a. Hạn chế
Thứ nhất, các thương vụ M&A ngân hàng còn mới mẻ, chưa có quy trình cụ thể
sáp nhập NHTM còn gặp nhiều khó khăn do thiếu sự tư vấn chiến lược giàu kinh nghiệm
từ các tổ chức tư vấn M&A trong nước và việc thuê tư vấn từ nước ngoài thường mang theo chi phí khá cao và còn tồn tại rủi ro.
Thứ hai, các NHTM vẫn còn gặp khó khăn trong tình hình kinh doanh sau sáp nhập.
Trong giai đoạn tái cơ cấu ngân hàng, việc sáp nhập các ngân hàng nhỏ, hoạt động kinh doanh còn tồn đọng nhiều vấn đề dẫn đến việc sau khi thương vụ được hoàn thành, ngân hàng sẽ phải gánh một khoản nợ xấu tăng lên đột biến. Việc xử lý nợ xấu vẫn còn gặp rất nhiều khó khăn và trước mắt, các NHTM ưu tiên xử lý nợ trên “sổ sách”
chứ chưa thực sự giải quyết được triệt để các món nợ này. Bên cạnh đó, công tác quản trị ngân hàng còn chưa được ổn định do các sự thay đổi lớn về cả ban lãnh đạo và nhân viên sau sáp nhập, sự thiếu thốn về các nguồn lực khác. Về vốn chủ sở hữu, việc kinh doanh kém hiệu quả giai đoạn trước sáp nhập cũng đã gây ảnh hưởng ăn mòn vốn chủ trên thực tế nên khi sáp nhập, việc cơ cấu lại nguồn vốn hay tổng tài sản còn gặp nhiều khó khăn về việc đánh giá, kiểm soát và phân chia lại. Các NHTM sau sáp nhập, hợp nhất đều cố cắt giảm chi phí tối đa dẫn đến cả những mặt lợi và mặt hại cho việc ổn định
hoạt động kinh doanh.
Thứ ba, khó khăn trong việc định vị lại thương hiệu trên thị trường, chưa có chiến lược phát triển dịch vụ.
Trước sáp nhập hợp nhất, các ngân hàng đều có định vị thương hiệu riêng trên thị trường. Sau M&A, khi các thương hiệu này kết hợp với nhau có thể gây ra hiện trạng
nhầm lẫn cho khách hàng hoặc một ngân hàng có thương hiệu tốt hơn có thể bị ảnh hưởng tiêu cực từ việc kinh doanh thua lỗ trước đây của đối tác sáp nhập. Đối với chiến
lược phát triển dịch vụ, do có nhiều vấn đề cần nguồn lực khác để phân bổ nên sản phẩm,
dịch vụ vẫn chưa thực sự được chú trọng phát triển ngay lập tức, từ đó có thể dẫn đến việc không hài lòng ở khách hàng.
liệu hay đồng nhất hệ thống sử dụng. Nhân viên cũng sẽ mất thời gian và ngân hàng mất
thêm chi phí để đào tạo lại sử dụng công nghệ thông tin trong ngân hàng.
Thứ năm, khó khăn trong việc ổn định nguồn nhân lực sau sáp nhập, hợp nhất.
Cơ cấu hệ thống nguồn nhân lực vẫn còn tồn tại mâu thuẫn trong quản lý và văn hoá giữa các bên NHTM tham gia thương vụ M&A. Thường thì ngân hàng bị sáp nhập sẽ phải chịu nhiều thiệt thòi, bất lợi trong việc điều chỉnh lại số lượng nhân viên đặc biệt
là với bộ phận quản lý. Việc cắt giảm nhân viên dẫn đến bất ổn trong chính nội bộ, tạo ra sự lo lắng cho người lao động dẫn đến năng suất làm việc kém hiệu quả. Chính sách quản lý và đãi ngộ nhân viên sau sáp nhập cũng được thay đổi và gây ra sự xáo trộn trong cấu trúc bộ máy cũng như tinh thần làm việc của toàn thể nhân sự.
Thứ sáu, hệ thống pháp luật còn chưa đầy đủ và chặt chẽ cho hoạt động M&A lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam.
Hoạt động M&A trong lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam vẫn chưa có khung pháp
lý riêng vậy nên các NHTM khi thực hiện M&A vẫn còn nhiều vấn đề thắc mắc chưa được giải quyết và chưa thể chủ động thực hiện M&A đúng chuẩn với các bước ngay từ
giai đoạn đầu đến khi kết thúc. Các thông tư, quy định liên quan đến mua bán, sáp nhập ngân hàng vẫn còn nằm riêng lẻ trong các bộ luật khác nhau chứ chưa được tổng hợp lại
thành một bộ luật nhất định tạo nên sự rắc rối và tốn thời gian cho NHTM khi tìm kiếm và áp dụng.
b. Nguyên nhân
Thứ nhất, có rất nhiều khó khăn phát sinh ngoài kế hoạch mua bán sáp nhập.
Trong quá trình thực hiện sáp nhập, có rất nhiều vấn đề phát sinh và cần phải có hướng giải quyết nhanh chóng, tuy nhiên nguồn lực của ngân hàng lúc này lại chưa ổn định và còn có hạn. Về tình hình tài chính, việc sáp nhập một ngân hàng với nguyên trạng tình hình nợ xấu hay kinh doanh thua lỗ sẽ dẫn đến việc ảnh hưởng nhiều đến chính tình hình kinh doanh, bảng cân đối kế toán, chất lượng tín dụng của chính ngân hàng sau sáp nhập. Không phải lúc nào tất cả các thông tin về tình hình tài chính tiêu
Thứ hai, các NHTM tham gia M&A chưa chủ động xây dựng, đề xuất chiến lược
kinh doanh ngay từ giai đoạn đầu của thưong vụ.
Phần lớn các ngân hàng khi thực hiện sáp nhập đều chưa có kế hoạch cụ thể được
xây dựng từ đầu nên gặp phải tình trạng lúng túng, mất thời gian trong việc ổn định tình
hình. Giai đoạn tích hợp hoạt động vẫn chưa đạt hiệu quả cao và tiếp tục tốn kém nhiều chi phí, bộ máy vẫn còn cồng kềnh và còn để xảy ra tình trạng cạnh tranh nội bộ giữa các chi nhánh. Do đó mà hoạt động kinh doanh vẫn chưa có nhiều biến chuyển mới, các
hoạt động trong lĩnh vực chứng khoán, đầu tư vẫn còn kém hiệu quả, chủ yếu vẫn dựa vào nguồn thu chính từ hoạt động cho vay.
Thứ ba, thiếu minh bạch trong các vấn đề về báo cáo tài chính.
Thông tin về các khoản nợ xấu, tình hình về tài sản, nguồn vốn vẫn còn mập mờ,
chưa được thông tin đầy đủ và chính xác nhất tới đối tác nhận sáp nhập. Chỉ đến khi thương vụ hoàn tất, các con số cụ thể, chính xác mới được đánh giá, kiểm định, điều đó làm mất đi sự minh bạch trong quá trình sáp nhập và làm cho ngân hàng mất đi sự chủ động trong việc hoạch định kinh doanh giai đoạn tới.
Thứ tư, bản thân các ngân hàng thiếu kinh nghiệm trong hoạt độngM&A.
Hoạt động M&A lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam chưa được chuyên nghiệp từ các nhà tư vấn trong nước cho đến các bên đối tác tham gia thưong vụ. Các ngân hàng phải thuê các chuyên gia tư vấn M&A từ nước ngoài hỗ trợ thưong vụ vừa tốn kém chi phí cũng như nguồn lực, tuy vậy trong quá trình thực hiện thưong vụ vẫn phải vừa làm vừa tự rút kinh nghiệm nên hiệu quả chưa được cao. Từ việc thiếu kinh nghiệm dẫn đến những khó khăn không lường trước được từ việc tổng hợp thông tin chưa đầy đủ và chính xác về đối tác cho đến giai đoạn tích hợp hoạt động.
Thứ năm, hệ thống luật pháp còn chưa chặt chẽ.
Khung pháp luật cho hoạt động mua bán sáp nhập trong ngành ngân hàng tại Việt