Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng diễn ra sâu rộng, đòi hỏi các ngành kinh tế mũi nhọn phải sẵn sàng cho cuộc cạnh tranh khốc liệt. Ngân hàng là một trong những ngành gặp phải nhiều thách thức nhất từ bên ngoài vì các NHTM Việt Nam còn rất non trẻ so với các ngân hàng lớn trên thế giới. Đứng trước thực trạng đó, các ngân
hàng buộc phải đổi mới theo hướng hoạt động thực sự có hiệu quả, đáp ứng các nhu cầu đa dạng của thị trường để tránh thua ngay trên “sân nhà”. Các NHTM Việt Nam phải căn cứ vào môi trường kinh tế xã hội và nguồn lực của ngân hàng mình để định ra chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ cho phù hợp nhằm nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường tiềm năng. Để có một hướng đi tốt cho các NHTM Việt Nam trong giai đoạn mới, việc học hỏi kinh nghiệm từ các NHTM trên thế giới là điều hết sức cần thiết. Qua nghiên cứu kinh nghiệm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ thành công của các nước, tác giả rút ra một số bài học cho NHTM Việt Nam nói chung và MB nói riêng, bao gồm:
Một là, Phải có chiến lược dài hạn trong việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ và vận dụng linh hoạt chiến lược trong từng trường hợp cụ thể .
Cần phân tích rõ thị trường và khả năng cạnh tranh để đưa ra chiến lược phát triển phù hợp. Chiến lược cần mang tầm dài hạn, và xác định mục tiêu cụ thể cho từng giai đoạn của chiến lược. Cần phải xác định rõ phân khúc thị trường và đối tượng khách hàng mục tiêu để có chiến lược cạnh tranh hợp lý cho từng phân khúc thị trường.
Hai là, Việc nghiên cứu và phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ cần phải xuất phát từ nhu cầu khách hàng.
Chỉ khi ngân hàng nắm bắt được nhu cầu khách hàng mới tạo ra được sản phẩm dịch vụ phù hợp và được khách hàng đón nhận. Khi đó mới có thể phát triển mạnh dịch vụ.
Ba là, Chính sách chăm sóc khách hàng rất quan trọng và ảnh hưởng rất lớn đến việc giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới.
Việc chăm sóc khách hàng với phong cách phục vụ chuyên nghiệp và chất lượng phục vụ tốt sẽ tạo nên uy tín cho ngân hàng đối với khách hàng. Việc xây dựng mối quan hệ đặc biệt lâu dài với khách hàng cũng góp phần quan trọng trong việc củng cố lòng trung thành của khách hàng với ngân hàng.
Bốn là, Công tác quảng bá thương hiệu, quảng cáo dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Các ngân hàng thương mại Việt nam cần phải thực hiện việc quảng bá thương hiệu bài bản, thường xuyên và mang tính hệ thống để quảng bá hình ảnh và tạo dựng thương hiệu.
Năm là, Phát triển mạnh mạng lưới kênh giao dịch, mở rộng thị trường hoạt động ra nước ngoài
Việc mở rộng thị trường hoạt động ra nước ngoài phải tuân thủ một lộ trình nghiêm ngặt, trước tiên chỉ mở văn phòng đại diện, sau đó là chi nhánh, ngân hàng liên doanh
và cuối cùng thành lập ngân hàng 100% vốn nước ngoài ở nước ngoài. Việc thâm nhập dần vào thị trường mới là chiến lược phát triển an toàn, giúp các NHTM Việt Nam am hiểu một cách đầy đủ về thị trường để có chiến lược mở rộng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ một cách hiệu quả.
Sáu là, Công tác tập huấn đào tạo cán bộ đặc biệt quan trọng vì đây chính là yếu tố quyết định làm nên sự thành công cho ngân hàng
Nâng cao trình độ của nhân viên, xây dựng chuẩn mực phong cách phục vụ khách hàng. Quán triệt cho nhân viên biết được tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ. Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực chuyên nghiệp, có chất lượng cao (nhận thức, tầm nhìn, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tác phong giao dịch, đạo đức nghề nghiệp, kỹ năng giao tiếp), ổn định nhằm đảm bảo hiệu quả của hoạt động bán lẻ, tối đa hóa giá trị nguồn nhân lực và duy trì lợi thế cạnh tranh của ngân hàng.
Bảy là, Tập trung phát triển các dịch vụ bán lẻ dựa trên lợi thế so sánh của mình
Lợi thế so sánh của các NHTM Việt Nam so với các ngân hàng nước ngoài là mạng lưới hoạt động, khách hàng truyền thống, khả năng am hiểu thị trường. Do đó, NHTM Việt Nam phải biết tận dụng lợi thế này để hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ bán lẻ.
Tám là, Cung ứng dịch vụ theo đối tượng khách hàng
Để thành công, cả ngân hàng CitiBank, Bank of NewYork và DBS Group holdings đã nghiên cứu và đưa ra các gói sản phẩm đa dạng, khép kín và đáp ứng nhu cầu đa dạng về dịch vụ ngân hàng của khách hàng. Chính việc thiết kế các dịch vụ phù hợp với nhu cầu của từng đối tượng khách hàng sẽ giúp các NHTM Việt Nam nói chung và MB nói riêng mở rộng được quy mô thị trường. Ví dụ, có thể nghiên cứu và thiết kế các dịch vụ phù hợp cho nhóm khách hàng cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ, đặc biệt chú trọng đến các dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân sống ở các vùng nông thôn.
Chín là, Đẩy mạnh hiện đại hóa ứng dụng những tiến bộ của khoa học công nghệ vào khai thác thị trường bán lẻ
Đầu tư mạnh cho công nghệ để tạo lập cơ sở hạ tầng cần thiết cho phát triển dịch vụ, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, chủ động đối mặt với những thách thức của tiến trình hội nhập. Tận dụng những thành tựu công nghệ mới nhằm tăng tiện ích cho khách hàng, giảm chi phí quản lý và giao dịch, đồng thời có biện pháp kỹ thuật để chủ động phòng ngừa và kiểm soát rủi ro tốt. Cần sớm triển khai dịch vụ E - banking, triển khai đội ngũ tư vấn tài chính trung tâm chăm sóc khách hàng 24/24h để tiếp cận, tư vấn các sản phẩm tài chính là hết sức cần thiết để rút ngắn khoảng cách giữa ngân hàng và khách hàng
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 •
Trong Chương 1 khóa luận tập trung nghiên cứu các vấn đề lý luận liên quan đến hoạt động bán lẻ và chất lượng dịch vụ bán lẻ của NHTM:
Thứ nhất, khóa luận nêu ra lý thuyết cơ sở về hoạt động bán lẻ của NHTM được thể hiện qua khái niệm, sự khác biệt so với hoạt động bán buôn, phân loại, các đặc trưng và vai trò.
Thứ hai, khóa luận đưa ra quan niệm về chất lượng dịch vụ bán lẻ của NHTM cùng với những tiêu chí đánh giá cả về mặt định tính lẫn định lượng. Bên cạnh đó, khóa luận cũng đi vào phân tích những nhân tố tác động đến chất lượng dịch vụ bán lẻ của NHTM để thấy được tầm quan trọng của từng nhân tố đối với việc phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
Thứ ba, khóa luận trình bày những kinh nghiệm phát triển hoạt động bán lẻ của một số ngân hàng lớn trên thế giới là Ngân hàng Citibank, Ngân hàng Bank of NewYork và DBS Group. Và sau cùng là những bài học kinh nghiệm được rút ra nhằm phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ cho các NHTM Việt Nam nói chung và MB nói riêng. Những lý luận nêu trên làm cơ sở cho việc thực hiện mục tiêu nghiên cứu của khóa luận trong những chương tiếp theo.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN LẺ TẠI MB GIAI ĐOẠN 2012 -2014
2.1. KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI. 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển.
Tên đầy đủ: Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội.
Tên giao dịch quốc tế: Military Commercial Joint Stock Bank
Tên viết tắt: MB
Địa chỉ hội sở chính: 21 Cát Linh, Đống Đa, Hà Nội.
Slogan: Vững vàng tin cậy
Website: https://MBank.com.vn
Biểu trưng (logo):
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội (MB) được thành lập vào ngày 04/11/1994 từ ý tưởng ban đầu của việc xây dựng một tổ chức tài chính phục vụ cho việc phát triển các doanh nghiệp quốc phòng. Kể từ những ngày đầu, MB đã phát triển lớn mạnh và trở thành một trong năm ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu. MB đứng thứ nhất về tài sản và đứng thứ ba về vốn điều lệ trong các NHTMCP. MB đã xây dựng sự hiện diện và danh tiếng của mình trên nguyên tắc hoạt động thận trọng và tăng trưởng bền vững.
Kể từ khi thành lập đến nay, MB luôn đạt tốc độ tăng trưởng cao từ 30% - 70%/năm đối với hầu hết các chỉ tiêu hoạt động. Tính đến cuối năm 2014, MB có vốn điều lệ là 11594 tỷ đồng, tổng tài sản hơn 200489 tỷ đồng , hơn 6000 nhân viên, trên 220 điểm giao dịch và hệ thống ATM tại hầu hết các tỉnh, thành phố trên toàn quốc. MB đã thiết lập quan hệ hợp tác kinh doanh với hơn 800 ngân hàng đại lý tại 75 quốc gia trên thế giới. Năm 2010, MB thành lập chi nhánh nước ngoài đầu tiên ở Lào và sau đó một năm, một chi nhánh nữa tiếp tục được thành lập ở Campuchia khởi đầu cho quá trình mở rộng mạng lưới hoạt động tại các nước ASEAN. Sau 21 năm phát triển vượt bậc,
Năm 2012 2013 2014 % thay đổi của năm 2013 so với năm 2012 % thay đổi của năm 2014 so với năm 2013 Doanh số huy động vốn từ dân cư và TCKT 117.747 136.654 167.609 +16% +23%
MB đã trở thành một tập đoàn tài chính với ngân hàng là công ty mẹ hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng thương mại và các công ty con hoạt động trong các lĩnh vực dịch vụ tài chính (chứng khoán, bảo hiểm) và bất động sản. Bên cạnh thị trường và khách hàng truyền thống (các doanh nghiệp quốc phòng), MB còn tiếp cận những thị trường và khách hàng mới bằng cách cung cấp các sản phẩm và dịch vụ ngày càng đa dạng và tiện ích hơn.
2.1.2. Mô hình tổ chức
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Quân đội
TOW GIAM Ofk ĐÔNG QUẤN TRỊ KHOI KHÁCH HÃNG LỜN KHỖi DOANH NỤHILP VỬAỴÀ NHỎ VẪN PHỎNGHỘIĐÒNG QUAN TRỊ
KHÔI KlFM SOÁT NỘI RỘ KHÔI TO CHUC NMAN sự
KMOI TÃICHTNH KETOAN VAN PHÓNG CEO
KHỎI QUẢN TRỊ RÚI RO VÁN PHỎNG TRIFN KMAI CMIFN I Ược
KMOI THAHO∣NM RAN DÃU Tư
PMONG CHĨNH TRỊ ■AN XẢY DựNG CO BAN
Cơ QUAN KIÊM SOÀT NỘI BỘ
KHỘX NGUON VỎN VÀ KINH DOANM TIÉN TÉ CHI NHÁNH KHỔ1 KHÁCH HÁNG CÁ NHÃN KHOl MANG LƯỚI PHAN PHOI KHOI VÃN MẢNH BAN KlEM BOAT
CÂC UY BAN CẠO CÁP . UY BAN VE CAC VÃN DE NHÃN sự 2. UY BAN ALCO 3. UYBANQUANTRIRUIRO 4. UYBANTiNDUNG KHOI CÓNG NGHỆ THÕNG IIN
(Nguồn: Báo cáo thường niên của MB năm 2014)
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng TMCP Quân đội.
2.1.3.1. về huy động vốn.
Bảng 2.1: Doanh số huy động vốn từ dân cư và TCKT của MB (2011 — 2014)
năm 2013 so với năm 2012
năm 2014 so với năm 2013 Dư nợ cho vay 74.479 87.74
3 100.569 +17,8% +14,6% Trái phiếu doanh nghiệp 1.835 2.474 4.235 +34,8% +71% Tổng dư nợ tín dụng 76.314 90.21 7 104.80 4 +18,2% +16,2%
(Nguồn: Báo cáo thường niên của MB các năm 2012- 2014)
Mặc dù trải qua những năm nền kinh tế gần như rơi xuống đáy nhưng với phương châm “ Tăng trưởng hợp lý, tái cơ cấu, hiệu quả”, MB vẫn cho thấy một hình ảnh ngân hàng an toàn, phát triển hiệu quả.
Năm 2012 là một năm vô cùng khó khăn đối với nền kinh tế. Kinh tế vĩ mô bất ổn, vấn đề nợ xấu nhức nhối, bất động sản đóng băng. Điều này cản trở không ít đến hoạt động của hệ thống các ngân hàng thương mại. Trong bối cảnh đó, MB vẫn không ngừng nỗ lực để vượt qua giai đoạn thách thức. Đối với mảng huy động, MB tập trung thực hiện các giải pháp huy động vốn. Thành lập Ban chỉ đạo huy động vốn hệ thống. Ban hành chính sách huy động phù hợp với từng đối tượng vùng, miền, phân khúc khách hàng. Xây dựng nhiều chương trình và triển khai tích cực như “Tiết kiệm MB, vui xuân trúng lớn”, “Tiết kiệm MB, vui hè rộn rã”, “Tiết kiệm MB, tri ân lộc vàng”... Kết quả huy động vốn tính đến 31/12/2012 đạt 152.358 tỷ đồng, tăng 26% so với năm 2011, gấp khoảng 1,4% tốc độ tăng trưởng chung của toàn hệ thống ngân hàng, hoàn thành 109% kế hoạch, trong đó huy động vốn từ dân cư và TCKT đạt 117.747 tỷ đồng, tăng 31% so với năm 2011.
Năm 2013, một số điểm nghẽn của nền kinh tế vẫn chưa thông. Thị trường tiền tệ và thị trường chứng khoán vẫn còn nhiều bất ổn nội tại. Song, với những nỗ lực thường xuyên, liên tục, hệ thống ngân hàng đã bước đầu vượt qua những khó khăn. Tổng huy động vốn của MB năm này đạt 159.690 tỷ đồng, tăng 5% so với năm 2012, trong đó huy động vốn từ tổ chức kinh tế và dân cư (riêng ngân hàng) đạt 136.654 tỷ, tăng 16%
30
so với 2012, hoàn thành 105% kế hoạch năm 2013. MB chú trọng huy động vốn bền vững từ dân cư, tích cực triển khai các sản phẩm mới gia tăng tiện ích cho khách hàng. Năm 2014, huy động vốn từ dân cư và TCKT đạt 167.609 tỷ, tăng 23 % so với năm 2013. Trong đó, Huy động vốn riêng ngân hàng đạt 167.941 tỷ, tăng 23% so với 2013 (gấp 1,5 lần so với tốc độ tăng bình quân toàn ngành ~15,5%). Những con số này cho thấy uy tín và năng lực huy động vốn của MB ngày càng gia tăng, thuận theo đà phục hồi của nền kinh tế.
2.1.3.2. Hoạt động tín dụng.
Bảng 2.2: Dư nợ tín dụng của MB (2012- 2014).
năm 2013 so với năm 2012 năm 2014 so với năm 2013 Tổng tài sản 175.610 180.381 200.489 +2.7% + 11,1%
(Nguồn: Báo cáo thường niên của MB các năm 2012- 2014)
Năm 2012, trong bối cảnh khó khăn chung của nền kinh tế, MB đã định hướng phát triển tín dụng trên nguyên tắc tăng trưởng hợp lý, có chọn lọc, an toàn, hiệu quả và chất lượng tín dụng được đặt lên hàng đầu. Chủ động xây dựng các chương trình bán hàng phù hợp với chính sách của NHNN, phù hợp với nhu cầu của khách hàng.Tăng cường sự gắn bó, chia sẻ giữa ngân hàng và khách hàng. Tổng dư nợ tín dụng ( bao gốm dư nợ cho vay và trái phiếu doanh nghiệp) của MB tính đến ngày 31/12/ 2012 đạt 76.314 tỷ đồng, tăng trưởng hơn 26% so với năm 2011, gấp 3 lần tốc độ tăng trưởng trung bình của toàn ngành, hoàn thành 106% kế hoạch. Bên cạnh đó với phương châm đặt chất lượng tín dụng lên hàng đầu, MB đã rất chú trọng kiểm soát chất lượng nợ, quản trị tốt rủi ro tín dụng. Tỷ lệ nợ xấu tại 31/12/2014 là 1,84% thấp hơn rất nhiều so với tỷ lệ nợ xấu của toàn ngành.
31
Năm 2013, tăng trưởng tín dụng bền vững, hiệu quả, lấy chất lượng tín dụng quyết định tăng trưởng. Tổng dư nợ tín dụng đạt 90.217 tỷ đồng, tăng 18% so với năm 2012. - Định hướng phát triển ngân hàng bán lẻ, ưu tiên phát triển khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp vừa và nhò, duy trì hợp lý nhóm khách hàng, chú trọng khách hàng doanh nghiệp lớn tầm trung.
- Phát triển tín dụng theo định hướng của NHNN, ưu tiên nông nghiệp nông thôn, xuất nhập khẩu, doanh nghiệp vừa và nhỏ, công nghiệp phụ trợ, công nghệ cao..
Tý lệ nợ xấu đạt 2,45%( luôn nhỏ hơn 2,5%) do MB tiếp tục triển khai quyết liệt nhiều giải pháp quản lý, cơ cấu, thu hồi nợ, bám sát mục tiêu xử lý nợ xấu trong năm.
Năm 2014, MB duy trì phát triển tín dụng theo định hướng tăng trưởng bền vững, chú trọng chất lượng, dịch chuyển mạnh theo hướng bán lẻ. Tổng dư nợ tín dụng đạt 104.804 tỷ đồng trong đó dư nợ cho vay đạt 100.569 tỷ đồng, tăng 15% so với 2013. Nợ xấu được kiểm soát ở mức 2.73%.
2.1.3.3. về tài sản.
Bảng 2.3: Tổng tài sản của MB (2012 — 2014)
năm 2013 so với năm 2012 năm 2014 so với năm 2013 Lợi nhuận trước thuế 3.090 3.022 3.174 - 2.2% +5,03% Năm 2012 2013 2014 ROA 1,97 1,28 1,31 ROE 27,46 16,3 15,8
(Nguồn: Báo cáo thường niên của MB các năm 2012- 2014)
Tổng tài sản của MB liên tục tăng lên trong giai đoạn 2012- 2014. Năm 2012 tổng tài sản của MB đạt 175.610 tỷ đồng, xếp thứ 2 trong nhóm các NHTMCP có trụ sở tại Hà