Từ thực tiễn hoạt động của một số NH nước ngoài, như việc cung cấp bộ sản phẩm trọn gói cho KH Vip của HSBC hay việc đẩy mạnh dịch vụ giao dịch trực tuyến tại Shinhan, có thể rút ra được một số bài học cho hệ thống NHTM Việt Nam trong việc phát triển DVPTD như sau:
Thứ nhất, cần đa dạng hóa danh mục phi tín dụng trên cơ sở áp dụng công nghệ hiện
đại cũng như nguồn nhân lực chất lượng cao, chuyên nghiệp để phục vụ tốt nhất nhu cầu của KH.
Thứ hai, các NHTM Việt Nam cần đẩy mạnh đầu tư và áp dụng công nghệ hiện đại vào phát triển DVPTD theo một quá trình liên tục nhằm tăng hiệu quả hoạt động, nâng cao khả năng cạnh tranh phù hợp với xu thế hội nhập quốc tế.
Thứ ba, đẩy mạnh công tác tiếp thị, quảng bá hình ảnh NH và sản phẩm dịch vụ tiện
ích nhằm thu hút KH. Bên cạnh đó, các NHTM Việt Nam cũng cần có chính sách chăm sóc KH tốt xử lý nhanh chóng và kịp thời các thắc mắc cũng như khiếu nại của KH sử dụng dịch vụ và thực hiện hiệu quả việc tra soát giao dịch.
Thứ tư, cần có chiến lược tuyển dụng, đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực để nâng cao trình độ nghiệp vụ và phù hợp với sự phát triển của DVPTD
Thứ năm, các NTHM Việt Nam cần tăng cường đầu tư mở rộng mạng lưới kênh phân phối của NH, nhằm đưa NH tới gần hơn với mọi KH trên cả nước, tạo điều kiện giúp KH thuận tiện hơn trong giao dịch.
Cuối cùng, các NH cũng cần quản trị rủi ro thông qua đầu tư hệ thống kiểm soát va quản trị rủi ro. Phân tách trách nhiệm chức năng và quyền hạn giữa bộ phận giao dịch và bộ phận kiểm soát để giảm thiểu rủi ro cũng như hạn chế tối đa các sai sót và gian lận có thể xảy ra.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Ở Chương 1, tác giả đã làm rõ khái niệm NHTM, sản phẩm dịch vụ của NHTM đặc biệt là dịch vị phi tín dụng, đặc trưng và các sản phẩm DVPTD của NHTM, đi sâu nghiên cứu những vấn đề xoay quanh việc phát triển DVPTD tại các NHTM, các tiêu chí đánh giá sự phát triển và các nhân tố ảnh hưởng đến sự phát triển đó, mới đây nhất là những tác động ban đầu của cuộc cách mạng 4.0 với sự ra đời của hàng loạt công ty Fintech. Ngoài ra Chương 1 cũng tìm hiểu được kinh nghiệm phát triển DVPTD tại một
số NHTM trên thế giới và rút ra bài học cho các NH tại Việt Nam.
Trên cơ sở hệ thống những lý luận cơ bản về DVPTD và phát triển DVPTD tại NHTM, Chương 2 sẽ đánh giá thực trạng và đưa ra kiến nghị cũng như giải pháp tại Chương 3.
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DỊCH VỤ PHI TÍN DỤNG TẠI NHTMCP Á CHÂU - CHI NHÁNH THĂNG LONG 2.1. KHÁI QUÁT VỀ NHTMCP Á CHÂU CHI NHÁNH THĂNG LONG 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển, đặc trưng hoạt động của ACB
2.1.1.1. Lịch sử ra đời
Vào những năm đầu thập niên 90 của thế kỷ trước, ACB ra đời khi nền kinh tế Việt Nam bắt đầu mở cửa, bởi một nhóm nhà giáo đã quyết định rời bục giảng để khởi nghiệp; thay vì thành lập doanh nghiệp hay kinh doanh, các nhà sáng lập ra ACB lúc bấy giờ chọn theo nghiệp NH. NH TMCP Á Châu chính thức được thành lập vào 13/05/1993 và được cấp giấy phép hoạt động kể từ ngày 24/04/1993. Thời điểm đó, ACB là một trong những NHTM cổ phần hàng đầu tại Việt Nam, có vốn điều lệ khi mới
thành lập lên tới 20 tỷ đồng với hệ thống mạng lưới chi nhánh rộng khắp và hơn 9.000 nhân viên làm việc, với nhiều loại hình sản phẩm, dịch vụ đa dạng.
NHTMCP Á Châu - chi nhánh Thăng Long (ACB - CN Thăng Long) được thành lập
vào ngày 22/0/2007 với giấy phép hoạt đông kinh doanh số 0301452948-030 do Tổng cục thuế TP Hà Nội cấp. Trụ sở đặt tại Tòa nhà ACB Office - số 10 Phan Chu Trinh, Trần Hưng Đạo, Hoàn Kiếm, Hà Nội. ACB - chi nhánh Thăng Long là một trong 4 chi nhánh của ACB tại Hà Nội, được thành lập với mục đích mở rộng mạng lưới kênh phân phối, tăng thị phần của ACB khu vực các quân trung tâm tại Hà Nội. Với khẩu hiệu “Ngân hàng của mọi nhà”, ACB chi nhánh Thăng Long hoạt động theo định hướng và chính sách chung của ngân hàng TMCP Á Châu: “Trở thành ngân hàng bán lẻ lớn nhất, hàng đầu Việt Nam”.
2.1.1.2. Đặc trưng hoạt động
Ngay từ những ngày đầu hoạt động, ACB xác định tầm nhìn là trở thành NHTMCP bán lẻ hàng đầu Việt Nam.
2.1.1.3. Quá trình phát triển
ACB luôn khẳng định vị thế của một NH hàng đầu tại Việt Nam trong suốt 25 năm hình thành và phát triển.
❖Giai đoạn 1993 - 1995
Đây là giai đoạn hình thành ACB. Giai đoạn này, xuất phát từ vị thế cạnh tranh, ACB
điểm thận trọng trong việc cấp tín dụng và cung ứng sản phẩm dịch vụ mới mà thị trường
chưa có.
❖ Giai đoạn 1996 - 2000
ACB là NHTM cổ phần đầu tiên của Việt Nam phát hành thẻ tín dụng quốc tế MasterCard và Visa .Năm 1999, ACB khởi động chương trình hiện đại hóa công nghệ thông tin NH; và cuối năm 2001, NH chính thức vận hành hệ NH lõi là TCBS (The Complete Banking Solution: Giải pháp NH toàn diện), chuyển từ mạng cục bộ sang mạng diện rộng. Năm 2000, ACB đã thực hiện tái cấu trúc hoạt động tại Hội sở theo định hướng kinh doanh và hỗ trợ. Tháng 6/2000, khi thị trường chứng khoán Việt Nam hình thành, ACB thành lập Công ty TNHH Chứng khoán ACB (ACBS), bắt đầu chiến lược đa dạng hóa hoạt động.
❖Giai đoạn 2001 - 2005
Năm 2003, ACB xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trong các lĩnh vực: huy động vốn, cho vay ngắn hạn và trung dài hạn, thanh toán quốc tế và cung ứng nguồn lực tại Hội sở. Năm 2004, Công ty Quản lý nợ và Khai thác tài sản Ngân hàng Á Châu (ACBA) được thành lập. Năm 2005, ACB và Ngân hàng
Standard Charterd (SCB) ký kết thỏa thuận hỗ trợ kỹ thuật toàn diện; và SCB trở thành cổ đông chiến lược của ACB, lắp đặt hệ thống máy ATM.
❖ Giai đoạn 2006 - 2010
ACB chính thức niêm yết tại Trung tâm Giao dịch Chứng khoán Hà Nội vào tháng 10/2006. Trong giai đoạn này, ACB tiếp tục chiến lược đa dạng hóa hoạt động, thành lập Công ty Cho thuê tài chính ACB (ACBL); cũng như tăng cường hợp tác với các đối tác nước ngoài (Công ty Open Solutions (OSI), Microsoft, Ngân hàng Standard Chartered, Tổ chức American Express và Tổ chức JCB); hoàn thành cơ bản chương trình
tái cấu trúc nguồn nhân lực; xây dựng Trung tâm dữ liệu dự phòng đạt chuẩn đặt ở tỉnh Đồng Nai. ACB còn đẩy nhanh việc mở rộng mạng lưới hoạt động, đã thành lập mới và đưa vào hoạt động 223 chi nhánh và phòng giao dịch. ACB đã được Nhà nước Việt Nam
tặng hai huân chương lao động và được nhiều tạp chí tài chính có uy tín trong khu vực và trên thế giới bình chọn là NH tốt nhất Việt Nam.
❖ Năm 2011
Theo Định hướng “Chiến lược phát triển của ACB giai đoạn 2011- 2015 và tầm nhìn
2020” được ban hành vào đầu năm, ACB nhấn mạnh chương trình chuyển đổi hệ thống quản trị điều hành phù hợp với các quy định pháp luật Việt Nam và hướng đến áp dụng các thông lệ quốc tế tốt nhất, ACB đưa vào hoạt động thêm 45 chi nhánh và phòng giao dịch.
❖ Sự cố năm 2012 và sự trở lại
Sự cố tháng 8/2012 đã tác động đáng kể đến nhiều mặt hoạt động của ACB, đặc biệt
là huy động và kinh doanh vàng. Thời điếm 2012, ACB là một trong những NH thương mại cổ phần mạnh nhất Việt Nam, với tổng tài sản được ghi nhận vào ngày 30/06/2012 là xấp xỉ 256 nghìn tỷ đồng. Sau sự cố, ngày 30/09/2012, con số này được ghi nhận còn lại khoảng 214 nghìn tỷ đồng và tròn 1 năm sau, đến ngày 30/06/2013, tổng tài sản của ACB còn lại khoảng 167 nghìn tỷ đồng, đồng nghĩa với việc hàng nghìn tỷ đồng đã bị rút khỏi ACB, cùng với đó vốn hóa thị trường chứng khoán Việt Nam đã bốc hơi 5,6 tỷ đồng .
Liền sau sự cố về các cựu lãnh đạo, một đòn mạnh nữa được giáng vào ACB khi NHNN yêu cầu các NH thương mại phải tất toán và chấm dứt việc huy động vàng của KH. Đây là yếu tố góp phần làm cho tổng tài sản của ACB sụt giảm và là nguyên nhân trực tiếp dẫn đến khoản lỗ trên 1.700 tỷ đồng của ACB trong quý 4/2012. Chính những nguyên nhân trên đã làm cho cấu trúc bảng cân đối tài sản của ACB có những thay đổi rất lớn.
Biểu đồ 2.1. Quy mô tổng tài sản NH TMCPẢ Châu giai đoạn 2011-2017
Đơn vị : tỷ đồng
300,000 250,000
Tuy nhiên ACB đã ứng phó tốt sự cố và nhanh chóng khôi phục toàn bộ số dư huy động tiết kiệm VND chỉ trong thời gian 2 tháng sau đó. ACB đã lành mạnh hóa cơ cấu bảng tổng kết tài sản thông qua việc xử lý các tồn đọng liên quan đến hoạt động kinh doanh vàng theo chủ trương của NH Nhà nước. ACB cũng thực thi quyết liệt việc cắt giảm chi phí trong 6 tháng cuối năm; bước đầu hoàn chỉnh khuôn khổ quản lý rủi ro về mặt quy trình chính sách; và thành lập mới 16 chi nhánh và phòng giao dịch.
❖Những năm gần đây
Những năm sau đó, đội ngũ ban lãnh đạo NH cùng với toàn bộ cán bộ nhân viên đã xây đắp lại ACB sang một trang mới. Cho đến nay, sau 5 năm biến cố, từ một ACB bị đảo lộn đã bật dậy nhanh chóng.
Năm 2014 ACB nâng cấp hệ nghiệp vụ NH lõi (core banking) từ TCBS lên DNA, thay thế hệ cũ đã sử dụng 14 năm. Hoàn tất việc thay đổi logo, bảng hiệu mặt tiền trụ sở
cho toàn bộ các chi nhánh và phòng giao dịch và ATM theo nhận diện thương hiệu mới.
Năm 2015, ACB hoàn thành các dự án chiến lược như : tái cấu trúc kênh phân phối, hình thành trung tâm thanh toán nội địa (giai đoạn 1), hoàn thiện phương thức đánh giá hiệu quả hoạt động đơn vị và nhân viên Hội sở; đồng thời cho khởi tạo và triển khai các
dự án NH giao dịch (transaction banking), NH ưu tiên (priority banking), quản lý bán hang... Nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.
Trong năm 2016, ACB đã hoàn thành theo tiến độ nhiều hạng mục của các dự án công nghệ để hỗ trợ hoạt động kinh doanh, vận hành và quản lý hệ thống, tiêu biểu như chuyển đổi hệ thống core chứng khoán ACBS; cải tiến các chương trình CLMS, CRM, ACMS, ELM, PASS để hỗ trợ việc tinh gọn quy trình nghiệp vụ; nâng cấp hệ thống các
máy ATM, website ACB, gia tăng tiện ích, dịch vụ thanh toán cho KH,.
2.1.1.4. Kết quả kinh doanh giai đoạn 2014 - 2017
2016 là năm của những kết quả kinh doanh khả quan với việc vượt kế hoạch lợi nhuận đề ra, ACB tiếp tục có một năm hoạt động hiệu quả khi lợi nhuận trước thuế của toàn Tập đoàn trong năm qua đạt 1.667 tỷ đồng, tăng 27% so với 2015 và đạt 111% kế hoạch cả năm đã đề ra. Các khoản thu nhập ngoài lãi tăng gần 100%, chủ yếu do cải thiện từ hoạt động kinh doanh ngoại hối và tăng thu phí dịch vụ (tăng 27% so với 2015).
Bên cạnh đó, dự phòng luôn được trích lập đầy đủ theo đúng quy định của NH Nhà nước. Dư nợ tăng nhanh nhưng tỷ lệ nợ xấu giảm mạnh từ 1,3% xuống còn 0,9% vào
cuối năm 2016, thấp nhất từ năm 2011 và tiếp tục được tập trung xử lý tích cực bằng nhiều biện pháp. Tỷ lệ nợ nhóm 2-5 cũng giảm mạnh từ 3,1% xuống còn 2,1%.
Biểu đồ 2.2. Kết quả kinh doanh toàn ACB giai đoạn 2014 -2017
Đơn vị : tỷ đồng 9000 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 2014 2015 2016 2017
■ Thu nhập lãi thuần ■ Lợi nhuận từ hoạt động dịch vụ ■ Lợi nhuận từ hoạt động khác
“Nguồn : Báo cáo tài chính công bố bởi NHTMCP Á Châu năm 2011-2017”
Năm 2017, ACB tăng thêm vốn điều lệ thông qua chia cổ tức bằng cổ phiếu 1.627 tỷ đồng. Số tiền sẽ dùng để mua sắm thêm tài sản cố định, xây dựng cơ bản, mua sắm công cụ dụng cụ phục vụ hoạt động của ACB và các chi nhánh, các dự án trong năm 2018 tổng cộng khoảng 1.392 tỷ đồng.Số lượng cổ phiếu tối đa dự kiến phát hành thêm là 162.673.713 cổ phiếu. Tỷ lệ tăng vốn bằng nguồn lợi nhuận giữ lại là 15%, theo đó cổ đông sở hữu 10 cổ phiếu hiện tại sẽ được nhận thêm 1,5 cổ phiếu mới. Cổ phiếu phát
hành thêm sẽ được tự do chuyển nhượng. Sau khi phát hành, vốn điều lệ sẽ được nâng từ 10.273 tỷ đồng lên 12.885 tỷ đồng.
Những kết quả kinh doanh trên cho thấy với những nỗ lực trong thời gian đây của ACB cho thấy NH đang dần quay trở lại quỹ đạo, lấy lại thời kỳ hoàng kim dẫn đầu top 5 NH cổ phần tư nhân lớn nhất về lợi nhuận.
Thứ nhất, về tình hình hoạt động năm qua của ACB, NH có các chỉ tiêu hoạt động cho vay, huy động, lợi nhuận tăng trưởng tích cực, trong đó tăng trưởng tín dụng cao hơn bình quân các NH tại TPHCM.
Chỉ tiêu 2015 2016 2017 Tốc độ tăng trưởng 2017/2016 2017/2015
Thứ ba, ACB đã xử lý nợ xấu tốt. Tỷ lệ nợ xấu về cuối 2016 là 0,88%; nợ nhóm 1 và 2 là 1,44%. Đặc biệt, ACB đã chú trọng yếu tố bền vững đi kèm xử lý nợ xấu là phân
loại nợ và trích lập dự phòng rủi ro, quỹ dự phòng rủi ro của ACB ở mức 127% so với quy mô tổng nợ xấu.
❖Những dự định và kế hoạch trong năm 2018
Năm 2018, dựa trên kế hoạch đạt được lãi 5.699 tỷ đồng trước thuế vào cuối năm, ACB cũng dự kiến sẽ chi trả cổ tức năm 2018 bằng cổ phiếu với tỷ lệ 30%. Tổng giá trị dự kiến là 3.740 tỷ đồng. Cũng trong năm nay, tại tờ trình về kế hoạch kinh doanh 2018,
ACB dự kiến tổng tài sản NH sẽ tăng 18% đạt 334.409 tỷ đồng vào cuối năm nay, tín dụng tăng 15% theo hạn mức quy định của NHNN. Vốn huy động từ tiền gửi KH tăng 18%, tỷ lệ nợ xấu kiểm soát dưới 2%, lợi nhuận trước thuế tập đoàn khoảng 5.699 tỷ đồng (gấp 2,14 so với năm 2017).
ACB cho biết, năm 2018 sẽ tiếp tục cải tiến chất lượng dịch vụ KH để cải thiện thu nhập phí; tiếp tục tập trung đẩy mạnh tăng trướng tín dụng bán lẻ; tái sắp xếp, mở rộng mạng lưới tại các địa bàn tiềm năng; đẩy nhanh tiến độ triển khai các dự án công nghệ thông tin để hỗ trợ hoạt động kinh doanh và vận hành, đảm bảo đúng tiến độ; nâng cấp ACB Mobile App và webstie, triển khai Digicard;..
2.1.2. Những kết quả về hoạt động kinh doanh của NH TMCP Á Châu - chi nhánh
Thăng Long giai đoạn 2015 - 2017.
Do đặc thù của NH TMCP Á Châu, mỗi chi nhánh và phòng giao dịch đều là kênh phân phối độc lập về kết quả hoạt động kinh doanh, khóa luận này tác giả sẽ đưa ra các nhận xét về kết quả hoạt động kinh doanh tại ACB - chi nhánh Thăng Long trong giai đoạn 4 năm gần đây.
Là một trong những chi nhánh tiêu biểu của ACB ở miền bắc cũng như gương mặt đại diện của NH tại Thủ đô Hà Nội, trong suốt 11 năm hình thành và phát triển, ACB chi nhánh Thăng Long luôn thực hiện nghiêm túc các định hướng và chính sách do ACB
đề ra, mở rộng và phát triển các loại hình sản phẩm dịch vụ mới, nâng cao uy tín, hình ảnh của NH đối với KH. Chất lượng cho vay và dịch vụ được kiểm soát chặt chẽ bằng cơ chế, quy trình nghiệp vụ hướng theo quy định của ACB cũng như các quy định của