4.4.1. Thành tựu đạt được
Thứ nhất, hệ thống ngành ngân hàng được củng cố, cơ cấu theo hướng tích cực,
phù hợp với xu thế.
Trong giai đoạn tái cấu trúc hệ thống ngân hàng từ năm 2011 đến 2015, nhiều thương vụ M&A đã diễn ra theo định hướng của NHNN và đã đạt được hiệu quả đáng kể cho toàn ngành. Hệ thống toàn ngành ngân hàng giảm số lượng các ngân hàng, từ đó giúp việc quản lý của cơ quan nhà nước được đảm bảo và chặt chẽ hơn. Các ngân hàng nhỏ, hoạt động kinh doanh không hiệu quả có thể ảnh hưởng đến an toàn hệ thống đã được sáp nhập, hợp nhất tạo thành ngân hàng có quy mô lớn hơn với hoạt động ổn định hơn, điển hình là thương vụ sáp nhập Habubank vào SHB năm 2011-2012 đã góp phần giải quyết tình trạng nợ xấu đáng báo động của Habubank và tránh các hệ luỵ khác cho toàn hệ thống. Tái cơ cấu hệ thống ngân hàng đã tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển lành mạnh của các NHTM giai đoạn sau.
Thứ hai, năng lực tài chính được cải thiện theo hướng lành mạnh hoá.
Tổng tài sản và vốn điều lệ của các NHTM sau M&A đều gia tăng rõ rệt như thương vụ hợp nhất giữa 3 ngân hàng: SCB, Ficombank và Tinnghiabank (năm 2011)
lệ tối thiểu theo quy định của NHNN đã nhanh chóng được thực hiện nhờ vào các thương
vụ mua bán cổ phần và hợp nhất sáp nhập giữa các ngân hàng. Giá trị tổng tài sản cũng tăng đáng kể sau sáp nhập giúp ngân hàng tăng trưởng về quy mô, thị trường, từ đó cải thiện được kết quả hoạt động kinh doanh, khả năng thanh khoản và các năng lực tài chính khác theo hướng tích cực và lành mạnh hơn giai đoạn trước. Hoạt động M&A diễn ra giúp các ngân hàng trước gặp tình trạng khó khăn đã dần cải thiện được các chỉ số tài chính về mức độ an toàn so với tương đương toàn ngành.
Thứ ba, tỷ lệ nợ xấu dần được kiểm soát.
Nhờ vào việc tích cực thực hiện các biện pháp xử lý nợ xấu, cơ cấu nợ và sự hỗ trợ từ NHNN mà tỷ lệ nợ xấu của các NHTM dần giảm xuống sau khi sáp nhập. Tỷ lệ nợ có khả năng mất vốn giảm xuống đáng kể trong khi nợ tiêu chuẩn tăng lên, đảm bảo được tình hình kiểm soát các nhóm nợ của ngân hàng. Nhờ có sự trợ giúp đáng kể về nguồn lực cũng như trợ giúp từ NHNN, các NHTM áp dụng đa dạng và hiệu quả các cách để giảm tỷ lệ nợ xấu và thu hồi nợ như SHB sau khi sáp nhập HBB đã xử lý nợ xấu
khá tốt khi giảm tỷ lệ này xuống chỉ còn xấp xỉ 2% năm 2017, hay HDBank sau sáp nhập DaiABank tỷ lệ nợ xấu cũng giảm đáng kể so với giai đoạn trước, xuống mức dưới
3%. Chất lượng tín dụng của hệ thống đã được cải thiện, đảm bảo an toàn hoạt động cho
toàn bộ các NHTM so với trước khi sáp nhập.
Thứ tư, chiến lược kinh doanh thay đổi và an toàn hơn.
Hậu sáp nhập, các NHTM thực hiện các chiến lược kinh doanh mới do có quy mô lớn hơn nên có lợi thế để đa dạng các sản phẩm, dịch vụ kinh doanh. Chiến lược kinh doanh mới này giúp đa dạng hoá nguồn thu nhập và đồng thời giảm thiểu rủi ro. Các NHTM đã giảm thiểu cho vay đối với bất động sản cũng như các hoạt động có nhiều
rủi ro khác và thay vào đó là đầu tư cho hoạt động kinh doanh bán lẻ, nâng cao chất lượng dịch vụ, công nghệ giúp gia tăng thị phần và đảm bảo nguồn thu. Ví dụ sau khi có nguồn vốn đầu tư từ Maybank, ABBank tiếp tục phát huy và chú trọng vào khách
qua từng năm từ 11% xuống còn 8% cho thấy SHB đang thay đổi đầu tư hướng tới đẩy mạnh hoạt động tín dụng với thu nhập hấp dẫn hơn.
Thứ năm, khả năng cạnh tranh giữa các NHTM trong hệ thống được nâng cao.
Sau khi thực hiện một thương vụ mua bán sáp nhập trong ngành ngân hàng, các NHTM tận dụng được tối đa hiệu quả kinh doanh thông qua việc gia tăng số lượng khách
hàng, chi nhánh mà tốn ít chi phí hơn, từ đó giúp nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường. Việc thực hiện sáp nhập, hợp nhất giữa các ngân hàng giúp giảm bớt đối thủ cạnh tranh cho chính ngân hàng tham gia thương vụ cũng như tận dụng được lợi thế của
các ngân hàng đó. Đối với các thương vụ mua bán cổ phần các NHTM, việc thu hút vốn
đầu tư và gia tăng quy mô tổng tài sản cũng như vốn điều lệ giúp các ngân hàng đó phát
triển mạnh mẽ hơn, trở thành các ngân hàng trụ cột của hệ thống (như BIDV, Vietcombank, Vietinbank) và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường tài chính - ngân hàng trong và ngoài nước.
Thứ sáu, tạo điều kiện cho các NHTM hợp tác và phát triển công nghệ, khoa học
và kinh nghiệm từ các TCTD nước ngoài.
Việc thực hiện M&A với các tổ chức tín dụng trên thế giới đã tạo cơ hội cho các NHTM Việt Nam nâng cao chất lượng khoa học công nghệ trong các sản phẩm, dịch vụ, học hỏi và áp dụng các tiên tiến kỹ thuật từ ngành tài chính ngân hàng ở những nước
phát triển hơn. Dưới sự hỗ trợ từ các đối tác, các ngân hàng Việt Nam còn được tiếp thu nhanh chóng các kinh nghiệm thực tế trong việc quản trị hoạt động ngân hàng sao cho đáp ứng được tiêu chuẩn quốc tế và hội nhập với thị trường tài chính hiện đại, tiên tiến trên toàn thế giới.
4.4.2. Hạn chế và nguyên nhâna. Hạn chế a. Hạn chế
Thứ nhất, các thương vụ M&A ngân hàng còn mới mẻ, chưa có quy trình cụ thể
sáp nhập NHTM còn gặp nhiều khó khăn do thiếu sự tư vấn chiến lược giàu kinh nghiệm
từ các tổ chức tư vấn M&A trong nước và việc thuê tư vấn từ nước ngoài thường mang theo chi phí khá cao và còn tồn tại rủi ro.
Thứ hai, các NHTM vẫn còn gặp khó khăn trong tình hình kinh doanh sau sáp nhập.
Trong giai đoạn tái cơ cấu ngân hàng, việc sáp nhập các ngân hàng nhỏ, hoạt động kinh doanh còn tồn đọng nhiều vấn đề dẫn đến việc sau khi thương vụ được hoàn thành, ngân hàng sẽ phải gánh một khoản nợ xấu tăng lên đột biến. Việc xử lý nợ xấu vẫn còn gặp rất nhiều khó khăn và trước mắt, các NHTM ưu tiên xử lý nợ trên “sổ sách”
chứ chưa thực sự giải quyết được triệt để các món nợ này. Bên cạnh đó, công tác quản trị ngân hàng còn chưa được ổn định do các sự thay đổi lớn về cả ban lãnh đạo và nhân viên sau sáp nhập, sự thiếu thốn về các nguồn lực khác. Về vốn chủ sở hữu, việc kinh doanh kém hiệu quả giai đoạn trước sáp nhập cũng đã gây ảnh hưởng ăn mòn vốn chủ trên thực tế nên khi sáp nhập, việc cơ cấu lại nguồn vốn hay tổng tài sản còn gặp nhiều khó khăn về việc đánh giá, kiểm soát và phân chia lại. Các NHTM sau sáp nhập, hợp nhất đều cố cắt giảm chi phí tối đa dẫn đến cả những mặt lợi và mặt hại cho việc ổn định
hoạt động kinh doanh.
Thứ ba, khó khăn trong việc định vị lại thương hiệu trên thị trường, chưa có chiến lược phát triển dịch vụ.
Trước sáp nhập hợp nhất, các ngân hàng đều có định vị thương hiệu riêng trên thị trường. Sau M&A, khi các thương hiệu này kết hợp với nhau có thể gây ra hiện trạng
nhầm lẫn cho khách hàng hoặc một ngân hàng có thương hiệu tốt hơn có thể bị ảnh hưởng tiêu cực từ việc kinh doanh thua lỗ trước đây của đối tác sáp nhập. Đối với chiến
lược phát triển dịch vụ, do có nhiều vấn đề cần nguồn lực khác để phân bổ nên sản phẩm,
dịch vụ vẫn chưa thực sự được chú trọng phát triển ngay lập tức, từ đó có thể dẫn đến việc không hài lòng ở khách hàng.
liệu hay đồng nhất hệ thống sử dụng. Nhân viên cũng sẽ mất thời gian và ngân hàng mất
thêm chi phí để đào tạo lại sử dụng công nghệ thông tin trong ngân hàng.
Thứ năm, khó khăn trong việc ổn định nguồn nhân lực sau sáp nhập, hợp nhất.
Cơ cấu hệ thống nguồn nhân lực vẫn còn tồn tại mâu thuẫn trong quản lý và văn hoá giữa các bên NHTM tham gia thương vụ M&A. Thường thì ngân hàng bị sáp nhập sẽ phải chịu nhiều thiệt thòi, bất lợi trong việc điều chỉnh lại số lượng nhân viên đặc biệt
là với bộ phận quản lý. Việc cắt giảm nhân viên dẫn đến bất ổn trong chính nội bộ, tạo ra sự lo lắng cho người lao động dẫn đến năng suất làm việc kém hiệu quả. Chính sách quản lý và đãi ngộ nhân viên sau sáp nhập cũng được thay đổi và gây ra sự xáo trộn trong cấu trúc bộ máy cũng như tinh thần làm việc của toàn thể nhân sự.
Thứ sáu, hệ thống pháp luật còn chưa đầy đủ và chặt chẽ cho hoạt động M&A lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam.
Hoạt động M&A trong lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam vẫn chưa có khung pháp
lý riêng vậy nên các NHTM khi thực hiện M&A vẫn còn nhiều vấn đề thắc mắc chưa được giải quyết và chưa thể chủ động thực hiện M&A đúng chuẩn với các bước ngay từ
giai đoạn đầu đến khi kết thúc. Các thông tư, quy định liên quan đến mua bán, sáp nhập ngân hàng vẫn còn nằm riêng lẻ trong các bộ luật khác nhau chứ chưa được tổng hợp lại
thành một bộ luật nhất định tạo nên sự rắc rối và tốn thời gian cho NHTM khi tìm kiếm và áp dụng.
b. Nguyên nhân
Thứ nhất, có rất nhiều khó khăn phát sinh ngoài kế hoạch mua bán sáp nhập.
Trong quá trình thực hiện sáp nhập, có rất nhiều vấn đề phát sinh và cần phải có hướng giải quyết nhanh chóng, tuy nhiên nguồn lực của ngân hàng lúc này lại chưa ổn định và còn có hạn. Về tình hình tài chính, việc sáp nhập một ngân hàng với nguyên trạng tình hình nợ xấu hay kinh doanh thua lỗ sẽ dẫn đến việc ảnh hưởng nhiều đến chính tình hình kinh doanh, bảng cân đối kế toán, chất lượng tín dụng của chính ngân hàng sau sáp nhập. Không phải lúc nào tất cả các thông tin về tình hình tài chính tiêu
Thứ hai, các NHTM tham gia M&A chưa chủ động xây dựng, đề xuất chiến lược
kinh doanh ngay từ giai đoạn đầu của thưong vụ.
Phần lớn các ngân hàng khi thực hiện sáp nhập đều chưa có kế hoạch cụ thể được
xây dựng từ đầu nên gặp phải tình trạng lúng túng, mất thời gian trong việc ổn định tình
hình. Giai đoạn tích hợp hoạt động vẫn chưa đạt hiệu quả cao và tiếp tục tốn kém nhiều chi phí, bộ máy vẫn còn cồng kềnh và còn để xảy ra tình trạng cạnh tranh nội bộ giữa các chi nhánh. Do đó mà hoạt động kinh doanh vẫn chưa có nhiều biến chuyển mới, các
hoạt động trong lĩnh vực chứng khoán, đầu tư vẫn còn kém hiệu quả, chủ yếu vẫn dựa vào nguồn thu chính từ hoạt động cho vay.
Thứ ba, thiếu minh bạch trong các vấn đề về báo cáo tài chính.
Thông tin về các khoản nợ xấu, tình hình về tài sản, nguồn vốn vẫn còn mập mờ,
chưa được thông tin đầy đủ và chính xác nhất tới đối tác nhận sáp nhập. Chỉ đến khi thương vụ hoàn tất, các con số cụ thể, chính xác mới được đánh giá, kiểm định, điều đó làm mất đi sự minh bạch trong quá trình sáp nhập và làm cho ngân hàng mất đi sự chủ động trong việc hoạch định kinh doanh giai đoạn tới.
Thứ tư, bản thân các ngân hàng thiếu kinh nghiệm trong hoạt độngM&A.
Hoạt động M&A lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam chưa được chuyên nghiệp từ các nhà tư vấn trong nước cho đến các bên đối tác tham gia thưong vụ. Các ngân hàng phải thuê các chuyên gia tư vấn M&A từ nước ngoài hỗ trợ thưong vụ vừa tốn kém chi phí cũng như nguồn lực, tuy vậy trong quá trình thực hiện thưong vụ vẫn phải vừa làm vừa tự rút kinh nghiệm nên hiệu quả chưa được cao. Từ việc thiếu kinh nghiệm dẫn đến những khó khăn không lường trước được từ việc tổng hợp thông tin chưa đầy đủ và chính xác về đối tác cho đến giai đoạn tích hợp hoạt động.
Thứ năm, hệ thống luật pháp còn chưa chặt chẽ.
Khung pháp luật cho hoạt động mua bán sáp nhập trong ngành ngân hàng tại Việt
4.5. Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động các Ngân hàng Thương mại
trong mua
bán sáp nhập
4.5.1. Định hướng mua bán và sáp nhập cho các NHTM
Khi hai hay nhiều ngân hàng sáp nhập với nhau, lợi ích sau sáp nhập đạt được xét trên dài hạn có thể lớn hơn giá trị phép tính cộng tài sản của các bên lại. Có rất nhiều
xu hướng M&A trong ngành ngân hàng được hướng tới như:
Các ngân hàng trong nước sáp nhập với nhau để tạo thành quy mô lớn hơn là phổ
biến nhất, đặc biệt là trong giai đoạn tái cơ cấu hệ thống. Các ngân hàng có quy mô nhỏ hợp nhất với nhau để tăng khả năng thanh khoản, mở rộng quy mô và tiếp cận được với số lượng khách hàng lớn hơn. Thường thương vụ được diễn ra trong trường hợp các ngân hàng này đang gặp vấn đề về tài chính, tỷ lệ nợ xấu cao, có thể gây ảnh hưởng đến
hệ thống nên sẽ bị tái cơ cấu lại hoặc tự nguyện sáp nhập để tăng quy mô và nhận được sự trợ giúp của NHNN. Đối với trường hợp ngân hàng nhỏ sáp nhập vào ngân hàng lớn,
đây là cơ hội để ngân hàng nhỏ nâng cao năng lực, tránh được nhiều rủi ro trong kinh doanh và ngân hàng lớn khai thác được hệ thống, phân khúc thị trường của ngân hàng nhỏ với chi phí hợp lý. Tuy nhiên, hình thức này sẽ gặp khó khăn trong việc tích hợp hoạt động vì sự khác biệt khá nhiều trong cấu trúc vận hành, hệ thống thông tin quản lý ngân hàng.
Các ngân hàng trong nước tìm kiếm đối tác chiến lược nước ngoài để thực hiện các thương vụ mua bán cổ phần, góp vốn điều lệ. Đây cũng là một hình thức được NHNN ủng hộ và tạo điều kiện khi nới lỏng room cho phép các nhà đầu tư nước ngoài sở hữu đến 30% vốn điều lệ của tổ chức tín dụng và giới hạn mức sở hữu tối đa 15%- 20% cho một nhà đầu tư chiến lược nước ngoài theo Nghị định 69/2007/NĐ-CP ngày 20/04/2007. Việc hợp tác với một đối tác nước ngoài sẽ hỗ trợ ngân hàng trong việc tăng
vốn điều lệ cũng như học hỏi kinh nghiệm quản lý, nâng cao hiệu quả hoạt động, phát triển công nghệ thông tin ngân hàng.
Việc lựa chọn hình thức mua bán sáp nhập tuỳ thuộc vào chiến lược phát triển, tình hình kinh doanh của ngân hàng trong từng thời kỳ dưới các yếu tố tác động của thị trường, chính sách của NHNN, Chính phủ. Trong tình hình ngành ngân hàng Việt Nam vẫn tiếp tục cơ cấu lại hệ thống để tăng khả năng cạnh tranh, tính lành mạnh, NHNN và Chính Phủ vẫn luôn tạo điều kiện để các thương vụ M&A được diễn ra tự nguyện, các ngân hàng thuộc diện tái cơ cấu hiện nay như Đông Á Bank, GPBank, CBBank,... có thể là mục tiêu M&A của các ngân hàng lớn và các ngân hàng nhỏ, gặp khó khăn trong việc tăng vốn sẽ cần nhanh chóng tìm đối tác để M&A.
Sau mua bán sáp nhập, đặc biệt là với hình thức sáp nhập, hợp nhất, các NHTM sẽ gặp khá nhiều khó khăn trước khi đi vào hoạt động, tăng trưởng ổn định. Nguyên nhân là do các ngân hàng nhỏ thường sẽ đem theo các vấn đề về tỷ lệ nợ xấu, tình hình nguồn vốn - tài sản bất ổn, khả năng thanh khoản,.. Như vậy sau khi sáp nhập hay hợp nhất, các NHTM sẽ tốn một khoản chi phí rất lớn ngoài thương vụ để giải quyết các vấn
đề trên. Để tránh trường hợp sau sáp nhập, các NHTM lại tiếp tục gặp khó khăn hơn