Với chiến lược nền tảng là phát triển dựa trên lợi thế cạnh tranh, Maritime Bank đã xác định nguồn nhân lực là một trong 3 lợi thế cạnh tranh trọng tâm, đóng vai trò quyết định sự thành công của Ngân hàng. Việc chú trọng phát triển nguồn nhân lực là chiến lược đã, đang và sẽ tiếp tục được triển khai trong nhiều năm tới.
Maritime Bank quan niệm, một tổ chức muốn vươn lên vị trí dẫn đầu, trước hết, cần có những thành viên xuất sắc. Để thực hiện những mục tiêu lớn, năm 2015, đội ngũ cán bộ điều hành của Maritime Bank đã có những bổ sung quan trọng. Lượng nhân sự tuyển mới ở các vị trí cấp cao của Ngân hàng đã tăng gấp 3 lần so với năm 2014. Trong số này có rất nhiều chuyên gia hàng đầu, có uy tín trong giới tài chính ngân hàng trong nước và quốc tế đã gia nhập Maritime Bank và được bổ nhiệm vào các vị trí lãnh đạo chủ chốt nhằm nâng cao năng lực bộ máy, sẵn sàng triển khai một cách mạnh mẽ và hiệu quả chiến lược của Ngân hàng trong thời gian tới. Bên cạnh việc tìm kiếm các tài năng trên thị trường lao động, Maritime Bank còn chủ động đào tạo, bồi dưỡng nhằm xây dựng đội ngũ kế cận thông qua chương trình Management Trainee. Tính đến năm 2017, Maritime Bank là một trong những ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam triển khai thành công chương trình này với 6 khóa Lãnh đạo Trẻ là những sinh viên tốt nghiệp loại xuất sắc từ các trường đại học danh tiếng trong và ngoài nước, có sự thông minh, nhanh nhạy và khả năng tiếp thu, thích ứng cao được tuyển chọn, đào tạo. Trên nền tảng đầu vào chất lượng cao, Maritime Bank xây dựng lộ trình phát triển những lãnh đạo tương lai thông qua việc luân chuyển qua nhiều vị trí, cả ở khối kinh doanh và hỗ trợ; tổ chức hướng dẫn trực tiếp bởi các lãnh đạo cấp cao giàu kinh nghiệm; đào tạo chuyên sâu ở những mảng mà họ thể hiện được thế mạnh nổi bật. Sau quá trình rèn luyện đó, Maritime Bank sẵn sàng tín nhiệm, trao trọng trách cho những tài năng trẻ và nhiệt huyết này. Với những hoạt động được thực hiện một cách nhất quán, Maritime Bank đã xây dựng được một đội ngũ CBNV mạnh mà ở đó, những thành viên, dù còn rất trẻ hay đã dạn dày kinh nghiệm, đều tràn đầy nhiệt huyết và tự tin nhập cuộc với sự am hiểu hệ thống và bản lĩnh vững vàng. Hơn thế nữa, việc định vị thương hiệu nhà tuyển dụng uy tín, cởi mở, chuyên nghiệp và trọng thị người tài như vậy đang giúp Maritime Bank tiếp tục thu hút thêm những nhân sự tài năng thuộc nhiều lĩnh vực.
Đẩy mạnh hoạt động đào tạo, nâng cao chất lượng nhân sự
Năm 2013, Maritime Bank tiếp tục đầu tư mạnh mẽ vào công tác đào tạo và phát triển nguồn lực, hoạt động có vai trò then chốt trong việc nâng cao chất lượng nhân sự, hỗ trợ đặt nền tảng cho văn hóa làm việc hiệu suất cao. Trong năm 2015, Maritime Bank đã tổ chức hơn 205 khóa học cho 5.818 lượt CBNV tham dự, bao gồm: chuỗi
chương trình đào tạo “Nhân viên bán hàng” trên toàn quốc cho 3.278 CBNV của Ngân hàng Bán lẻ, kiểm tra kiến thức về “Phòng chống rửa tiền” cho gần 3.000 CBNV có liên quan trực tiếp tới nghiệp vụ về tiền tệ. Ngoài ra, chuỗi các chương trình đào tạo quy hoạch cán bộ quản lý cũng được tổ chức nhằm hỗ trợ CBNV hoạch định và thực hiện lộ trình thăng tiến, phát triển sự nghiệp cá nhân. Đặc biệt, Martitime Bank đã triển khai thành công 2 khóa với hơn 50 học viên thuộc chương trình “Pro Banker” - mô hình đào tạo thu hút học viên bên ngoài nhằm cung cấp nguồn cán bộ bán hàng có kiến thức, kỹ năng bổ sung ngay cho các đơn vị trong và ngoài Maritime Bank. Các chương trình đào tạo trực tuyến cũng tiếp tục được nâng cấp chất lượng nội dung.
Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện và hiệu suất cao
Một trong những cam kết của Maritime Bank đối với CBNV chính là môi trường làm việc thân thiện, công bằng và minh bạch. Để đảm bảo tiêu chí này, Ngân hàng xây dựng chính sách đãi ngộ và phúc lợi căn cứ vào thang đánh giá hiệu quả thực tế của mỗi CBNV. Đặc biệt, với nhóm cán bộ tài năng Talent Pool, Maritime Bank có những chế độ xứng đáng nhằm gia tăng động lực phấn đấu và nâng cao năng suất lao động. Ngoài ra, Ngân hàng đã dành một phần ngân sách không nhỏ cho Quỹ Thi đua khen thưởng nhằm vinh danh những CBNV có năng lực, đạt hiệu quả cao trong công việc. Trong khoảng thời gian 2013-2016, nhiều chương trình thi đua đã được tổ chức với mục đích tìm kiếm các cá nhân xuất sắc, ghi nhận những sáng kiến, sáng tạo khả thi, góp phần cải thiện quy trình, tránh lãng phí, gia tăng lợi ích cho cả Ngân hàng và khách hàng. Cùng với đó, ý thức kỷ luật lao động cũng được tăng cường trong năm qua. Đây là một hoạt động nhằm đảm bảo môi trường làm việc nghiêm túc và chuyên nghiệp, bảo vệ sự công bằng và quyền lợi chung cho mọi CBNV.
Gia tăng tính gắn kết với việc tôn trọng giá trị cá nhân và gia đình CBNV
Maritime Bank tiếp tục triển khai nhiều hoạt động nhằm tạo điều kiện để CBNV bảo vệ chăm sóc sức khỏe như: Chương trình chăm sóc sức khỏe toàn diện cho CBNV Maritime Bank - MSB care; Cân bằng giữa công việc và cuộc sống thông qua hoạt động team building xây dựng đội ngũ, sự kiện Trung thu; Chi động viên, khen thưởng kết quả học tập của con em cán bộ. Ngoài ra, công tác Công đoàn cũng được chú trọng với những hỗ trợ, chia sẻ kịp thời dành cho những CBNV có hoàn cảnh gia đình khó khăn. Bên cạnh đó, việc truyền thông thông suốt từ Hội đồng Quản trị tới các cấp, đơn
vị thông qua đào tạo dẫn dắt, thảo luận nhóm về tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của Ngân hàng cũng được thực hiện giúp mọi CBNV đồng lòng, nhất quán, làm việc có lý tưởng, có mục tiêu. Đây là yếu tố rất quan trọng góp phần gia tăng sự gắn bó của mỗi thành viên với Ngân hàng.
Định hướng chiến lược nhân sự
Một sứ mệnh quan trọng được Maritime Bank đặt ra là đảm bảo trải nghiệm tốt nhất cho cán bộ nhân viên Ngân hàng. Để làm được điều này, hoạt động phát triển nhân lực sẽ được triển khai theo một số định hướng trọng tâm sau:
• Phát triển văn hóa làm việc hiệu suất cao, theo đó mỗi cán bộ nhân viên đều nỗ lực không ngừng để đáp ứng tối đa yêu cầu công việc đồng thời hoàn thiện, phát triển bản thân;
• Xây dựng hệ thống KPI cho từng vị trí công việc, đo lường hiệu suất làm việc một cách cụ thể, trung thực và minh bạch; • Điều chỉnh cơ chế thưởng theo tiêu chí công bằng, hấp dẫn hơn, xứng đáng với những đóng góp của mỗi CBNV;
• Thiết lập, triển khai các chương trình đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng, nghiệp vụ cho toàn thể CBNV của Ngân hàng theo hướng chuyên nghiệp và tập trung vào lĩnh vực trọng yếu gồm kỹ năng bán hàng, tín dụng, quản trị và chăm sóc khách hàng;
• Tiếp tục hoàn thiện chương trình phát triển nguồn nhân lực kế cận;
• Duy trì thương hiệu nhà tuyển dụng uy tín, hấp dẫn, thu hút nhiều nhân tài trên thị trường lao động
2.3. Đánh giá hoạt động Marketing phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử tại MSB
Trên cơ sở thực trạng hoạt động tại MSB cùng những nghiên cứu về thị trường, những kết quả đạt được cũng như hạn chế trong công tác Marketing phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử tại MSB được chỉ ra như sau:
2.3.1. Những kết quả đạt được
2.3.1.1. Chiến lược sản phẩm được xây dựng và triển khai đúng hướng, có hiệu quả
Về cơ bản, DVNHĐT tại MSB hầu hết đều có tốc độ tăng trưởng cao và tương đối ổn định qua các năm. Các SPDV ngày càng được đa dạng hóa, mang tính trọn gói, gia tăng tiện ích vượt trội ở một số tính năng, đặc biệt là được đầu tư công nghệ hiện đại thích hợp ,độ an toàn, bảo mật cao (công nghệ tích hợp thẻ từ và thẻ chip theo chuẩn EMV của thẻ. Công nghệ sử dụng yếu tố bảo mật thứ 2 trong DVNH điện tử). Quan
trọng hơn, MSB đã xây dựng và phát triển được các sản phẩm chất lượng cao, phù hợp với từng phân khúc khách hàng, khai thác những nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng.
MSB không ngừng giới thiệu ra thị trường các gói sản phẩm mới về dịch vụ ngân hàng hiện đại: thanh toán tự động, ngân hàng trực tuyến, thanh toán hóa đơn, gửi tiền tiết kiệm online,.. hướng tới việc mang lại tiện ích cho khách hàng. Một mặt tăng thu từ phí dịch vụ, mặt khác thu hút việc khách hàng tới gửi tiền và tận dụng được dòng tiền từ các hoạt động kinh doanh này.
2.3.1.2. Xây dựng chính sách giá phân biệt, cạnh tranh phù hợp
Chính sách phân biệt giá của MSB đã cho thấy những hiệu quả rõ rệt, thể hiện sự gắn bó, trung thành của khách hàng quan trọng, sự gia tăng của khách hàng thân thiết. Đối với khách hàng mới lại có những ưu đãi từ phí đăng ký dịch vụ, phí thường niên đầu năm tất cạnh tranh và linh hoạt, mang lại tâm lý thoải mái cho khách hàng.
Đối với từng đối tượng cụ thể, MSB sử dụng linh hoạt một loại chính sách phí, lãi suất phù hợp nhằm đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
2.3.1.3. Mạng lưới phân phối DVNHĐT được chú trọng đầu tư cả về số lượng và chất lượng
Các kênh phân phối truyền thống, hiện đại, đặc biệt là kênh phân phối ngân hàng điện tử đều được trang bị tại MSB với sự đầu tư lớn về công nghệ và ngày càng mở rộng về số lượng và chất lượng trên khắp các tỉnh thành giúp khách hàng dễ dàng tiếp cận với các DVNHĐT của ngân hàng hơn. Số lượng phòng giao dịch và chi nhánh phục vụ được mở rộng tới gần 300, trong đó có gần 200 điểm phục vụ cho khách hàng khu vực thành thị và 100 điểm phục vụ cho khách hàng có thu nhập trung bình tại các địa bàn nông nghiệp, nông thôn và tiểu thương, cùng gần 500 ATM trải dài trên toàn quốc. Đây là thế mạnh nền tảng quan trọng của Maritime Bank trong mảng dịch vụ ngân hàng tài chính cá nhân, giúp mang lại sự thuận tiện cho khách hàng khi có nhu cầu giao dịch. Việc triển khai quầy máy tính tự phục vụ của MSB được các tổ chức nước ngoài đánh giá cao.
2.3.1.4. Chất lượng giao dịch được nâng cao và cải thiện rõ rệt
Các chi nhánh đã có sự cải thiện rõ rệt về nhận thức của chất lượng dịch vụ khách hàng ảnh hưởng tới việc cung cấp các DVNHĐT cho khách hàng, từ việc bài trí không gian giao dịch, tính sẵn sàng của các tài liệu tiếp thị, mức độ tiện nghi của
phòng giao dịch đến bố trí nhân sự phục vụ, chăm sóc khách hàng (đã dần dần có sự phân công phù hợp), tạo niềm tin, sự thoải mái cho khách hàng khi diễn ra giao dịch tại MSB. Quy trình nghiệp vụ tại MSB cũng được đơn giản hóa và thủ tục nhanh chóng, hiệu quả hơn đáng kể. Trung tâm công nghệ dự phòng tại MSB cho phép các giao dịch diễn ra liên tục khi trụ sở chính gặp sự cố. Đảm bảo tính kịp thời trong việc xử lý các vấn đề liên quan tới việc cung cấp các DVNHĐT. Ngoài ra, sự liên kết, phối hợp chặt chẽ giữa Hội sở chính và chi nhánh giúp quá trình cung ứng dịch vụ sản phẩm cho khách hàng được thống nhất và hoàn thiện hơn.
2.3.1.5. Đội ngũ cán bộ nhân viên chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo
Các cán bộ, nhân viên tại MSB được tuyển chọn kỹ lưỡng và đào tạo bài bản. có trình độ học vấn cao, kỹ năng tốt, lại có tuổi đời trẻ nên có khả năng chịu được áp lực công việc cao, khả năng giải quyết công việc nhanh chóng, hiệu quả. Do vậy, năng suất và chất lượng công việc được nâng cao rõ rệt, Với định hướng tập trung cho hoạt động NHĐT, nguồn nhân lực hoạt động Marketing từ Hội sở chính đến chi nhánh cũng đã được chủ động tăng cường rõ rệt mặc dù còn kiêm nhiệm nhiều công việc, nhưng đã có nhiều đống góp tích cực cho hoạt động chung
2.3.1.6. Xây dựng được uy tín thương hiệu vững mạnh trên thị trường
Các chiến dịch quảng bá xây dựng nhận biết và uy tín thương hiệu ngân hàng trên toàn quốc đã được MSB tăng cường đầu tư thêm về mặt quy mô, bên cạnh những chương trình khuyến mãi sản phẩm chuyên biệt mang tính thời vụ khá rầm rộ. đồng thời, cải thiệu, chuyển đổi không gian giao dịch và hệ thống nhận diện thương hiệu của MSB một cách chuyên nghiệp và hiện đại.
Ngoài ra, các giải thưởng mà MSB nhận được trong thời gian qua đã khẳng định thêm nữa uy tín thương hiệu của Ngân hàng, gia tăng niềm tin của khách hàng, tiêu biểu như,,
- Ngân hàng thương mại tốt nhất Việt Nam 2016 do tạp chí International Finance trao tặng;
- Lần thứ 6 Maritime Bank được vinh danh Thương hiệu mạnh Việt Nam;
- Ngân hàng vì cộng đồng năm 2015 do Hiệp hội ngân hàng Việt Nam trao tặng;
- Ngân hàng bán lẻ tốt nhất năm 2015 do tạp chí tài chính uy tín hàng đầu Thế giới World Finance trao tặng;
- Ngân hàng cung cấp dịch vụ ngoại hối tốt nhất Việt Nam năm 2014 do Tạp chí Tài chính - Ngân hàng Asian Banking & Finance (ABF) trao tặng..
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
2.3.2.1. Hạn chế
Bên cạnh những kết quả đã đạt được, quá trình ứng dụng Marketing phát triển DVNHĐT tại MSB cũng không tránh khỏi những mặt hạn chế nhất định.
Thứ nhất, công tác quản trị điều hành chưa thực sự hiệu quả, thiếu sự chủ động.
Các chi nhánh hoạt động tuân theo chỉ đạo chung của MSB, bằng các kế hoạch và chỉ tiêu giao từ đầu năm. Điều này khiến ban lãnh đạo các chi nhánh bị động trong công tác điều hành. Mỗi chi nhánh có nguồn lực, vị thế đặc trưng riêng, có thị trường hoạt động, phân khúc khách hàng riêng, việc giao chỉ tiêu từ trên xuống đôi khi không phù hợp với thực tế hoạt động của chi nhánh, không phát huy được hết năng lực của cán bộ cũng như khai thác được hết thị trường tại nơi chi nhánh hoạt động, Trong khi đó, một số chỉ tiêu giao quá cao có thể gây tăng chi phí cho chi nhánh, lãng phí nguồn lực.
Thứ hai, chiến lược quảng cáo, truyền thông của MSB do Hội sở triển khai
xuống chi nhánh nên chưa tạo được tính chủ động cho các chi nhánh và đôi khi chưa phù hợp với thị trường tại địa bàn chi nhánh. Không những thế, điều này còn tạo ra sự quá phụ thuộc của chi nhánh vào các chương trình quảng cáo chung của Hội sở chính đưa ra, Các hoạt động tuyên truyền như tổ chức các vuổi hội thảo, quan hệ công chúng, tiếp xúc khách hàng thường chỉ dành cho các doanh nghiệp lớn, cho nên lượng khách hàng cá nhân biết đầy đủ về các sản phẩm DVNHĐT của Ngân hàng còn hạn chế. Mặt khác, hoạt động quảng cáo trên truyền hình của MSB cũng chưa thực sự được quan tâm, đàuu tư. Nhiều Ngân hàng đã rất thành công với đoạn quảng cáo ấn tượng mà MSB có thể tham khảo và học tập, điển hình là quảng cáo...
Thứ ba, hoạt động xúc tiến hiện nay vẫn chủ yếu là quảng cáo và khuyến mại.
Nội dung và cách thể hiện còn đơn điệu, chưa tạo được ấn tượng sâu sắc cho khách hàng, làm giảm tính nhận diện thương hiệu của MSB.
2.3.2.2. Nguyên nhân a. Nguyên nhân khách quan
Một bộ phận người dân chưa thực sự mong muốn tiếp cận với các kênh giao dịch hiện đại của ngân hàng. Thói quen sử dụng tiền mặt và ngại tiếp cận với công nghệ