nhân viên hoàn thành mức độ thấp giảm còn 20%, tỉ lệ hoàn thành đạt 31,1%, hoàn thành tốt là 33,3%, và hoàn thành xuất sắc cũng tăng mạnh đạt 11,2% cao nhất trong 3 năm qua. Đây có thể xem là dấu hiệu đáng mừng khi PVcomBank đang sử dụng hiệu quả phương pháp đánh giá năng lực nhân viên qua chỉ tiêu KPIs cũng như tạo động lực cho nhân viên hoàn thành tốt công việc của mình.
Từ năm 2016 đến 2018, năng suất lao động của PVcomBank Đống Đa có xu hướng tăng qua các năm, cụ thể như sau:
Chỉ tiêu 2016 2017 2018 Số người % Số người % Số người %
Tỉ lệ luân chuyển 2 5,1% 3 7,3% 3 6,7%
Tỉ lệ thôi việc 3 7,7% 4 9,8% 9 20%
Tổng 39 100 41 100 45 100
(Nguồn: Phòng Hành chính)
Nếu như năng suất lao động nhân viên PVcomBank Đống Đa năm 2017 so với 2016 chỉ nhích nhẹ thì tới năm 2018 tăng gần 1 tỷ đồng/người tương đương hơn 10%. Đây là kết quả của sự cố gắng không ngừng nghỉ của đội ngũ nhân viên mới tài năng, nhiệt huyết.
* Sự gắn bó của người lao động
Mức độ gắn bó của nhân viên với tổ chức cũng là một chỉ tiêu đánh giá sự hiệu quả của công tác tạo động lực. Một tổ chức có môi trường làm việc tốt, chế độ đãi ngộ tốt, được tôn trọng và có cơ hội thăng tiến rõ ràng sẽ khiến cho người lao động
có tinh thần hăng say làm việc, mong muốn cống hiến, gắn bó lâu dài với tổ chức hơn.
(Nguồn: Phòng Hành chính)
Nhìn vào bảng ta có thể thấy mức độ gắn bó của nhân viên với ngân hàng trong những năm vừa qua có nhiều biến động. Xét về tỉ lệ thôi việc có xu hướng tăng qua các năm và tăng cao lên tới 9 người tương đương 20% vào năm 2018. Năm 2018 có thể nói là một năm có sự thay đổi nhân sự rất lớn, đặc biệt là phòng khách hàng cá nhân, có đến 6 người xin thôi việc trong đó có 1 trưởng phòng, 2 trưởng bộ phận và 3 nhân viên, còn lại là nhân viên phòng dịch vụ khách hàng và phòng khách hàng doanh nghiệp. Tính tới thời điểm hết tháng 4/2019, 4 tháng đầu năm đã có thêm 2 nhân viên nữa xin thôi việc tại phòng Khách hàng cá nhân. Đây là một tình hình đáng lo ngại, công tác tuyển dụng đào tạo quản trị nhân lực cũng gặp khá nhiều khó khăn. Tuy nhiên, PVcomBank đã kịp thời có biện pháp bổ sung thêm các nhân sự mới thay thế các nhân viên thôi việc để tránh tình trạng thiếu hụt nhân sự, đảm bảo hoạt động kinh doanh vẫn diễn ra ổn định, và kết quả mà nguồn nhân sự mới này mang lại cũng được đánh giá cao. Tỉ lệ luân chuyển lao động có diễn ra tại PVcomBank nhưng không có biến động lớn, chủ yếu là luân chuyển vị trí giữa các bộ phận trong 1 phòng. Ví dụ Phòng Khách hàng cá nhân có 3 bộ phận: Khách hàng cá nhân thông thường, Khách hàng cá nhân ưu tiên và SMEs, nhân viên tại bộ phận Khách hàng cá nhân thông thường chuyển sang bộ phận SMEs. Nhìn chung, năm 2018 tỉ lệ thôi việc của nhân viên PVcomBank là tương đối cao, công tác tạo động lực của ngân hàng có thể còn nhiều bất cập, tuy nhiên đây không phải nguyên nhân chính mà còn do tác động từ nhiều phía khác. Mặc dù vậy nhưng nếu ngân hàng có thể hoàn thiện và thực hiện tốt hơn các biện pháp tạo động lực thì có thể hạn chế, làm giảm tỉ lệ này xuống đáng
Chỉ tiêu Số người %
Đi làm muộn từ 4 lần/tháng trở lên 3 67
Sai trang phục quy định từ 3 lần/tháng trở lên 1 2-2
Hoàn thành công việc đúng deadline 32 771
Tích cực tham gia các hoạt động đoàn thể 35 778 kế.
Khi được hỏi câu hỏi: “Nếu có một nơi làm việc khác có môi trường làm việc tốt hơn, chế độ đãi ngộ tốt hơn, cơ hội thăng tiến dễ dàng hơn thì bạn có sẵn sàng nghỉ việc tại PVcomBank Đống Đa đế chuyến sang đó làm việc không?” thì có đến 62,2% nhân viên trả lời “Có”, 26,7% là “Chưa chắc chắn” và chỉ có 11,1% trả lời không muốn rời đi. Điều này cho thấy rằng, công tác tạo động lực ảnh hưởng rất lớn tới mức độ trung thành và mong muốn gắn bó với tổ chức.
■Có ■ Không ■ Chưa chắc chắn
Biểu đồ 2.8. Tỉ lệ nhân viên muốn nhảy việc khi có môi trường tốt hơn
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
* Thái độ làm việc của người lao động
Khi nhân viên được đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu của mình, họ sẽ có tinh thần thoải mái khi làm việc, cố gắng nghiêm chỉnh thực hiện các quy định của ngân hàng, tích cực tham gia các hoạt động đoàn thế, tập thế. Thế nên, có thế nói, nhìn vào thái độ làm việc của nhân viên có thế đánh giá được một phần hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại tổ chức đó. Dưới đây là tổng hợp một số chỉ tiêu về thái độ làm việc của nhân viên PVcomBank năm 2018.
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Nhìn vào bảng ta có thể thấy mặc dù đã áp dụng hệ thống chấm công bằng vân tay nhưng tình trạng đi làm muộn vẫn xảy ra, nguyên nhân có thể do yếu tố khách quan như tắc đường vào buổi sáng nhưng nếu thực sự có ý thức thì đều có thể khắc phục được. PVcomBank cũng đã thực hiện các hình thức xử phạt hành chính khi nhân viên đi làm muộn nhiều lần trong tháng và tỉ lệ này đã giảm đi đáng kể, chỉ còn gần 7% ở mức bị xử lý. Về trang phục thì hầu hết nhân viên đều ăn mặc đúng theo quy định của ngân hàng, tỉ lệ hoàn thành công việc đúng thời hạn được giao cũng được thực hiện tốt đạt 71,1%. Bên cạnh đó, ngoài giờ làm, nhân viên cũng rất tích cực tham gia các hoạt động mang tính tập thể như giao lưu văn nghệ, tổ chức đá bóng giao hữu với đối tác hoặc giữa các phòng ban, các chi nhánh, tổ chức đi du lịch cùng nhau,.. .Các hoạt động này không chỉ giúp nhân viên giải tỏa căng thẳng sau giờ làm việc mà còn tạo ra một mối liên kết, gắn bó, đoàn kết, thấu hiểu lẫn nhau, giúp đỡ nhau trong công việc sau này.